Las nuevas reglas para llevar las innovaciones al mercado

Es difícil conseguir que los consumidores adopten innovaciones y cada vez es más difícil. A medida que más mercados adoptan las características de las redes, las herramientas que antes eran fiables para introducir nuevos productos y servicios no funcionan tan bien como antes. La eficacia de la publicidad, las promociones y la fuerza de ventas ha disminuido; a los innovadores les resulta más difícil superar el estruendo de la información de fuentes de la competencia; y solo las habilidades relacionales difíciles de gestionar parecen marcar la diferencia.

Los ejecutivos tienen que replantearse la forma en que llevan las innovaciones al mercado. Mediante el uso de la teoría de juegos, pueden desarrollar nuevas estrategias para jugar en el mundo interconectado actual. Al entender cómo se comportan las redes sociales, comerciales y físicas, los innovadores pueden desarrollar nuevas tácticas. Y trabajando desde el final de la partida, pueden cambiar los mercados de enemigos a aliados.

El camino de la naturaleza

Los mercados, por su propia naturaleza, se resisten a las nuevas ideas y productos. A pesar de los riesgos que implica el desarrollo y el lanzamiento de nuevas innovaciones, a las empresas les encantan porque generan beneficios, crecimiento y valor para los accionistas. Las innovaciones cosechan enormes recompensas porque son arriesgadas. Los mercados, por su parte, acaban con la mayoría de los productos y servicios nuevos y solo aceptan el resto a regañadientes. Por ejemplo, la televisión tardó más de tres décadas en convertirse en un medio de comunicación en los Estados Unidos, desde las primeras emisiones experimentales a finales de la década de 1920 hasta su aceptación generalizada en la década de 1960. Del mismo modo, el número de transistores en un chip semiconductor se ha duplicado cada 18 o 24 meses, como predijo el cofundador de Intel, Gordon Moore, pero los aumentos de productividad derivados de las mejoras en la tecnología de la información solo se han producido a la mitad de esa velocidad, una regla que podría denominarse ley de Demi-Moore.

Los mercados son hostiles a la innovación porque desean el equilibrio. El equilibrio, tal como lo define la hermosa mente del ganador del Premio Nobel John Nash, es una situación en la que todos los actores de un mercado creen que están tomando las mejores decisiones posibles y que todos los demás jugadores hacen lo mismo. El equilibrio en un mercado da estabilidad a las expectativas de los jugadores, valida sus elecciones y refuerza sus comportamientos. Cuando una innovación entra en el mercado, altera las expectativas y las elecciones de los actores e introduce incertidumbre en la toma de decisiones. Por ejemplo, la industria estadounidense de las comunicaciones inalámbricas había encontrado el equilibrio en 2002 con varios actores importantes, tecnologías relativamente estables y tasas de cambio constantes de los consumidores. Sin embargo, la decisión del gobierno de noviembre de 2003 de permitir que los consumidores se llevaran sus números de teléfono cuando cambiaban de compañía parecía tener probabilidades de generar disrupción en el status quo. Las innovaciones intentan cambiar el status quo, razón por la cual los mercados se resisten a ellas.

La hostilidad del mercado hacia las innovaciones se hace más fuerte cuando los actores están interconectados. En un mercado interconectado, cada participante cambiará a un nuevo producto solo cuando crea que otros también lo harán. El comportamiento codependiente de los actores hace que sea más difícil para las empresas desalojar el status quo que si cada participante actuara de forma autónoma. Cuando se construyeron los primeros ferrocarriles transcontinentales de los Estados Unidos en la década de 1860, las fábricas y negocios que estaban cerca de las vías fluviales no se trasladaron inmediatamente cerca de las vías férreas. Lo hacían solo cuando sentían que sus clientes y proveedores también estaban haciendo el cambio.

