Liderazgo

The Nine Types of Leader

Astraed

04 jul. 2023 — 15 min read

Descubre el funcionamiento interno de los distintos estilos de liderazgo, para que puedas jugar con tus puntos fuertes.

¿Cómo son los grandes líderes empresariales? Trabajadores, orientados al éxito, capaces de inspirar a otros para que les sigan... seguro. Pero eso es sólo una parte de la historia.

No todos los líderes están cortados por el mismo patrón, y eso es una buena noticia. Piensa, por ejemplo, en alguien que mantiene un control absoluto. Podría ser fantástica para una organización compleja y en expansión, pero esa misma persona no encajaría necesariamente en una organización creativa, donde la colaboración es clave.

Entonces, ¿qué tipo de líder es?

Entonces, ¿qué tipo de líder eres? Si lo sabes, podrás superar tus puntos débiles y buscar funciones que se ajusten a tus puntos fuertes. De ese modo, podrás aumentar tus posibilidades de éxito y conseguir esos puestos directivos con los que siempre has soñado.

En este resumen, aprenderás

por qué una crisis es como un caramelo para algunos líderes;
qué tipo de formación debe realizar cada nuevo recluta en Procter & Gamble; y
la razón por la que no todos los líderes necesitan ser más grandes que la vida.

Los líderes alfa son monarcas carismáticos y dedicados.
Es una calurosa noche de verano de agosto de 2015, y 2.000 espectadores entusiasmados ocupan sus asientos en Salzburgo para ver Il Trovatore de Verdi. Esta representación forma parte del festival anual de ópera de Salzburgo, y una de las mejores butacas del teatro de la ópera se ha reservado para Peter Brabeck-Letmathe, presidente de la mayor empresa alimentaria del mundo, Nestlé.
Nestlé ha patrocinado la representación.
Nestlé ha patrocinado el festival, y Brabeck-Letmathe está allí oficialmente como representante de la empresa. Al igual que en otros actos a los que asiste, su presencia capta la atención de la gente: cautiva a la gente tanto como cualquier tenor famoso, sin necesidad de hacer nada dramático.
Brabeck-Letmathe es un líder Alfa, encantador, seguro de sí mismo y llamativo. Su fuerte personalidad ha desempeñado un papel clave en la dirección de una empresa con unas ventas anuales de 60.000 millones de libras esterlinas.
Siempre sabrás cuándo estás en presencia de líderes alfa. Como verdaderos monarcas, se comportan como si fueran las personas más importantes de la sala. Inspiran, claro, pero también intimidan. Los empleados están pendientes de cada sílaba que pronuncian y se preocupan por complacerles.
Los alfas creen firmemente en su poder.
Los Alfas creen firmemente en sí mismos y gobiernan en consecuencia, con un control absoluto. Este estilo puede parecer egoísta, pero los alfas necesitan ese nivel de confianza porque suelen dirigir empresas multinacionales con amplias carteras. Sencillamente, no hay tiempo para dudas ni para gobernar por consenso.
Los alfas se centran en el futuro. Saben que se necesita tiempo para construir un reino, y no temen esperar. Esto les lleva a invertir en investigación y desarrollo que amplíen aún más sus carteras.
Bajo la dirección de Brabeck-Letmathe, Nestlé dedicó 25 años a desarrollar el sistema de preparación de café Nespresso. Hoy se ha convertido en un elemento básico de hogares y oficinas.
Por tanto, los alfas se comprometen a largo plazo y también son competitivos. Esto significa que a menudo permanecen en una empresa durante décadas, ascendiendo con el tiempo.
Pensemos de nuevo en Brabeck-Lethathe. En 2015 llevaba casi 50 años en la empresa. Nestlé había sido el trabajo de su vida.
Pero la era del alfa está llegando a su fin. A medida que la era de la globalización se desvanece, los imperios empresariales pierden atractivo. En su lugar, estamos entrando en una era en la que los beneficios de la inclusividad son cada vez más evidentes. La mayoría de los consejos de administración cuestionan ahora los estilos de liderazgo autocráticos.
La mayoría de los consejos de administración cuestionan ahora los estilos de liderazgo autocráticos.
