La próxima revolución de la productividad

Las empresas llevan casi 20 años rediseñando sus procesos. Para muchas empresas, unir numerosas tareas y datos fragmentados en procesos empresariales multifuncionales ha tenido un impacto sustancial en términos de ahorro de costes, reducción del tiempo de ciclo y mejoras en el servicio. Sin embargo, muchas empresas que adoptaron la revolución de la reingeniería ahora se están estrellando contra un muro. Afortunadamente, están surgiendo los medios para atravesar ese muro. Gracias al desarrollo de nuevas tecnologías para usar y compartir funciones a través de Internet, la frontera ya no es el proceso, sino las actividades empresariales que componen cada proceso, desde fijar el precio de un producto hasta emitir una factura, evaluar el riesgo de los clientes individuales y priorizar las posibles características de un nuevo producto en desarrollo.

Cada vez es posible diseñar muchas actividades empresariales como componentes de software tipo Lego que se pueden montar y desmontar fácilmente. El principal responsable es arquitectura orientada a los servicios , una forma relativamente nueva de diseñar e implementar el software que apoya una actividad empresarial. Lo mejor de la SOA es que permite acceder a las actividades (o a los procesos creados a partir de esas actividades) mediante Internet, ahora omnipresente, de forma estandarizada. Ya sea que las capacidades que componen una actividad sean manuales, totalmente automatizadas o intermedias, el diseño basado en SOA del software subyacente o la interfaz electrónica de usuario permite convertir la actividad en un servicio web de facto. Esta transformación hace que sea mucho más fácil compartir actividades discretas y procesos completos internamente, comprarlos o venderlos externamente, delegar su ejecución en proveedores o clientes y actualizar y mantener los sistemas de TI.

Dicho esto, existen obstáculos para utilizar la SOA de esta manera. Una es la falta de un estándar universal: los vendedores y los sectores utilizan actualmente diferentes versiones de SOA. Sin embargo, esto no es un problema importante, ya que los sistemas que utilizan esas distintas versiones pueden conversar entre sí sobre la mayoría de las actividades. Además, todo apunta a que la SOA se convertirá en un estándar supervisado por un órgano de gobierno de profesionales. «El mundo avanza rápidamente en esa dirección», afirma Mark Baciak, arquitecto tecnológico sénior de Microsoft, pionero en el trabajo de SOA en el gigante del software y en varios de sus grandes clientes.

Un obstáculo mayor es conocido: la brecha entre los líderes corporativos y sus departamentos de TI. Los directores ejecutivos han tendido a ver la SOA simplemente como la próxima gran novedad que están impulsando sus directores de TI y a suponer que también acabará costando una fortuna sin ofrecer beneficios proporcionales. En parte por este miedo y en parte porque los CIO no han entendido o han tenido problemas para explicar lo que hace posible la SOA, la mayoría de los directores ejecutivos han autorizado a sus departamentos de TI a desplegarla de forma limitada, para mejorar y reducir el coste de mantenimiento del software que sustenta los procesos existentes. Como resultado, la mayoría de las empresas que han adoptado la SOA la han aplicado sin replantearse primero el diseño de sus negocios. Esta omisión significa que han pasado por alto el mayor valor de la SOA: la oportunidad de crear estructuras organizativas mucho más centradas, eficientes y flexibles.

La mayoría de las empresas que han adoptado una arquitectura orientada a los servicios la han aplicado sin replantearse primero el diseño de sus negocios.

Las empresas con las que hemos trabajado y que solo han aplicado la SOA después de rediseñar sus operaciones han eliminado enormes cantidades de software redundante, han obtenido importantes ahorros de costes gracias a la simplificación y automatización de los procesos manuales y han realizado grandes aumentos de productividad. Harvard Pilgrim Health Care, la aseguradora, pudo trasladar las actividades no estratégicas o no esenciales, como la gestión de las prestaciones de farmacia y el diagnóstico de enfermedades, a empresas que las desempeñan mejor. La empresa de telefonía móvil de Motorola identificó recientemente formas de estandarizar los procesos que antes eran propietarios de sus centros de llamadas de servicio al cliente, lo que les permitía compartir software y reducir sus costes operativos anuales colectivos en millones de dólares. Y en un caso de prueba que ayudó a Baciak a vender Microsoft en SOA, el gigante del software invirtió 1,25 millones de dólares en un proyecto de SOA que redujo el coste anual de mantenimiento de un conjunto de sistemas de TI en más de 3 millones de dólares.