Las conexiones virtuales entre los jugadores también pueden afectar a la adopción de los productos. Por ejemplo, E. Remington and Sons presentó la primera máquina de escribir en 1874, una época en la que la caligrafía seguía siendo una habilidad muy respetada. La mayoría de los escritores (con la excepción de Mark Twain) inicialmente evitaron la máquina de escribir. El crecimiento de los ferrocarriles, los teléfonos y las líneas telegráficas llevó a la dispersión de las empresas y a la despersonalización de las comunicaciones. El documento mecanografiado pasó a ser el estándar de la comunicación escrita en las empresas. Uso del pliego de máquina de escribir. Por lo tanto, los ferrocarriles, el teléfono y el telégrafo aumentaron implícitamente la velocidad con la que los consumidores aceptaban la máquina de escribir.

En los últimos tiempos, cada vez más mercados han adoptado las características de las redes, en parte debido a la mejora de las tecnologías de comunicación y a la expansión de Internet y, en parte, a la creciente dependencia de las empresas del mercado mundial de productos, capital y mano de obra. Por ejemplo, muchas empresas diseñan y ensamblan productos en varios lugares, los venden en varios países a través de Internet y ofrecen servicio de atención al cliente desde diferentes sitios de diferentes países. Los mercados en red permiten la rápida difusión de noticias, ideas y, en teoría, innovaciones. Pero también erigen barreras formidables a la adopción de innovaciones, principalmente debido a las interdependencias entre los actores. Un banco, por ejemplo, no puede cambiar a un sistema de procesamiento de transacciones más rápido si el cambio afectará a la forma en que se comunica con otros bancos. Varios bancos tienen que cambiar sus sistemas más o menos al mismo tiempo para que la innovación sea aceptada. La proliferación de las redes virtuales ha hecho que la toma de decisiones esté más interconectada que nunca. Y a medida que los mercados se parezcan más a las redes, será más difícil que nunca que las innovaciones se hagan populares.

Cómo entrar en los mercados en red

Motivo de devolución de un objetivo final del juego Imagine el equilibrio del mercado que desee e implemente solo las estrategias que creen ese equilibrio. Complemente a los

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Pensemos en el caso de Movielink, una empresa conjunta entre los estudios MGM, Paramount, Sony, Universal y Warner Bros., que ofrece a los consumidores vídeos bajo demanda. Ha reunido una gran biblioteca de películas digitales, pero puede que eso no sea suficiente para que el proyecto tenga éxito. Para que Movielink realmente despegue, las empresas de streaming multimedia como RealNetworks, Microsoft y Apple tienen que desarrollar tecnologías que garanticen la seguridad de los archivos de películas digitales. Otras empresas deben encontrar formas de comprimir el vídeo en archivos digitales que se puedan transmitir rápida y fácilmente. Los operadores de televisión por cable, como Time Warner y Comcast, deben permitir que Movielink acceda a los hogares de sus suscriptores. Los fabricantes de decodificadores (Philips y Sony, por ejemplo) tienen que desarrollar dispositivos que permitan a los consumidores buscar, descargar y ver películas. Algunas empresas se resistirán a la idea, como los fabricantes de videograbadoras (reproductores de DVD), JVC y Panasonic, por ejemplo, y las empresas de alquiler de vídeos como Blockbuster. Los fabricantes de consolas de videojuegos y ordenadores verán los decodificadores de Movielink como una amenaza para sus ambiciones de convertirse en portales de entretenimiento doméstico. A las compañías de telefonía, que defendieron el vídeo bajo demanda a principios de la década de 1990, no les gustará que otras compañías se hagan cargo de su idea. Los reguladores estarán preocupados por las implicaciones antimonopolio del consorcio que han formado los estudios. Las empresas emergentes basadas en Internet tratarán de garantizar que los consumidores puedan intercambiar libremente archivos de películas digitales, como hacían Napster y otros con los archivos de música. Por último, los consumidores tendrán que cambiar la forma en que compran, alquilan y ven películas. Está claro que el mercado aceptará Movielink poco a poco.

