The New Strategist
Aprende la práctica de ser un estratega de éxito, no sólo la teoría.
¿Qué se espera de los líderes empresariales del mundo actual? Conocimientos financieros, habilidad para procesar datos, conocimientos de marketing, talento organizativo... La lista es interminable. Pero todas estas competencias empresariales generales no llegarán muy lejos sin la que las reúne a todas: el liderazgo estratégico.
En nuestro volátil entorno empresarial, los líderes se enfrentan a grandes cambios constantes. Las nuevas tecnologías y los nuevos retos mundiales, como el cambio climático, han complicado la planificación y la toma de decisiones. Y este nuevo orden mundial conlleva nuevas responsabilidades para las empresas y para quienes las guían.
Por eso se necesita al nuevo estratega. Cualquiera que quiera dirigir una organización hacia el éxito necesita la capacidad de desarrollar y aplicar estrategias que respondan a las condiciones cambiantes. En este resumen, aprenderás qué hacen los estrategas profesionales, las competencias que deben tener y las herramientas que pueden utilizar para orientar su trabajo. Descubrirás las responsabilidades que tienen y las soluciones prácticas que pueden aplicar en su camino para convertirse en el líder estratégico que toda empresa moderna necesita.
También descubrirás
- por qué maximizar los beneficios ya no es el único objetivo de una empresa;
- cómo se diferencia un asesor de otro.
- en qué se diferencia un asesor de un especialista cuando se trata de estrategia;
- y
- qué tienen en común un estratega y un arquitecto.
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- Si preguntaras a un ejecutivo de Nippon Telegraph and Telephone -la empresa más importante del mundo en 1990- cuál era su propósito, la respuesta que más probablemente oirías sería el beneficio. ¿Qué otra cosa podría ser?
- En la actualidad, empresas como Apple y Google están en la cima. Y el valor combinado de las 3 primeras en 2018 fue en realidad ocho veces mayor que en 1990. Pero para los nuevos grandes nombres, el éxito es mucho más que las ganancias financieras.
- El mensaje clave aquí es: Los estrategas del mundo actual tienen que tener en cuenta los valores y el significado, no sólo los beneficios.
- Los estrategas del mundo actual tienen que tener en cuenta los valores y el significado, no sólo los beneficios.
- Maximizar el beneficio por sí solo ya no basta. La gente espera cada vez más responsabilidad social de las empresas. Y la estrategia debe reflejarlo.
- Así que, antes incluso de llegar a los detalles de la empresa, lo primero que hay que tener en cuenta es la filosofía subyacente, que tiene que ser humanitaria en el mundo actual. Eso significa que tiene que partir de la idea de que la finalidad de las empresas es servir a las personas.
- Esto se debe a que ya nadie cree realmente que la riqueza material sea lo único que nos motiva. Como seres humanos, todos deseamos dignidad e igualdad, y esperamos que nuestro entorno laboral lo refleje. Queremos que las empresas nos proporcionen no sólo cosas bonitas, sino un significado y una visión de futuro.
- Piensa en empresas como Google o Lego. No es sólo su colorido diseño interior o su atractiva arquitectura lo que explica su éxito. La diferencia está en el espíritu. Las personas que trabajan allí se sienten realizadas con su trabajo; les hace sentirse parte de algo más grande, e incluso que están haciendo del mundo un lugar mejor.
- Ese deseo de significado no puede ignorarse
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- Y para los estrategas, significa optimizar el beneficio creado por la empresa en consonancia con estos valores. ¿Cómo puede ocurrir esto?
- Bueno, un primer paso útil es tener claro el propósito de la empresa en términos concretos. Para ello, el estratega puede preguntarse: ¿ante quién es responsable la empresa y qué beneficio queremos crear para ellos?
- Y una buena forma de conseguirlo es mediante la elaboración de un plan de acción.
- Y una buena forma de estructurar la respuesta es aplicar el consagrado enfoque de gestión de las partes interesadas. La idea subyacente es que las empresas deben dirigirse de acuerdo con los intereses de sus partes interesadas.
- ¿Quiénes son tus partes interesadas?
- ¿Quiénes son tus partes interesadas?
- Son las personas o grupos que obtienen algo de la empresa y que influyen en ella a cambio. La lista va desde los más obvios, como los propietarios y los clientes, hasta los empleados y los proveedores, e incluso la sociedad en su conjunto. La cuestión para el estratega es cómo se puede dar prioridad a estos grupos.
- En las empresas modernas, las personas que ocupan todo tipo de cargos tienen responsabilidades estratégicas. No sólo está el director general; también hay miembros del consejo, personas que forman parte del equipo ejecutivo, directores financieros, directores de tecnología, por no hablar de los propios estrategas.