Sin embargo, lograr esos avances requiere un cambio radical en las técnicas de mejora de las operaciones. En esencia, exige la transformación de las empresas de colecciones de operaciones propias a un conjunto de actividades estándar de plug-and-play.

El valor de la arquitectura orientada a los servicios

Durante los últimos 25 años, los rápidos avances en el diseño y las prácticas de TI y operaciones revolucionaron la forma en que las organizaciones hacían negocios y generaron enormes aumentos de productividad. La adopción generalizada de métodos de mejora de la calidad, como la gestión de la calidad total y Six Sigma, redujo los residuos y los defectos. Aprovechar la tecnología de la información, la reingeniería y otras técnicas de rediseño de procesos ayudó a las organizaciones a eliminar algunas tareas e integrar otras que estaban atrapadas en silos funcionales. El resultado fueron procesos mucho más eficientes e interfuncionales para la adquisición de suministros, la recepción y el cumplimiento de los pedidos, la fabricación de productos, la prestación de servicios, la entrega de ofertas a los clientes, etc. En conjunto, estas innovaciones han ayudado a las empresas a reducir los costes en cientos de millones (a veces incluso miles de millones) de dólares, a reducir los tiempos de entrega de los pedidos en un 50% o más y a aumentar significativamente la calidad.

Sin embargo, en su mayor parte, la reingeniería ha implicado reformular los procesos y los sistemas de información que los respaldan en un formato propietario, en lugar de estandarizado, es decir, personalizado para las organizaciones individuales. Estos diseños hacen que sea difícil y caro para las empresas compartir, consolidar y cambiar los procesos. Por ejemplo, no puede extraer el proceso de gestión logística de pedidos de FedEx y los sistemas informáticos que lo sustentan (ni ningún componente del proceso o los sistemas) y conectarlos a otra empresa. Esa limitación ha dificultado que FedEx integre las numerosas empresas de logística que ha adquirido.

No puede simplemente destruir el proceso de gestión de pedidos de una empresa y conectarlo a otra empresa.

El diseño patentado, junto con las limitaciones tecnológicas que existían hasta hace poco, han mantenido las actividades constitutivas de un proceso dentro de él. Por lo tanto, las actividades no podían compartirse fácilmente entre los procesos o las empresas. El resultado: prácticamente todas las grandes empresas sufren una enorme duplicación de actividades; siguen creando y realizando cientos de tareas no esenciales que lo ideal sería subcontratar; y gastan cantidades exorbitantes en proyectos de TI para respaldar operaciones redundantes y no estratégicas y actualizar los procesos principales.

Imagínese si un fabricante de automóviles diseñara sus motores y todas las piezas de apoyo (alternador, radiador, bomba de combustible, batería, etc.) de modo que fuera imposible sustituir una pieza sin sustituir todo el sistema. Ese es el estado de los procesos empresariales en la gran mayoría de las empresas: son operaciones monolíticas respaldadas por un software que no es fácil de reemplazar pieza por pieza, especialmente si utilizan paquetes de software «empresarial» multifuncionales. El simple hecho de sustituir una calculadora de precios, por ejemplo, requiere una cantidad absurda de tiempo y dinero.

Una de las razones por las que la reingeniería se centró en crear mejores procesos propietarios es que hace 20 años, en los primeros días de la revolución del rediseño de los procesos, Internet no era lo que es hoy: una red informática omnipresente que permitía a las organizaciones de todos los tamaños, ya sea en Minneapolis o Bombay, conectarse de forma fácil y económica a los mismos módulos de software. La única manera de compartir los precios, las cuentas por cobrar, el marketing, las ventas y otras capacidades que estaban automatizadas o que al menos tenían interfaces de usuario electrónicas era crear o arrendar una red privada; para la mayoría de las empresas, eso no tenía sentido desde el punto de vista económico.