Una vez que un número suficiente de actores de un mercado interconectado deciden cambiarse a un nuevo producto, la motivación de los demás jugadores para hacerlo se hace más fuerte. Más allá de ese umbral, la red se convierte en la aliada de la innovación y no en su enemiga. Tomemos como ejemplo las cámaras digitales, que se han hecho populares rápidamente, aunque la fotografía basada en películas ha dominado el mercado durante más de 100 años. En 1888, Kodak estuvo más que a la altura de su eslogan «Usted pulsa el botón, nosotros hacemos el resto». Al fabricar cámaras y películas, además de desarrollar rollos y hacer impresiones, la empresa limitó la red de productos a dos partes: los consumidores y Eastman Dry Plate and Film Company (a la que tenía que enviar la cámara por correo para que pudiera recargarla). En 1891, cuando Kodak introdujo las cámaras que permitían a los usuarios cargar la película ellos mismos, sin utilizar un cuarto oscuro, hizo que los minoristas entraran en escena. Al desarrollar cámaras baratas y garantizar la amplia disponibilidad de películas, Kodak logró por sí sola popularizar la fotografía a principios del siglo pasado.

Por el contrario, muchos actores participaron en la popularización de la fotografía digital. Varios eran nuevos participantes poco probables. Entre ellos estaban los fabricantes de impresoras y ordenadores; los fabricantes de software para editar, crear, organizar y almacenar imágenes en línea; las empresas de comunicaciones de banda ancha; y los fabricantes de teléfonos móviles. Ninguno de estos actores dominaba la industria, como lo había hecho Kodak; cada uno tenía una influencia limitada. Cuando la fotografía digital comenzó a debutar, había varios grupos de actores muy arraigados: por ejemplo, fabricantes de películas en emulsión como Kodak y Fuji, fabricantes de cámaras como Nikon y Minolta, minoristas especializados que vendían cámaras y accesorios y tiendas minoristas que vendían películas y revelaban impresiones. En lugar de enfrentarse a ellos de frente, los retadores los pasaron por alto. Las tecnologías de los retadores garantizaban que los consumidores no necesitaran utilizar la antigua red si se cambiaban a cámaras digitales. Pero los aspirantes aún tenían que cambiar los hábitos de los consumidores, ya que la gente estaba acostumbrada a ver las impresiones, las enviaba por correo a amigos y familiares y guardaba copias en álbumes y cajas de zapatos.

Cada uno de los aspirantes tenía sus propios motivos para apoyar la fotografía digital. Los fabricantes de ordenadores, como Apple y Dell, y las empresas de software, como Microsoft, creían que las imágenes digitales ayudarían a reposicionar el ordenador como organizador de las actividades digitales en los hogares. Los fabricantes de impresoras, como Hewlett-Packard, estaban deseosos de arrebatarle el liderazgo a Kodak en la impresión de fotografías. Las empresas de software, como Adobe, querían ampliar el alcance de sus tecnologías. Los fabricantes de teléfonos móviles, como Motorola y Sony Ericsson, vieron el desarrollo de los teléfonos con cámara como una forma de diferenciar la categoría de productos, que estaba a punto de madurar. Las compañías de Internet, como Shutterfly, pensaban que podían ofrecer servicios de procesamiento digital de imágenes por los que los consumidores pagarían. Los fabricantes de cámaras como Nikon y Minolta, así como la propia Kodak, aunque a la defensiva, querían desempeñar un papel fundamental en el cambio de la fotografía cinematográfica a la fotografía digital. Por lo general, los jugadores cuyos objetivos son diferentes se muestran reacios a realizar grandes inversiones sin tener la seguridad de que otros miembros de la red los respaldarán. Sin embargo, en este caso, las empresas tomaron decisiones de forma independiente que, en conjunto, permitieron al mercado liberarse del status quo y avanzar rápidamente hacia un futuro digital.