- Un mayor reparto de responsabilidades es algo positivo. Sin embargo, el problema surge cuando la estrategia corporativa global se convierte en nada más que una suma de sus partes.
- Eso no es más que la suma de las partes.
- Eso no es suficiente.
- El mensaje clave aquí es: Una estrategia corporativa unificada es clave para un negocio sostenible.
- ¿Qué es una estrategia empresarial?
- Bueno, en el mundo de la gestión estratégica hay dos tipos de estrategia. Por un lado, está la estrategia empresarial, que se compone de muchas pequeñas estrategias específicas de las empresas. En ellas se aborda la cuestión de cómo va a competir la empresa: todo lo que tiene que hacer en su área de negocio concreta para tener éxito. Y, por otro lado, está la estrategia corporativa, que es la estrategia global que guía a la empresa en su conjunto.
- La estrategia corporativa no trata sólo del cómo dirigir una empresa, sino que responde a la pregunta de dónde competir. En otras palabras, examina las áreas de negocio en las que la empresa debe actuar en el futuro para aumentar su éxito. Determina cómo la empresa creará valor añadido.
- Cuando se trata del nivel superior, el trabajo de estrategia más importante es desarrollar una estrategia corporativa. Y se trata de desarrollar una estrategia centrada en el exterior. Significa responder a los cambios del entorno social y económico y adaptarse a ellos.
- Y responder a los cambios del entorno social y económico y adaptarse a ellos.
- Y responder a ellos significa no sólo reconocer y seguir las tendencias, sino también saber que no duran para siempre. De hecho, cuanto más tiempo lleve existiendo una tendencia, más probable es que llegue a su fin, y que se creen nuevas oportunidades basadas exactamente en lo contrario. Por ejemplo, la tendencia hacia la digitalización ya está siendo sustituida por su opuesto, con gigantes del comercio electrónico como Amazon y Zalando abriendo sus propias tiendas físicas.
- Pero la tendencia no es eterna.
- Pero esto no acaba con las tendencias. La estrategia corporativa también consiste en desarrollar un concepto empresarial holístico, algo que mantenga unidas las distintas partes de una empresa y proporcione una dirección para el desarrollo en el futuro. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles han empezado a presentarse como proveedores de movilidad, en lugar de limitarse a vender coches.
- Y una vez que todo está en orden, la estrategia empresarial se convierte en una estrategia global.
- Y una vez que todo está claro al más alto nivel, la tarea consiste en reunir la estructura organizativa y los sistemas de gestión para apoyar la estrategia corporativa. De ese modo, todo puede ser coherente y la empresa una máquina bien engrasada que trabaja por un objetivo común basado en una visión coherente del futuro.
- Ahora que entiendes la importancia de la estrategia, quizá te preguntes quién es la persona que puede dirigir todo ese trabajo. Y aunque muchas personas dentro de una empresa pueden elaborar estrategias de todo tipo, a veces incluso sin saberlo, hay una función que lo hace a tiempo completo: el director de estrategia.
- Puede que todo esto suene un poco misterioso, pero si se hace bien, el director de estrategia tiene el potencial de ser el catalizador del cambio en una empresa.
- El mensaje clave aquí es: El director de estrategia debe ser un motor activo del desarrollo estratégico de la empresa.
- Entonces, ¿quiénes son los directores de estrategia y qué hacen exactamente?
- Bueno, el abanico de actividades que realiza un director de estrategia típico es muy variado. No es de extrañar que la creación de una estrategia y el apoyo a su aplicación encabecen la lista. Y esto puede implicar cualquier cosa, desde realizar cambios radicales debido a nuevas circunstancias empresariales hasta análisis de la competencia y del mercado y poner en marcha nuevas iniciativas. Pero los CSO también hacen cosas como desarrollar la cartera de negocios y encabezar fusiones y adquisiciones. Y ayudan al director general a definir la dirección general de la empresa.
- Además, los CSO desempeñan un papel crucial como guardianes de la filosofía y los valores de la empresa: pueden ser quienes se aseguren de que la dirección toma las decisiones de forma independiente y teniendo en cuenta el beneficio a largo plazo de la empresa.
- Y la buena noticia es que los CSO también se encargan de cosas como desarrollar la cartera de negocios y encabezar las fusiones y adquisiciones.
- Y la buena noticia es que no existe una única forma correcta de hacer todas estas cosas. De hecho, los investigadores han identificado cuatro tipos principales de CSO que pueden lograr grandes cosas en su función. El que mejor se adapte a tu empresa dependerá del contexto.