Si eres un alfa y quieres seguir liderando en el mundo laboral contemporáneo, tienes que relajarte y ser más colaborativo. Delega, escucha a los consumidores y a las partes interesadas, y mantendrás tu lugar en el trono a la vez que sigues el ritmo de las nuevas prácticas empresariales.
Los líderes solucionadores son los duros superhéroes que necesitas en una crisis.
La Sra. Moya Greene llevaba sólo seis semanas en su nuevo cargo de directora general del Royal Mail británico cuando se produjo una crisis. El viernes anterior a un fin de semana festivo, se enteró de que podría no haber suficiente liquidez para pagar la próxima nómina.
Por suerte, Greene es una Fixer. La contrataron para sacar a Royal Mail del borde del colapso, como había hecho con Canada Post y Transport Canada. Así que Greene canceló sus planes de fin de semana y se arremangó. Cuando la oficina volvió a abrir el martes por la mañana, ya tenía un plan para resolver los problemas inmediatos de liquidez.
Los solucionadores son geniales en una crisis. Se sienten atraídos por las situaciones que parecen completamente desesperadas y nada les gusta más que saltar al fuego y encontrar la manera de apagarlo.
Necesitas un solucionador cuando tu empresa se enfrenta a una amenaza existencial: tal vez su infraestructura ha fallado, o su base de clientes ha desaparecido de la noche a la mañana.
Los solucionadores actúan con rapidez en situaciones de crisis.
Los solucionadores actúan con rapidez y no temen los riesgos. Ante su emergencia de liquidez, Greene se la jugó. Pidió una prórroga al mayor acreedor de Royal Mail. Esto alertó a algunos empleados de que la empresa se encontraba en una situación financiera desesperada. El pánico podría haber estallado en cualquier momento.
Pero la apuesta de Greene dio resultado. Consiguió que la apoyaran y los empleados reconocieron que era la única persona que podía salvar sus puestos de trabajo.
Los solucionadores, como Greene, tienen un don para simplificar asuntos complejos. Saben detectar los puntos de presión cruciales y centrarse en ellos. Todo lo demás pasa a un segundo plano.
Para ver un ejemplo de cómo funciona esto en la vida real, echemos un vistazo a otro solucionador, Sir Christopher Bland. Llegó a la presidencia de BT -una importante empresa británica de telecomunicaciones- cuando la empresa luchaba bajo el peso de una deuda de 28.000 millones de libras. Su solución encajaba en una ordenada lista de tareas con sólo cuatro puntos de acción. De este modo, todos los miembros de su equipo se centraron en las acciones críticas.
¿Esto hizo a Bland popular entre el personal? No necesariamente. Pero a los solucionadores no les suele importar. A diferencia de los alfas, no se centran en los sentimientos de los empleados. Quieren tener éxito, no ser populares. Y si esto significa recortar salarios o puestos de trabajo, que así sea.
Cuando la empresa por fin se estabiliza, siguen adelante, listos para el siguiente reto y la siguiente emergencia.
Los líderes vendedores son comunicadores expertos que entienden a los clientes.
Seis años después de comenzar su carrera de marketing en el gigante farmacéutico Eli Lilly, Sidney Taurel consiguió un trabajo que muchos otros probablemente rechazarían. Su nueva misión consistía en pasar tres meses llamando a clínicas de todo Ohio para hablar a los médicos de los productos de la empresa.
Esa breve etapa como vendedor perfeccionó los conocimientos de Taurel sobre los productos y le mostró exactamente lo que necesitaban sus clientes. Veinte años después, Taurel era el director ejecutivo de Lilly. Su profundo conocimiento de la gama de productos de la empresa, junto con su capacidad para comunicarse con los clientes, resultó ser una poderosa combinación que transformó a un vendedor en un líder.
El auge de la industria de servicios ha allanado el camino a una nueva raza de líderes: los Vendedores. En una época en la que la reputación de una empresa está siempre a merced de la cobertura mediática, ser un hábil comunicador es un activo importante.
Algunas empresas globales incluso incluyen la comunicación en la descripción estándar del puesto. Piensa en Procter & Gamble, por ejemplo. Esta empresa vende de todo, desde pañales hasta detergente en polvo, y todos y cada uno de sus nuevos empleados deben recibir una formación básica en ventas y marketing.