Una vez que suficientes actores de un mercado interconectado deciden cambiarse a un nuevo producto, la motivación de todos los demás para hacerlo se hace más fuerte.

Cuando la adopción de un nuevo producto por parte de un jugador depende de su adopción por parte de otros participantes, tiene que haber un cambio de comportamiento en todo el sistema antes de que se produzca un cambio. Las palancas tradicionales que utilizan los ejecutivos para lanzar productos (como dirigirse a segmentos de clientes únicos o desarrollar propuestas de valor atractivas) por sí solas no pueden garantizar que se produzca ese cambio. A veces, un grupo de empresas hace un esfuerzo concertado, como hicieron en el caso de la fotografía digital, pero los innovadores no siempre pueden contar con esa espontaneidad. Deben organizar el cambio de comportamiento en todo el mercado, de modo que un número suficiente de jugadores adopten sus ofertas o tomen medidas que animen a otros a hacerlo.

Los innovadores, por lo tanto, tienen dos desafíos: primero, tienen que deshacer el status quo de forma sistemática. En segundo lugar, tienen que crear un nuevo status quo, en el que muchos actores hayan adoptado la innovación y crean que les va mejor gracias a ella.

Presentar el desafío del innovador como una búsqueda para ganarse la red tiene implicaciones poderosas, que analizaré en las páginas siguientes. Describiré tres características importantes de las redes y me basaré en ellas para crear un marco que las empresas puedan utilizar para lanzar innovaciones con éxito. A continuación, describiré cómo Adobe se ganó un mercado interconectado mediante una campaña que reflejaba el marco.

Características de la red

Las redes han formado parte de nuestro entorno social, empresarial y tecnológico durante siglos, pero los investigadores han descubierto recientemente muchas de sus características. Las siguientes tres características de las redes son fundamentales para crear campañas que permitan el despegue de las innovaciones.

Externalidades o efectos de la red.

Todas las redes generan economías de escala. En una red de productos, normalmente hay dos tipos de economías. En primer lugar, los productos que tienen grandes redes a su alrededor suelen ser más baratos de usar que los productos que tienen redes pequeñas a su alrededor. Los PC compatibles con Windows son más baratos que los Macintosh, por ejemplo. En segundo lugar, el valor de un producto para cada usuario aumenta a medida que crece el tamaño de la red. La PlayStation de Sony, por ejemplo, se hace más atractiva para cada consumidor a medida que aumenta el número de usuarios (que comparten juegos) y desarrolladores (que crean software compatible). Estos efectos de red explican por qué el status quo siempre beneficia a las empresas tradicionales y por qué las empresas con productos de calidad superior a menudo no pueden derrocar a los líderes del mercado.

El pionero de las redes informáticas Robert Metcalfe capturó la esencia de los efectos de red en la ley de Metcalfe: el valor de una red es igual al cuadrado del número de usuarios. La idea cobró protagonismo en 1998, cuando el Departamento de Justicia de los Estados Unidos presentó una demanda antimonopolio contra Microsoft. Los partidarios de la demanda argumentaron, entre otras cosas, que el Windows de Microsoft había bloqueado a los usuarios de PC en ese sistema operativo en particular. Los costes de los usuarios por cambiarse a otro sistema operativo se habían vuelto casi prohibitivos debido a las externalidades de red generadas por Windows.

El concepto de externalidades centra la atención de las empresas en la red que rodea a sus productos y no en las características o usos de los productos. Los obliga a enmarcar el status quo en términos de los actores de la red, sus elecciones y los impulsores de esas elecciones. El éxito del innovador depende de su capacidad de conseguir suficientes participantes que respalden su producto, pero las elecciones de los participantes dependerán de si son, por ejemplo, competidores, socios, responsables políticos, minoristas o consumidores. Para averiguar cómo se puede lograr que los diferentes actores cambien sus comportamientos, el innovador debe explorar otra característica de las redes: el status quo.

Equilibrio.

