La próxima frontera del juicio: en todas las empresas

(Larry Prusak, Brook Manville y Tom Davenport están trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, cada uno de nosotros escribirá artículos en este blog para poner a prueba ideas e invitar a opinar a medida que avance la investigación.)

Mientras Tom Davenport, Larry Prusak y yo hablamos con la gente sobre nuestras investigaciones actuales, recibimos un amplio apoyo a su tesis central: que el buen juicio no solo es algo que se exige a las personas que ocupan puestos de liderazgo, sino que es algo que debe estar integrado en las organizaciones en su conjunto. Hemos estado identificando las claves para reforzar el juicio organizacional y asegurarnos de que se basa e informa a todas las mentes activas de la empresa.

Pero la verdad es que el desafío del juicio es aún más amplio que eso. A menudo, el juicio debe ser ejercido conjuntamente por varias partes, que tal vez ni siquiera se reconozcan a sí mismas como miembros del mismo equipo o parte de la misma empresa.

He aquí un ejemplo sencillo pero convincente. A principios de este otoño, El New York Post corrió una historia garantizó causar problemas entre los padres preocupados por la calidad de la educación de sus hijos en las escuelas públicas. Describía la propia solicitud del periódico en virtud del Ley de libertad de información para conocer las calificaciones de desempeño del Departamento de Educación de Nueva York de los aproximadamente 12 000 maestros de escuelas públicas municipales de su sistema. Al parecer, la Federación Unida de Maestros se opuso inmediatamente a esa solicitud (lo que provocó una pelea muy conocida entre el sindicato y el entonces director de la escuela, Joel Klein). Un acompañante artículo de opinión de Brian Rafferty, padre de la ciudad de Nueva York (y miembro del Consejo de Educación Comunitaria de Queens), denunció la voluntad del Sindicato de anteponer los intereses de su hijo a los de los maestros con bajo rendimiento y su intención de «mantenerlos [a él y a su esposa] en la oscuridad» mientras trataban de tomar una decisión informada sobre la escuela pública el año que viene.

La historia, que al parecer tiene eco en otros distritos escolares del país, no es más que una salva más en la guerra de la reforma educativa (presentada recientemente en la película Esperando a Superman— no se lo pierda). Pero más allá del debate más limitado sobre los derechos de los sindicatos contra los de los superintendentes y los de los padres en la educación pública, el incidente plantea cuestiones más amplias en la toma de decisiones, cuando las diferentes partes interesadas deben participar y estar satisfechas, y la información disponible para cualquiera de ellas es cada vez más transparente para las demás. El problema es mucho más profundo que el prima facie cuestión de qué parte debería tener el derecho a tomar decisiones relacionadas con la educación de un niño. Como sociedad, queremos que se tomen esas decisiones bueno— y reconocemos que ninguna de las partes que decida únicamente según su agenda y cuente únicamente con su información lo hará de manera óptima.

Los empresarios reconocerán que esto es un desafío creciente en nuestra economía interconectada. En un mundo de cadenas de valor virtuales y subcontratación de varias partes, ¿cómo podemos aplicar el buen juicio? Juicio, por supuesto, es lo que se necesita cuando todos los hechos que se pueden reunir no hacen que una decisión sea obvia. Pensemos en los debates en curso —que ahora están siendo objeto de litigio— sobre el derrame de petróleo de BP y los tres «socios» que tuvieron que trabajar juntos para perforar y tapar el pozo (BP, TransOcean, Halliburton); ¿cómo deberían haber tomado la decisión entre ellos de seguir adelante con la última fase de la perforación?

Consideremos ahora la sentencia conjunta implicada en un proceso de cocreación, mediante el cual las empresas colaboran con los clientes u otros socios para lanzar nuevas ofertas al mercado. Nadie diría que el diseño de un nuevo producto no implica o no debe implicar un juicio sensato. Pero reconocemos que la pregunta correcta no es «¿cómo negociamos quién de nosotros decide?» — sino más bien, «¿cómo combinamos y alineamos nuestros conocimientos y puntos de vista para lograr el máximo valor?»

Hoy en día, el conocimiento se reúne y agrega para crear valor de formas cada vez más interrelacionadas e incluso estructurales entre las diferentes organizaciones y grupos. En esas condiciones, la toma de decisiones es complicada incluso cuando solo requiere un análisis de los hechos. Es mucho más complicado cuando demasiadas incógnitas, o la dificultad de equilibrar prioridades contrapuestas, llevan una decisión al ámbito del juicio. Si queremos gestionar mejor las iniciativas a gran escala, nuestros modelos tendrán que ir más allá de lo necesario para informar las medidas individuales, o incluso organizativas. Tendremos que permitir el juicio transfronterizo.

Brook Manville asesora a empresas con mentalidad social en materia de estrategia y desarrollo organizacional. Es autor (con Josiah Ober) de Una empresa de ciudadanos: lo que la primera democracia del mundo enseña a los líderes sobre la creación de grandes organizaciones.