Quizás por eso hay tantos antiguos alumnos de P&G entre los altos directivos de otros sectores, como Fabrizio Freda en la empresa de fragancias Estée Lauder o Allison Kirkby en Telia, un importante proveedor de telecomunicaciones.
Estos líderes han superado el mayor lastre de un vendedor: ser encasillado. Si eres un vendedor que quiere ascender, tendrás que distanciarte de tus antecedentes de la misma forma que un ingeniero o un científico nunca tendrían que hacerlo.
Muchos reclutadores y miembros de consejos ven las ventas como una ocupación ligera. Rara vez piensan en las cualidades que exige: resistencia, confianza, capacidad de persuasión. Para convencer a un director general de que eres digno de ocupar un lugar en la cima, tendrás que diversificar tu conjunto de habilidades.
Taurel, de Lilly, se centró en las finanzas, por ejemplo. Cuando dirigía la filial brasileña de la empresa, tuvo que renegociar las condiciones de las líneas de crédito con los proveedores, que estaban paralizando la empresa debido a la inflación. Sus soluciones financieras hicieron sostenible la división agrícola y demostraron que Taurel era algo más que un mero experto en marketing.
Si eres vendedor, no sientas que tus ambiciones de liderazgo son una quimera. Los vendedores comprenden las necesidades de los clientes más profundamente que cualquier otro tipo de líder. En un mercado abarrotado y muy influido por las redes sociales, esto es muy valioso.
Los líderes fundadores son visionarios impulsados que prosperan ante un reto.
Es verano de 2015. En la sala VIP de Virgin Atlantic del aeropuerto de Heathrow, los veraneantes disfrutan del bufé, mientras los ejecutivos repiquetean en sus portátiles. Se hace el silencio cuando Sir Richard Branson, fundador del Grupo Virgin, entra en la sala. Estrecha la mano del personal y desaparece por una puerta lateral para hablar del vuelo inaugural de Virgin Atlantic de Londres a Detroit.
Aquí estaba un empresario haciendo lo que mejor sabe hacer: lanzar algo nuevo.
Branson es la quintaesencia del Fundador. Es creativo y poco convencional. Llevaba vaqueros a las reuniones mucho antes de que se convirtieran en el uniforme de Silicon Valley, y su afición por la diversión no le ha impedido construir un imperio que abarca teléfonos móviles, hoteles y servicios bancarios.
Los fundadores son las estrellas de rock del mundo empresarial. Famosos y ricos, son perseguidos por los medios de comunicación, que adoran sus payasadas y su éxito. Les encanta asumir riesgos, y tienen un cierto glamour que deslumbra a otros tipos de liderazgo.
Sus historias capturan la imaginación popular: he aquí a alguien que tuvo una idea brillante y la desarrolló hasta convertirla en un producto ganador y un negocio próspero. En ese viaje, acumulan seguidores, colegas leales que se animan a trabajar a su lado. Y también atraen a una buena cantidad de fans, personas que los idolatran.
Pero detrás de todo este brillo y glamour hay años de duro trabajo de un visionario. Puede que los fundadores tengan un impulso inquebrantable, pero éste surge de su pasión por sus productos. Una vez que han establecido sus imperios, es esta pasión la que les mantiene en el trono, incluso cuando hay lucrativas opciones de compra sobre la mesa.
Para un fundador, la riqueza está bien, pero no es tan importante como vivir el sueño.
Dado que los fundadores tienen una visión clara y no están interesados en trabajar para otro, a menudo se sienten motivados para lanzar Startups. Y se implican emocionalmente en ellas. Esto puede hacer que a un fundador le resulte difícil seguir adelante, incluso cuando ha llegado el momento.
Pero una vez que la empresa está establecida y se han agotado todas las posibilidades de innovación, es inevitable que a los fundadores les pique el gusanillo. Sobresalen en el ámbito de la innovación, no en la rutina de limitarse a dirigir una máquina empresarial que funciona bien.
Los líderes de Scion continúan los legados familiares.