Hasta esta década también faltaban métodos de diseño de sistemas informáticos que permitieran compartir las capacidades a través de Internet como servicios web. Esa es la esencia de la SOA: proporciona directrices que permiten a los desarrolladores de software diseñar sistemas en fragmentos independientes de código de ordenador, cada uno de los cuales especifica los resultados críticos, las métricas de rendimiento y las interfaces entre una actividad discreta y otros servicios. Pensemos en un servicio web que un fabricante instaló para comprobar los códigos postales de sus campañas de marketing por correo directo. El resultado especificado fue «validar el código postal», es decir, asegurarse de que los correos no se entregaran mal. Los dos indicadores clave de este servicio eran la tasa de precisión de los correos (determinada por el número devuelto por códigos postales incorrectos) y la frecuencia con la que el software encontraba el código postal correcto para los correos devueltos. Las interfaces especificadas incluían las de los servicios de «actualizar la dirección del cliente» y «gestionar el correo devuelto».

Cuando el software se diseña de esta manera y se coloca en una intranet o Internet, cualquier persona que utilice SOA (cualquier unidad de negocio de una empresa y cualquier cliente o proveedor) puede conectar el mismo software o acceder de forma remota. Cinco divisiones pueden utilizar la misma calculadora de precios, lo que elimina la necesidad de cinco sistemas distintos. Subcontratar actividades no esenciales se hace extremadamente fácil. Estos atributos hacen que el software basado en SOA sea muy superior tanto al software personalizado que admite los procesos propietarios como a los llamados paquetes de software empresarial «listos para usar».

El check-in de un avión es un buen ejemplo de cómo es este nuevo mundo. Una interfaz estándar permite a los pasajeros facturar los vuelos en sus ordenadores personales, en un quiosco electrónico del aeropuerto o a través de un representante del servicio de atención al cliente mediante una consola. Al cliente no le importa lo que suceda detrás de la interfaz (quién suministre las funciones y cómo), siempre y cuando obtenga un resultado satisfactorio. Si la aerolínea puede encontrar una organización que pueda obtener el resultado requerido a un coste menor, simplemente tiene que comprar y conectar ese servicio. Y cuando llega un proveedor superior, la aerolínea puede desconectar fácilmente el servicio existente y conectar el nuevo. Esto no es ciencia ficción; al menos una de las principales compañías aéreas ya lo está haciendo. Sin embargo, la realidad es que una función compleja, como el check-in de un vuelo, no es solo una actividad o servicio, sino un conjunto de varios que se pueden cambiar de forma independiente o reutilizar en otras funciones.

Lamentablemente, pocas empresas utilizan la SOA para crear organizaciones más productivas y centradas o para reducir los costes mediante la eliminación de operaciones y tecnologías duplicadas. No van a revisar el diseño fundamental de sus operaciones.

Repensar las operaciones

Convertir las empresas en empresas listas para usar es más fácil que rediseñar en algunos sentidos y más difícil en otros. Es más fácil porque no tiene que hacerse a lo grande: los proyectos individuales de SOA suelen tener un alcance y una duración mucho más pequeños, y se amortizan más rápido que los proyectos de reingeniería. Es más, convertir una empresa en un conjunto de actividades poco relacionadas no requiere que se revisen o eliminen los sistemas monolíticos de planificación de los recursos empresariales o de gestión de las relaciones con los clientes. Por el contrario, cuando se coloca SOA encima de ellos, se desbloquea su lenguaje propietario y los hace más accesibles.

Entrar en el mundo del plug-and-play es más difícil que la reingeniería, ya que requiere cambios operativos y tecnológicos más profundos: que las divisiones compartan sus operaciones y software, que las empresas subcontraten mucho más que ellas y que las unidades de negocio trasladen las operaciones a los clientes y proveedores. De hecho, los gerentes deben adoptar un enfoque completamente nuevo en el diseño de las operaciones, que comience con una nueva unidad de análisis operativo, el nivel en el que los solucionadores de problemas operativos de la empresa diagnostican y resuelven los problemas operativos.

A finales del siglo XIX, la unidad de análisis era la tarea del trabajador, cuya eficacia mejoraron los estudios de Frederick Taylor sobre el tiempo y el movimiento. Unos sesenta años después, con la llegada del ordenador central, la unidad clave pasó a ser el departamento. Luego, a finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, cuando los ordenadores y las redes internas baratos permitían a las empresas conectar los departamentos de forma económica, pasó a ser un proceso multifuncional. En la era de Internet y la SOA, la unidad de análisis no es la de una empresa manera de llevar a cabo sus operaciones; es la principal propósito o deseado resultado de cada actividad, sin importar cómo se lleve a cabo esa actividad. Por ejemplo, cada empresa tiene un proceso de nómina interno o subcontratado con el propósito fundamental de pagar a los empleados. Otras actividades comunes son captar los pedidos de los clientes, garantizar el suministro, pronosticar la demanda y planificar la reposición. Desde una perspectiva de una milla de altura, las operaciones de una gran empresa típica comprenden de cinco a siete áreas, de 20 a 40 actividades, de 150 a 350 capacidades y más de 1000 subcapacidades.