Al igual que un mercado, una red también busca un status quo o equilibrio. Roger Myerson, el conocido teórico de los juegos, escribió que «la formulación del equilibrio de Nash ha tenido un impacto fundamental y generalizado en la economía y las ciencias sociales… comparable al del descubrimiento de la doble hélice del ADN en las ciencias biológicas», ya que el equilibrio revela la estructura oculta de la interacción social y de mercado.

Como he descrito anteriormente, un mercado o una red están en equilibrio cuando cada jugador actúa en su mejor interés y espera que los demás hagan lo mismo. (Para saber si un mercado está en equilibrio o no, consulte la barra lateral «Las tres pruebas del equilibrio»). El concepto es importante porque alerta a los ejecutivos sobre la idea obvia, pero que con frecuencia se pasa por alto, de que las empresas deben elegir sus estrategias solo después de tener en cuenta sistemáticamente las decisiones que tomarán otros actores. A medida que aumentan las interconexiones entre los jugadores, las recompensas de sus elecciones dependen aún más de las decisiones de los demás.

Las tres pruebas del equilibrio

Los ejecutivos pueden hacerse tres preguntas sencillas para saber si un mercado está en equilibrio. Si las respuestas a las tres son «sí», las empresas pueden concluir que los

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Para garantizar la adopción de un nuevo producto, el innovador debe analizar las causas del equilibrio existente y deconstruirlo cuidadosamente. El innovador debe entonces intentar crear un nuevo status quo haciendo que un gran número de participantes de la red elijan su producto como su nueva «mejor» opción. Las empresas suelen tener que llegar a acuerdos con otros actores o hacer sacrificios si quieren inclinar la balanza a favor de sus ofertas. Ahí es donde resulta útil una tercera característica de las redes: los centros.

Centros de red.

A medida que las redes crecen, las interconexiones entre los jugadores tienden a agruparse en torno a unos pocos, también conocidos como centros de red. Chicago, Atlanta y Denver son los principales centros ferroviarios de los Estados Unidos, por ejemplo, y Google y Yahoo son dos centros importantes de Internet. La forma más sencilla de identificar los centros es trazar en papel las relaciones entre todos los actores del mercado (proveedores, socios, competidores, reguladores, grupos de consumidores y cualquier otra parte influyente) trazando líneas que las conecten. La ausencia de líneas entre dos jugadores indicaría que no tenían negocios, mientras que, por ejemplo, cinco líneas sugerirían una relación sólida entre ellos. En la imagen que aparece, los jugadores con más líneas que los conectan hacia y desde otros jugadores son centros.

También hay una distribución de la energía dentro de las redes, y la energía se concentra principalmente en los centros debido a la eficiencia que conlleva esa concentración. Por ejemplo, la influencia de Yahoo es mayor que la de cualquier minorista en línea en Internet. Según una regla general, si se clasificara a todos los jugadores de una red según su conectividad e influencia, el poder del enésimo jugador clasificado sería 1/n. Al recurrir a los grupos más poderosos de una red, los innovadores pueden llegar a prácticamente todos los miembros de la red en una serie breve de pasos. Los analistas de redes lo llaman el fenómeno de los «mundos pequeños».

El marco de una campaña

Durante los últimos 12 años, he estudiado grandes empresas y empresas emergentes que han lanzado innovaciones en los mercados de la tecnología, las comunicaciones, la atención médica y la atención al consumidor. Varios de ellos crearon éxitos de taquilla, algunos fracasaron y el jurado aún está deliberando sobre el resto. Basándome en estas experiencias, he descubierto que hay cuatro partes cruciales para que una campaña de comercialización tenga éxito.

Motivo devuelto por un objetivo al final del juego.

Las consecuencias de la estrategia que elija el innovador dependerán de las respuestas iniciales y contrarrespuestas de los demás jugadores. Por lo tanto, es imposible que los ejecutivos identifiquen sus mejores estrategias para lanzar una innovación al mercado sin anticipar y analizar primero todas las posibles respuestas y contrarrespuestas para ver hacia dónde podría llevar cada opción a la empresa.