En septiembre de 1982, Jean-François Decaux tuvo que hacer llamadas de negocios desde un teléfono público de Hamburgo. Puede parecer incongruente: al fin y al cabo, su padre dirigía una empresa de enorme éxito. Si vives en Europa, casi seguro que has oído hablar de ella: JCDecaux. Vende publicidad exterior.
Pero el padre de Decaux le dijo al joven que no había sitio para él en la rama francesa de la empresa. El joven se propuso demostrar su valía a su padre. Había aprendido alemán en la escuela, así que se fue a Hamburgo con el objetivo de expandir JCDecaux en el país vecino.
Casi 40 años después, Decaux es codirector ejecutivo de la empresa. En 2019, JCDecaux obtuvo unos ingresos netos de 266 millones de euros.
Líderes que se incorporan a una empresa familiar. Su oportunidad se hereda. Pero viene acompañada de la enorme presión de seguir construyendo el legado que han creado sus padres y abuelos.
Los scions son líderes que se incorporan a una empresa familiar.
Los Scions no sólo heredan sus cargos, sino que también adquieren amplios conocimientos históricos. Es este bagaje el que guía sus estrategias empresariales. Cuando Decaux llamó al alcalde de Hamburgo desde aquella cabina telefónica, le planteó exactamente el mismo modelo de negocio que su padre había desplegado por Francia, Bélgica y Portugal. Convenció al alcalde de Hamburgo para que aceptara un contrato de veinte años. Poco después, sus dos hermanos hicieron lo mismo en Italia y España.
Contar con vástagos inyecta nuevas perspectivas a una empresa, y eso favorece la longevidad. La generación de más edad puede acomodarse fácilmente a las prácticas empresariales establecidas. Y su obstinación puede ser un lastre en el mercado contemporáneo, con sus tendencias en constante evolución.
Por ejemplo, a finales de los 90, los hermanos Decaux tuvieron que convencer a su padre de que era hora de empezar a adquirir empresas más pequeñas. Esto iba en contra de todo lo que creía su padre. Pero los hermanos se dieron cuenta de que si no compraban esas empresas, lo harían sus competidores, y entonces la empresa familiar se vería desplazada del mercado.
Puede ser duro ocupar el lugar de un padre de éxito y, si eres un descendiente, puedes esperar algunas críticas de quienes no tienen el beneficio de las oportunidades heredadas. Pero si aceptas tu papel de heredero de la empresa y aprendes de tus predecesores, te ganarás la reputación de gran líder, no sólo de alguien cuyo único activo es un nombre famoso.
Los líderes enamorados combinan un profundo conocimiento del sector con pasión.
Es sábado por la mañana y el gimnasio de Nueva York está a reventar. Decenas de fanáticos del fitness se estiran y se esfuerzan al ritmo de una música enérgica y, en el centro de todo, el instructor Joey González dirige una clase con su característico e inigualable entusiasmo. González no está aquí porque lo necesite; está aquí porque le encanta el fitness. Le gusta tanto que sigue trabajando como entrenador en Barry's Bootcamp los sábados, aunque sea el director ejecutivo de la empresa.
Catorce años antes de llegar a la cima, González se unió a Barry's como socio. Su amor por la buena salud le inspiró para convertirse en instructor de fitness y, con el tiempo, ascendió hasta dirigir la cadena de gimnasios de rápido crecimiento. Para González, Barry's no es sólo un trabajo: es una forma de vida. Y esa profunda conexión con su profesión hace de González un líder Lover.
Los amantes complementan la profesionalidad con una profunda inversión emocional en su causa. Su pasión les diferencia de los líderes que no tienen esa conexión personal. Cuando un amante habla de sus productos o servicios, su amor brilla. Nadie puede dejar de sentirse cautivado.
Esto convierte a los amantes en promotores ideales de sus empresas. Son auténticos; creen de verdad en lo que hacen. Cuando los amantes se comunican con clientes potenciales o partes interesadas, su mensaje está tan impregnado de esa creencia que la gente se siente obligada a subir a bordo.
Por eso los líderes amantes suelen encabezar anuncios publicitarios, como Jim Koch, que disfruta apareciendo en anuncios de la empresa Sam Adams, la compañía de la marca de cerveza que cofundó.