Uno de los mayores desafíos a la hora de identificar las duplicaciones en el trabajo y la tecnología es que las mismas actividades o actividades similares suelen recibir nombres diferentes, incluso dentro de la misma empresa. Definir las operaciones de una empresa en términos de los resultados o propósitos de sus actividades ayuda a resolver ese problema. Permite a los gerentes, diseñadores de operaciones y tecnólogos ver con claridad absoluta el trabajo (las operaciones y la tecnología de apoyo) que las unidades de su empresa, sus clientes y sus proveedores están duplicando. Luego pueden identificar qué actividades son estratégicas porque ofrecen una ventaja competitiva y deberían mantenerse internamente, cuáles podrían ofrecerse como servicios a otras empresas, cuáles deberían subcontratarse y cuáles de las que se mantienen necesitan reforzarse.

Solo con este tipo de visión atómica los ejecutivos pueden fijar prioridades para las iniciativas que mejoren las operaciones y la tecnología de apoyo. El método es bastante sencillo. Lo llamamos análisis de capacidades empresariales.

Realización de un análisis de las capacidades empresariales

El primer paso consiste en dibujar un diagrama de las actividades, capacidades y subcapacidades de su empresa. Al colaborar con las personas que dirigen un área determinada de la empresa, debe describir sus operaciones en términos de resultados o propósitos fundamentales. Es más fácil decirlo que hacerlo porque las personas están acostumbradas a describir el trabajo que realizan («Le enviamos al cliente una factura en la que se solicita el pago puntual») y cómo lo hace («Comprobamos el pedido con nuestra factura. Luego llamamos al cliente para preguntarle quién debe recibir la factura y cómo debemos enviarla. El día de vencimiento, comprobamos si nos han pagado».). No están acostumbrados a hablar de su propósito o resultado fundamental («facturar al cliente» o «cobrar el pago al cliente»).

La siguiente tarea consiste en describir las capacidades fundamentales que respaldan la mayoría de las actividades empresariales, incluidas todas las principales. Para el área «generar demanda», los directores de una empresa de servicios financieros enumeraron tres actividades: gestionar las relaciones con los socios, comercializar productos y servicios y vender productos y servicios. Luego les preguntamos qué capacidades eran compatibles con cada una. Crearon siete, por ejemplo, para vender productos y servicios: gestionar los pedidos, gestionar las ventas, gestionar las ventas gestionadas de forma inmediata, configurar los precios de los productos, gestionar los contratos, cualificar a los clientes potenciales y realizar inteligencia empresarial. En total, se necesitaron unas tres semanas para definir las capacidades y subcapacidades de toda la empresa.

Tras trazar las actividades de sus operaciones y las capacidades que implica llevarlas a cabo, es el momento de identificar las actividades más importantes para el éxito de su empresa y de evaluar el estado de todas las actividades. Si el equipo ejecutivo tiene un conocimiento general de lo que impulsa los ingresos y la rentabilidad de la organización, la primera tarea normalmente solo tarda de dos a cuatro semanas. Sin embargo, incluso si los ejecutivos están de acuerdo con los impulsores, podría resultarles valioso compartir sus percepciones con otras personas de la organización (directores de funciones, gerentes de atención al cliente y trabajadores), así como con los clientes, socios y proveedores.

Como este ejercicio difiere radicalmente de los métodos de mejora de las operaciones que se utilizan ampliamente en la actualidad, le sugerimos empezar de a poco (con uno o dos grupos de capacidades en una parte específica de la empresa) para aclimatar a los directores funcionales, que deben desempeñar un papel central en el esfuerzo. Esto pondrá a prueba su mentalidad, les hará pensar en lo que deberían o no deberían crearse los sistemas basados en la SOA y les ayudará a entender la magnitud de los cambios organizativos que se avecinan. Por lo general, estos esfuerzos iniciales, que solo requieren un par de personas a tiempo completo, pueden identificar oportunidades sustanciales de mejora en un plazo de seis a 10 semanas.