- ¿Quiénes son?
- ¿Quiénes son?
- En primer lugar, está el asesor. El asesor es especialmente bueno en la formulación de estrategias y en el análisis de la competencia. También tiene grandes dotes de comunicación y destaca en la dirección de un pequeño equipo de estrategia.
- Luego está el especialista. Los especialistas, como su nombre indica, suelen tener conocimientos especializados y años de experiencia en áreas como las finanzas o el marketing, y funcionan mejor como caja de resonancia para el director general y el equipo directivo.
- Los especialistas tienen una gran capacidad de comunicación y son excelentes para dirigir un pequeño equipo de estrategia.
- El siguiente en la lista es el coach, que es generalista y tiene amplios conocimientos en gestión. Una persona así sería ideal para gestionar iniciativas estratégicas destinadas a transformar la empresa.
- Y por último, está el implementador. Suelen tener grandes dotes políticas y de negociación y tienden a ser los que más comunican, a todos los niveles de la empresa. Los ejecutores son excelentes para dirigir grandes departamentos.
- Hoy en día, la mayoría de las empresas reconocen la importancia de la estrategia para el buen funcionamiento del negocio, y la mayoría tiene un departamento dedicado a la estrategia. Probablemente la tuya también tenga uno.
- ¿Pero qué hace realmente y cómo sabes si es eficaz?
- Definir algo tan intangible como el éxito estratégico puede ser complicado. No es una cuestión de números, como los márgenes de beneficio. Y las distintas partes interesadas pueden tener puntos de vista diferentes sobre cómo es una estrategia de éxito. Por eso es una buena idea contar con algunos principios básicos para un departamento de estrategia eficaz.
- El mensaje clave aquí es: El departamento de estrategia debe ser un centro de trabajo estratégico dentro de la empresa.
- Para empezar, la función más importante de un departamento de estrategia es coordinar todas las actividades estratégicas de la empresa. Al fin y al cabo, el trabajo estratégico tiene lugar en todas partes de la empresa, y la dificultad puede estar en ver cómo está todo conectado. Si el departamento de estrategia se aísla de toda la actividad, pierde influencia. Y crea la sensación de que está encerrado a puerta cerrada en la sede central, haciendo cosas misteriosas que nadie puede entender. En cambio, es mejor mantener la transparencia. Así toda la empresa puede beneficiarse.
- En este punto, probablemente te estarás preguntando cómo se puede conseguir toda esa transparencia y conexión.
- Por suerte, el autor y su equipo de investigadores, junto con Roland Berger Strategy Consultants, han encontrado algunas respuestas. Tras estudiar los departamentos de estrategia de cuatro grandes empresas, han dado con las áreas cruciales en las que centrarse. Todas giran en torno a la idea de integración y liderazgo.
- La primera área es la integración social. Se trata de permitir la cooperación entre los distintos departamentos de una empresa y las partes interesadas, para que todos sientan que contribuyen y que su voz se escucha. Es una forma de garantizar la confianza, la apertura y el apoyo a la hora de debatir temas estratégicos.
- La segunda es la integración de contenidos. Esto significa crear un entendimiento común de la estrategia y los objetivos dentro de una empresa. En este ámbito, el departamento de estrategia puede ser más útil cuando adopta un papel neutral, independiente de los intereses específicos de los distintos grupos de partes interesadas. De este modo, el trabajo estratégico puede realizarse para toda la empresa, más allá de los grupos específicos.
- Y por último, está el liderazgo funcional. Ésta es la actividad del departamento centrada en el futuro: cómo crea realmente la estrategia. El departamento busca tendencias, las identifica y trabaja en sus implicaciones para la empresa y sus unidades. Y cuando se toman decisiones, deben estar claramente justificadas, para que todo el mundo pueda ver las razones.
- Cuanto más interconectado e interactivo sea el departamento de estrategia, mejor podrá servir al resto de la empresa y ser reconocido por el valor que crea.
- Cuando el ferrocarril nacional suizo buscaba un nuevo jefe de estrategia, tenía una lista de deseos bastante larga. Buscaban un candidato versátil que pudiera ver tanto el panorama general como los detalles: responsable de todo, desde la estrategia corporativa general hasta las de cada departamento, tan cómodo trabajando con el director general sobre el modelo de negocio como desarrollando nuevas normas de trabajo con RRHH. Es mucho para una sola persona.
- Y la capacidad de conseguirlo depende del liderazgo estratégico.
- El mensaje clave aquí es: Los líderes estratégicos ayudan a la organización a desarrollar un futuro rentable y de éxito.