A menudo, los amantes se convierten en líderes tras transformar una afición en una carrera de éxito. González es un ejemplo de esta tendencia. Esto significa que la gente como él está viviendo su sueño, por lo que es menos probable que cambien de sector. Como resultado, son sólidos y leales.
Dado que su interés por el sector normalmente comenzó antes de que trabajaran en él, los amantes han acumulado un profundo conocimiento sobre el campo. Se trata de un rico bagaje, de incalculable valor para cualquier responsable de la toma de decisiones.
Si eres un amante que quiere convertirse en líder, tienes que demostrar que tu entusiasmo mejora el rendimiento empresarial. Al fin y al cabo, para liderar hace falta algo más que amor. Tendrás que gestionar tu pasión, sobre todo en una crisis, cuando se necesita una cabeza despejada.
Pero si eres capaz de gestionar tu pasión, tendrás que ser capaz de hacerlo.
En el año 2000, Ajay Banga se trasladó a Nueva York para ocupar un puesto en la empresa de banca de inversión Citigroup. Se trataba de un trabajo muy bien pagado en una reputada institución de Wall Street, pero Banga tenía problemas con cosas realmente sencillas. No podía conseguir un teléfono móvil ni alquilar un apartamento, por ejemplo. ¿Por qué? Porque este recién estrenado banquero neoyorquino carecía de historial crediticio en Estados Unidos.
Este aprieto le abrió las puertas de un nuevo mundo.
Este aprieto abrió los ojos de Banga a los retos de estar financieramente excluido de la sociedad. Así que, cuando Banga se convirtió en presidente y director ejecutivo del gigante de los servicios financieros Mastercard en 2010, decidió luchar por la igualdad financiera. Se sintió impulsado a hacer del mundo un lugar mejor.
Los activistas como Banga no limitan sus responsabilidades simplemente a lo que es bueno para sus empresas. Utilizan sus empresas como trampolines para el impacto social y medioambiental. Como los amantes, se apasionan por su misión. Pero sus ambiciones son globales y a largo plazo.
Banga utilizó el alcance internacional de Mastercard para asociarse con gobiernos y organizaciones internacionales de desarrollo. Esto le permitió adaptar los programas financieros a las necesidades de las poblaciones locales. En Egipto, por ejemplo, su empresa desarrolló un método para que las mujeres recibieran los pagos de la pensión alimenticia directamente en sus tarjetas. De este modo, podían evitar el estigma de identificarse como divorciadas en las sucursales bancarias.
Banga puso en marcha 750 programas de inclusión financiera en 80 países. Bajo su dirección, Mastercard ganó 500 millones de nuevos clientes. Este aumento masivo de la cuota de mercado hizo felices a las partes interesadas y, al mismo tiempo, la empresa de Banga se mantuvo fiel a su visión de apoyar a las comunidades vulnerables.
Cuando los activistas son también fundadores, pueden hacer del impacto social un valor fundamental de su empresa desde el principio.
Esto es algo que hace la empresa de ropa para actividades al aire libre Patagonia . Dona el 1% de todas sus ventas a causas medioambientales. También permite que el personal asista a protestas por el clima incluso durante su horario laboral: de hecho, Patagonia cierra sus tiendas para ello.
Los líderes inteligentes comprenden que ya no basta con maximizar los beneficios, sobre todo si quieren atraer a millennials con talento que buscan algo más que un sueldo. Las comunidades esperan ahora que las empresas tengan conciencia social y sean responsables con el medio ambiente. Todo esto significa que la era de los activistas ha comenzado de verdad.
Los líderes de los diplomáticos navegan con calma por necesidades complejas y contrapuestas.
Hasta 2018, Dame Helen Ghosh fue directora general del National Trust, la organización benéfica británica que mantiene los espacios públicos. Con su vasta colección de fincas notables y miles de acres de tierra, el National Trust es una parte mucho mayor de la vida de un británico medio que cualquier empresa pública.