Existen tres criterios básicos para determinar qué actividades son más importantes para su empresa, cuáles tienen capacidades subyacentes que deben mejorarse y cuáles son candidatas a convertirse en servicios web:

Valor empresarial.

• ¿La actividad (o las capacidades que la ofrecen) diferencian a su empresa de la competencia, influyen en gran medida en que los clientes le compren y se mantengan leales, o impulsan una medida clave de rendimiento, como el coste de fabricación, la calidad del producto o el tiempo de comercialización de los nuevos productos?

Rendimiento actual.

• ¿El rendimiento de las capacidades subyacentes de una actividad es excelente, incoherente o deficiente en términos de las necesidades de su empresa y en relación con las de la competencia? ¿Cuánta inversión es necesaria para elevar el rendimiento al nivel requerido? ¿El aumento del rendimiento justificaría la inversión?

Previsibilidad.

• ¿Los resultados que ofrece una actividad (en términos de coste, tiempo, calidad, etc.) son intrínsecamente predecibles o no? La respuesta a esa pregunta es importante porque si los resultados son muy impredecibles, será difícil automatizar la actividad (o al menos su interfaz de usuario). Si no se puede automatizar según las directrices de la SOA, será difícil compartirlo con otras divisiones o cederlo a los clientes o proveedores.

Un aspecto importante de la previsibilidad es que algunas actividades tienen resultados intrínsecamente más impredecibles que otras. Las empresas en línea como Amazon tienen actividades de pedido de clientes muy predecibles: cuando un cliente hace un pedido en línea y proporciona la información requerida (como el nombre, la dirección, la selección de productos y el número de tarjeta de crédito), Amazon sabe con certeza que el cliente se ha comprometido con este pedido específico. Por el contrario, una consultora de gestión tiene problemas para predecir con precisión cuántos clientes dirán que sí a sus propuestas y si un cliente en concreto quiere exactamente lo que ofrece la propuesta.

Los directivos que lideran el esfuerzo de su empresa ahora pueden utilizar los resultados de este análisis para elaborar un mapa térmico: un diagrama que muestra todas las actividades de la empresa e identifica las que son fundamentales y las que deben mejorarse. Por supuesto, las capacidades en las que hay que centrarse primero son las personas con bajo rendimiento, cuyo valor para la empresa es alto. (Consulte la exposición «Identificar sus principales prioridades»).

Identificar sus principales prioridades

Este mapa térmico enormemente simplificado del área de «satisfacer la demanda» de una empresa incluye cinco actividades: gestionar la atención al cliente, planificar la gestión

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Tras poner a prueba un análisis de las capacidades en una pequeña parte de sus operaciones, una empresa de distribución estadounidense multimillonaria decidió crear un mapa térmico de todo su negocio. En concreto, quería saber qué capacidades eran fundamentales para cumplir el mandato de su principal proveedor de mejorar drásticamente la satisfacción de los minoristas y los consumidores que compraban los productos del proveedor. El análisis analizó las vastas operaciones de la empresa en unas 20 actividades y 140 capacidades. Tras preguntar a los directivos de esas áreas sobre el valor, el rendimiento y la previsibilidad de cada una, identificaron tres actividades con un total de 14 capacidades como las principales candidatas de mejora: las que tienen la mayor relación calidad-precio, los resultados más predecibles y el peor rendimiento. Como 14 eran demasiados para abordarlos a la vez, decidieron preguntar a los minoristas cuáles pensaban que deberían ser las prioridades. Surgieron tres capacidades: corregir la mala gestión logística de los pedidos para que los envíos correctos lleguen a los minoristas correctos en el momento adecuado; ofrecer a los minoristas suficiente material de marketing para persuadir a los consumidores de que compren los accesorios del distribuidor; y hacer un seguimiento de las ventas de los productos con más rigor para ayudar a los minoristas a eliminar más rápidamente a los que tienen un mal desempeño.

En ese momento, el distribuidor analizó en profundidad las personas, los procesos y la TI de las tres actividades. La solución para mejorar la gestión logística de los pedidos consistía en capacitar a los minoristas para que utilizaran la tecnología existente; la automatización era la respuesta para el seguimiento de las ventas de los productos. No todas las soluciones identificadas eran nuevas. Por ejemplo, algunos directivos llevaban mucho tiempo presionando a la empresa para que instalara software de información sobre los productos para apoyar la gestión y la distribución del material de marketing, pero no fue hasta que se realizó el análisis de las capacidades que el argumento empresarial para hacer la inversión pareció convincente.