- Por un lado, los líderes estratégicos se ocupan de la generación de valor: se aseguran de que la empresa mantenga un rumbo en el que siga siendo rentable. Por tanto, los líderes deben ser grandes pensadores estratégicos, capaces de comprender e interpretar todas las presiones externas que afectan a la empresa.
- Pero una estrategia es un proceso de toma de decisiones.
- Pero una estrategia no consiste sólo en analizar y pensar. Hay que ponerla en práctica. Y esto significa que todos los demás miembros de la empresa también deben comprometerse con la visión. Al fin y al cabo, un gerente no puede hacerlo solo sin todos los demás empleados.
- Piénsalo de este modo: el liderazgo estratégico es básicamente una actividad social y política. Se trata de trabajar en el contexto social de la empresa, negociando e inspirando el diálogo. Un líder estratégico debe tener la capacidad de crear una comunidad de colegas que trabajen juntos para alcanzar objetivos comunes.
- A estas alturas ya debería estar claro que un líder estratégico debe ser a la vez un visionario y un gran ejecutor, además de tener unas habilidades de comunicación asombrosas.
- Pero eso no es todo.
- Pero esto no acaba aquí. Para quienes deseen profundizar en los detalles de lo que hace exactamente al líder estratégico perfecto, los investigadores han desarrollado una herramienta. Se llama Modelo de Competencia de Liderazgo Estratégico - o Modelo MSF para abreviar. Es un análisis detallado de las competencias basado en la observación de cómo se comportan los líderes de éxito. Y especifica una forma de evaluar las capacidades de alguien, para que sepa a qué debe aspirar.
- Así, por ejemplo, una cualidad que nombra como esencial es la capacidad de proporcionar dirección estratégica. Parece obvio, ¿verdad? ¿Qué otra cosa podría hacer un líder estratégico?
- Pero la dificultad estriba en saber exactamente cuándo alguien lo ha hecho con éxito, y cómo podría crecer en su función.
- Para ayudar con esto, los investigadores lo han desglosado en una escala. Así, en el nivel básico, sólo necesitas la capacidad de pensar en el futuro. Pero si quieres rendir a un alto nivel, las cosas se complican más. Se trata de comprender a los clientes y cómo sus beneficios pueden convertirse en una prioridad estratégica, así como de integrar el contexto más amplio en el desarrollo estratégico.
- No empezarías a construir una casa o incluso a fabricar una silla sin las herramientas adecuadas. Puede que la estrategia sea un poco más abstracta que la carpintería, pero también es un oficio, y tiene sus propias herramientas que los artesanos pueden utilizar para ayudar en su trabajo.
- Y al igual que con el trabajo estratégico, es necesario utilizar las herramientas adecuadas.
- Y como en cualquier oficio, las herramientas son de distintos tipos. En primer lugar, están las herramientas de proceso, en las que entraremos. Son como los martillos y las llaves inglesas, y la que elijas dependerá de lo que intentes conseguir. Y luego están las iniciativas estratégicas: las elegantes herramientas eléctricas que necesitas de vez en cuando si quieres hacer un trabajo estructural serio.
- El mensaje clave aquí es: Para ser eficaz, el trabajo estratégico necesita utilizar las herramientas adecuadas.
- En primer lugar, hablemos de procesos. Cuando se trata de planificación estratégica, hay varios procesos formales disponibles para guiar tu trabajo. La buena noticia es que ninguno de ellos es mejor que el otro: es cuestión de elegir el que te funcione en una situación determinada. Algunos procesos, como el enfoque de mando son más descendentes y se centran en la capacidad del gerente para dirigir y fijar objetivos. Otros, como el enfoque de planificación, consisten en establecer marcos que permitan tomar decisiones de forma sistemática y por pasos.
- A menudo, el enfoque de planificación es el que mejor funciona en una situación determinada.
- Y a menudo, es una buena idea mezclar y combinar, dependiendo de la situación. Por ejemplo, la Cruz Roja suele utilizar un enfoque de planificación anual, pero cuando se produce una crisis -como un desastre humanitario- cambia al enfoque de mando para tomar decisiones rápidamente.
- Los procesos ayudan a que tu planificación se desarrolle sin problemas, pero si quieres impulsar el cambio, ahí es donde entran en juego las iniciativas estratégicas.
- Los procesos ayudan a que tu planificación se desarrolle sin problemas, pero si quieres impulsar el cambio, ahí es donde entran en juego las iniciativas estratégicas.
- Las iniciativas estratégicas son intervenciones en lo habitual. Funcionan mejor cuando los estrategas creen que es necesario un cambio urgente.