La gestión de un patrimonio tan vasto requiere un equipo enorme: 14.000 empleados, 65.000 voluntarios, un consejo de 36 personas y un consejo de 12 personas. Pero eso no es todo. También hay familias que legan sus propiedades al fideicomiso, junto con ayuntamientos e incluso grupos de interés locales, que tendrán sus propias opiniones sobre cómo se utilizan los activos.
El trabajo de Ghosh consistía en conciliar las demandas de cada una de estas personas.
Una organización que se enfrenta a tantas partes interesadas requiere un tipo especial de líder, capaz de actuar con moderación y reflexionar profundamente. Los Diplomáticos son ideales cuando hay que equilibrar el asesoramiento de expertos con las demandas de partes diversas, interesadas y, sobre todo, ruidosas.
La mayoría de los Diplomáticos son Líderes.
En esencia, el papel de Ghosh consistía en escuchar a las partes interesadas y luego tomar decisiones. Inevitablemente, muchas de ellas suscitaron fuertes críticas. La gente decía que era un error poner cojines en el suelo de las grandes casas para que la gente pudiera empaparse del ambiente, o pagar un precio superior por las tierras de labranza del Distrito de los Lagos.
Pero en cada decisión que tomaba, Ghosh se esforzaba por encontrar el consenso.
Los diplomáticos buscan soluciones integradoras. Utilizan su avanzada capacidad de escucha para recabar información y pruebas de las partes interesadas, y luego buscan medidas que beneficien a la mayoría. Esa capacidad de tener en cuenta a todos hace que los diplomáticos sean valiosos en los lugares de trabajo que luchan por la equidad.
A menudo, los diplomáticos son nombrados para puestos de autoridad por sus colegas. Por ejemplo, pueden combinar dos funciones: las de socio de una empresa y las de su director ejecutivo.
David Sproul se encontraba en esta situación cuando pasó a desempeñar la función directiva en Deloitte. En 2002, Sproul ayudó a negociar la venta de una parte de su anterior empresa -Arthur Andersen- a Deloitte. En esta operación, representó los intereses de cientos de colegas y socios de Andersen.
Durante su mandato en la cúpula de la empresa, Sproul siempre encontró tiempo para hablar de los valores compartidos con sus compañeros. Se mantuvo profundamente conectado con sus intereses, al tiempo que equilibraba las necesidades generales de la empresa.
Diplomáticos.
Los diplomáticos pueden no ser rápidos ni carismáticos. Sin embargo, su enfoque del liderazgo basado en la ligereza les permite fomentar la colaboración y promover una identidad empresarial compartida.
El mensaje clave de estas Conclusiones es el siguiente:
Al igual que las personas, las empresas son diversas y experimentan cambios continuos. Por ello, las distintas organizaciones se benefician de diferentes estilos de liderazgo en diferentes etapas de su vida. Los líderes que comprenden sus propias fortalezas, debilidades y personalidades reconocen qué tipo de empresa se beneficiará más de su estilo de liderazgo particular. Esta habilidad beneficia tanto a las empresas como a los propios líderes.
Aquí tienes algunos Consejos Accionables:
Si quieres ser un líder, debes ser un líder.
Si quieres formar parte de la próxima generación de líderes, prepárate para enfrentarte a retos formidables. Los líderes humanos -el noveno tipo de líder- están orientados al futuro. Conocedores del mundo digital y dispuestos a experimentar en entornos empresariales que cambian rápidamente, son brillantes en la resolución de problemas. También son expertos en mitigar el impacto social y medioambiental de sus organizaciones.
Para convertirte en este tipo de líder, tienes que reconocer que las decisiones que tomas tienen un impacto en la sociedad; y también tendrás que aprender a fomentar la rentabilidad y la sostenibilidad, simultáneamente.
Otro paso importante es comprometerte con la inclusión y la comunicación clara. Se trata de crear un lugar de trabajo centrado en el ser humano. Reconoce que las personas que trabajan en tu empresa son su principal activo. Generan soluciones empresariales, seguro, pero también actúan como defensores de tu empresa.
Para convertirte en un líder humano, tienes que pensar en la empresa, el medio ambiente, la sociedad y las personas, todo al mismo tiempo. Puede que sea difícil, pero éste es el futuro.