Solo después de abordar estas tres prioridades, el distribuidor volvió a las 11 restantes. Aunque su programa de mejora general sigue siendo un trabajo en progreso, la satisfacción de los clientes ya ha aumentado sustancialmente.

Una lección de esta historia es que el mapa de calor es estrictamente una herramienta para identificar las prioridades. Al ofrecer una visión general de todas las actividades de una empresa, puede ayudar a los directivos de la organización a ponerse de acuerdo sobre las prioridades de un programa de mejora, pero los directivos deben pensar detenidamente en cuántas puede emprender la empresa de forma realista a la vez. De lo contrario, puede que el programa no vaya a ningún lado rápido. Una segunda lección es que la automatización, incluida la implementación de la SOA, es un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Cabe destacar que el distribuidor decidió qué automatizar y dónde aplicar el SOA solo después de haber elegido las capacidades cuya mejora era más fundamental para lograr su objetivo empresarial.

Crear un nuevo modelo operativo

Con el mapa térmico de las actividades en la mano, los directivos dispondrán de gran parte o la mayoría de la información que necesitan para diseñar un nuevo modelo operativo. Puede que quieran investigar un poco más, por ejemplo, para comprobar si actividades aparentemente similares en dos áreas son realmente iguales, comprobar si ya existe un proceso estándar o entender qué tan entrelazadas (o independientes) están las actividades. Si están satisfechos de tener una visión precisa de todas las actividades, los gerentes pueden clasificarlas en una o más de las siguientes categorías:

principal:

• actividades que la empresa debería mantener internamente y que deberían ser la principal prioridad de los programas para mejorar las operaciones y la tecnología

compartido:

• actividades que se pueden compartir con otras divisiones

desplazado:

• actividades que se pueden transferir a clientes, proveedores o especialistas operativos

automatizado:

• actividades cuyas capacidades (o al menos cuyas interfaces de usuario) puedan automatizarse para convertirlas en servicios web

Por lo general, descubrimos que hasta un 20% de las actividades son principales y que entre el 25 y el 50% de todas las actividades se pueden compartir o transferir a partes externas. El CIO de un fabricante pensó inicialmente que solo dos divisiones tenían sistemas de datos de marketing y servicios de suscripción redundantes, pero finalmente descubrió que 12 divisiones sí. Al consolidarlos en un sistema basado en SOA que los 12 pudieran compartir, se redujo el presupuesto anual de suscripción de tecnología y datos en 40 millones de dólares, permitió a la empresa redistribuir 63 de los 70 empleados que inicialmente apoyaban los 12 sistemas e hizo que el nuevo sistema fuera accesible a las divisiones que antes no podían permitirse un sistema.

Un análisis de las capacidades empresariales realizado en 2000 ayudó a Charles Baker, el entonces nuevo CEO de Harvard Pilgrim, a darse cuenta de que podía transferir el 40% de las operaciones de la aseguradora a otras compañías que podrían desempeñarlas mejor. El mapa de calor mostraba, por ejemplo, que una de las capacidades más importantes de la empresa era identificar a los suscriptores que se encontraban en las primeras etapas o que corrían un alto riesgo de desarrollar enfermedades crónicas como la diabetes y las enfermedades cardíacas. Detectar a estas personas a tiempo permitiría a Harvard Pilgrim inscribirlas en programas de cuidados preventivos o de control de enfermedades antes de que sus afecciones se agravaran. Eso, sin embargo, requería una tecnología sofisticada de minería y análisis de datos que pudiera analizar las reclamaciones y otro tipo de información. Al darse cuenta de que carecía de la tecnología y la experiencia analítica, la aseguradora trasladó esas actividades a un especialista externo.

Al final, Harvard Pilgrim decidió centrar su atención y sus recursos en mejorar las capacidades distintivas que ofrecen una ventaja competitiva: el servicio de atención al cliente, la creación de nuevos productos, la fijación de precios de los seguros de salud (servicios actuariales), la contratación de médicos para que participen en su red, la venta a grupos grandes y el marketing directamente a los asegurados individuales. Hicieron que expertos externos se hicieran cargo de la gestión de las prestaciones de farmacia, varios programas de gestión de enfermedades, la gestión de la salud conductual y el procesamiento de las reclamaciones. Con la ventaja de los resultados del análisis de capacidades, la empresa podría explicar con precisión lo que espera que entreguen sus docenas de contratistas en términos de calidad, coste, volumen y duración del ciclo y, así, podría hacer un seguimiento detallado de su éxito a la hora de lograrlo. Tres organizaciones financieras distintas y sus sistemas se consolidaron en una sola.