- Esto significa que son realmente útiles en condiciones de incertidumbre, cuando la capacidad de responder dinámicamente resulta crucial. En lugar de seguir el lento proceso habitual de toma de decisiones, aumentan la flexibilidad. Esto se debe a que pueden abordar directamente temas específicos que son cruciales para el éxito de una empresa. Y su impacto también puede ser inmediato.
- Por ejemplo, al poner en marcha una nueva iniciativa estratégica tras los atentados terroristas del 11-S, Lufthansa consiguió evitar la quiebra. Respondió rápidamente a una nueva situación, puso en marcha una revisión técnica de sus aviones y también aprovechó la oportunidad para evaluar sus procesos internos. Como resultado, superó los tiempos difíciles y generó más de mil millones de euros en flujo de caja adicional en tres años.
- ¿Tienes edad suficiente para recordar cuando alquilabas vídeos en Blockbuster? Parece que fue hace mucho tiempo, ¿verdad?
- O quizás eres tan joven que nunca has oído hablar de Blockbuster, y hay una razón para ello.
- Blockbuster Video no se adaptó a los tiempos, y desde entonces ha sido sustituido por empresas con visión de futuro como Netflix. Su estrategia no consiguió modernizarse.
- El mensaje clave aquí es: Los estrategas tienen que ser modernos.
- Y no sólo las cintas de vídeo están obsoletas hoy en día. Las viejas formas de pensar sobre los negocios también están en vías de desaparición, y los paradigmas están cambiando.
- Blockbuster es sólo un ejemplo de empresa que no ha sabido adaptarse. Todo tipo de negocios establecidos desde hace mucho tiempo, desde bancos a librerías, están sufriendo a medida que las compras en línea y la banca móvil se imponen.
- Con la aparición constante de nuevos modelos de negocio, las empresas tienen que seguir aportando urgentemente nuevas ideas. Por ejemplo, las Startup están floreciendo y las empresas tradicionales se encuentran en una posición difícil, ya que sus formas familiares de trabajar ya no son suficientes.
- Por ejemplo, la economía colaborativa y sus empresas basadas en plataformas como Airbnb. Es una forma de negocio totalmente nueva, y supone un enorme reto para las cadenas hoteleras tradicionales. Tienen que encontrar formas de competir, por ejemplo, presentando nuevas ofertas para los clientes, como servicios complementarios personalizados o gestión de eventos.
- Está claro que la estrategia nunca ha sido tan necesaria.
- Pero los estrategas deben cambiar con los tiempos. Hay que replantearse urgentemente el futuro y, con él, la estrategia.
- Ser moderno no significa estar a la moda. Significa ser capaz de ver claramente los signos de los tiempos e interpretarlos y comprometerse con ellos. Significa la capacidad de estar preparado para el futuro.
- ¿Qué significa esto exactamente para los estrategas?
- Para empezar, tienen que dejar de ser especialistas alejados de la vida cotidiana de la organización. En su lugar, tienen que estar en el centro de los acontecimientos.
- También tienen que mejorar en la creación de diálogo y negociación con las partes interesadas. De ese modo, pueden ser la interfaz entre los grupos, mediando al tiempo que dirigen cuando hay que tomar decisiones difíciles. Permiten elegir manteniendo la responsabilidad.
- El estratega es el arquitecto del futuro. Pero a diferencia de los arquitectos de verdad, su diseño permanece siempre inacabado y se trabaja y mejora constantemente.
- El mensaje clave de estos resúmenes:
- Ante los cambios sin precedentes en el entorno empresarial, hay que replantearse la estrategia, junto con el papel de los estrategas. Cada empresa es única en sus retos y circunstancias, pero en todas partes el nuevo estratega debe ser un líder en la interfaz de todos los departamentos. Los estrategas deben ser arquitectos del futuro que respondan al cambio y, al mismo tiempo, cumplan sus responsabilidades con las personas que utilizan y se benefician de sus organizaciones.
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- Qué leer a continuación: Safari de la Estrategia de Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg y Joseph Lampel
- Ahora que conoces los principios básicos para ser un líder estratégico, puede que busques consejos aún más prácticos. Quizá quieras profundizar en todos los enfoques e ideas sobre estrategia que existen. Y puede que te preguntes qué pasos concretos puedes dar para comenzar hoy mismo tu viaje por el desierto estratégico.
- Deja que Safari Estratégico sea tu guía. Conocerás las principales escuelas de pensamiento sobre estrategia, sus puntos fuertes y débiles, y cómo formular la estrategia para tu empresa utilizando tus conocimientos. Así que si estás preparado para empezar a formular estrategias, dirígete a nuestro resumen de Safari de Estrategia.