Gracias en parte al análisis de las capacidades empresariales, la racionalización de sus operaciones por parte de Harvard Pilgrim ha dado sus frutos. La aseguradora, que estuvo al borde de la quiebra en el año 2000, ahora tiene números negros, tiene una gran cantidad de clientes leales y ha recibido en repetidas ocasiones los principales premios o clasificaciones por la calidad de sus servicios y la satisfacción de los clientes.

Como esperamos que ya haya quedado muy claro, la creación de un nuevo modelo operativo no comienza con la creación o la compra de software SOA. De hecho, ese es el último paso, uno que solo debe dar después de haber identificado las actividades principales de su empresa y haber determinado cuáles tienen capacidades o interfaces que se pueden informatizar. Si bien no hay dos empresas iguales, sabemos de algunas que reducen sus presupuestos anuales de TI en un 20% al dejar la decisión de automatización para el final.

Crear o comprar software SOA debería ser el último paso, no el primero, para crear un nuevo modelo operativo.

Sin embargo, una vez que haya identificado las actividades principales cuyos resultados son predecibles por naturaleza, debería actuar con ahínco para aplicar la SOA. Aunque su instalación puede resultar tan cara como cualquier aplicación de software grande, la inversión valdrá la pena. El software basado en SOA normalmente se puede actualizar en menos de la mitad del tiempo que se necesita para otros programas. Al fin y al cabo, puede simplemente conectar el nuevo módulo sin revisar el software de las actividades relacionadas.

Obstáculos para crear negocios plug-and-play

Gartner, la firma de investigación y consultoría de TI, informa que más de la mitad de los sistemas de misión crítica que las empresas crearon en 2007 se basaban en los principios de la SOA y prevé que la cifra superará el 80% en 2010. Sin embargo, cambiar al mundo de la SOA no será nada fácil. La adopción de este nuevo modelo requiere una nueva mentalidad para quienes han estado en el nexo entre la mejora de los procesos y la tecnología. Lo comparamos con el cambio que tuvieron que hacer los arquitectos e ingenieros a mediados del siglo XIX tras la llegada de los dos mayores avances tecnológicos de la construcción de ese siglo: los ascensores eléctricos y de acero de alta resistencia. Tardaron 30 años en darse cuenta de que estos grandes avances les permitían construir rascacielos.

De manera similar, los avances en la tecnología de redes y las técnicas de creación de software están provocando una revolución en la forma en que se diseñan las operaciones. Sin embargo, la mayoría de los directivos siguen utilizando el modelo operativo del siglo XX: siguen definiendo sus actividades y procesos de forma personalizada y propietaria, y siguen creando software de forma que significa que hay que desechar sistemas enteros cuando hay que sustituir una pieza.

Los líderes de las empresas son otro obstáculo para el cambio. Muchos ven los debates sobre la SOA como debates técnicos arcanos que no tienen por qué preocuparles. Son cualquier cosa menos eso. Las decisiones sobre qué capacidades empresariales eliminar o transferir a los clientes, los proveedores y las empresas de subcontratación no deben dejarse en manos de las divisiones operativas. Nuestra experiencia ha demostrado que muchos jefes de división y sus subordinados directos tienen problemas para dejar de lado las actividades; o sobreestiman su importancia o temen que compartirlas o subcontratarlas ponga en peligro el rendimiento de la unidad. En consecuencia, el CEO debe participar activamente a la hora de decidir qué trabajo realizar internamente, qué duplicaciones eliminar y qué trabajo transferir a personas ajenas. El CEO puede y debe ahorrarse el proceso y los detalles técnicos, pero al final del día, es el principal arquitecto empresarial.

Las nuevas formas de crear software, combinadas con una red de ordenadores que puede distribuir los módulos de forma instantánea en cualquier parte del mundo, ofrecen a los ejecutivos herramientas sin precedentes para crear operaciones flexibles y ultraeficientes. Los líderes empresariales que estén dispuestos a ser pioneros en los negocios plug-and-play impulsarán el próximo gran salto en la productividad empresarial.