Las empresas no deberían elegir estrategias por los beneficios inmediatos que podrían conllevar, ni caer en la tentación de seguir el consejo napoleónico, «¡On s’engage et puis on voit!» («¡Salta a la lucha y descubre lo que pasa!») , que es tan caro para el espíritu empresarial.

En cambio, las empresas sensatas piensan varios pasos por delante y trabajan desde el final que quieren. El final del juego es una suposición plausible, pero especulativa, sobre el nuevo equilibrio que crearán los participantes de la red en respuesta a la estrategia del innovador. Tras identificar el final del juego que quiere, el innovador debería dejar de lado las estrategias que no generen las respuestas que quiere de los demás jugadores. A medida que avance la campaña, el innovador debería seguir reduciendo sus opciones y, en la medida de lo posible, implementar únicamente las estrategias que maximicen sus probabilidades de llegar al final deseado. Por ejemplo, Intel previó un escenario en el que solo las marcas se interpusieran en el camino de la mercantilización de los chips semiconductores. Al revés, la empresa lanzó la campaña Intel Inside para aumentar el valor de su marca haciendo que los consumidores supieran que sus chips eran la base de la mayoría de los ordenadores. Intel anticipaba un final similar en el mercado de Internet inalámbrico y la empresa ha lanzado una campaña en torno a su marca Centrino, en la que apuesta por su liderazgo en el mercado de la tecnología móvil.

Es común que las empresas hagan conjeturas sobre hacia dónde llevarán sus estrategias y actúen en función de esas suposiciones. Pero razonar hacia atrás desde el final del juego sugiere que, antes de decidir cómo actuar, los ejecutivos deben asegurarse de que sus conjeturas sobre el futuro son coherentes con lo que saben que es cierto hoy en día. Las empresas pueden hacerlo desarrollando mentalmente sus estrategias hasta todos los finales posibles que se deriven debido a las diferentes reacciones de los demás jugadores. Para cada estrategia considerada, las empresas deben identificar los posibles finales anticipando cuándo las elecciones de los demás jugadores estarán en equilibrio. Por último, el innovador debe seguir la estrategia que dé lugar al final más preferido de los posibles.

Complemente a los jugadores poderosos.

Para llegar al final deseado, el innovador tiene que cambiar el comportamiento de muchos actores del mercado. Eso puede resultar difícil, especialmente cuando la red está formada por un grupo grande, diverso y conectado de empresas y consumidores. Afortunadamente, algunos actores poderosos (los centros de red) pueden ayudar a propagar las ventajas de una innovación debido a sus vínculos con muchos otros actores. Al aliarse con los centros, el innovador puede acceder a un gran número de participantes, inducirlos a cambiar de comportamiento y llegar al final deseado. Sin embargo, la mayoría de las empresas no se dan cuenta de que es difícil que las innovaciones se afiancen o desarrollen una masa crítica sin generar beneficios también para los centros. Recuerde: incluso Microsoft empezó como vendedor de IBM.

Las empresas inteligentes consiguen que los centros las respalden al posicionar sus innovaciones como complementos de los productos de los actores más poderosos y al dar a los actores más poderosos una parte del valor creado por la innovación. Tomemos, por ejemplo, Research in Motion (RIM), que inicialmente tuvo dificultades para que los consumidores utilizaran su ordenador portátil BlackBerry, a pesar de que el aparato de alta tecnología adoraba el dispositivo. RIM se dio cuenta de que los proveedores de servicios controlaban la industria de las comunicaciones inalámbricas y que utilizaban dispositivos de empresas como Nokia, Motorola y Sony Ericsson. RIM estableció asociaciones con actores importantes del grupo de servicios y de fabricación. Transformó el BlackBerry de un dispositivo de datos a un teléfono móvil y añadió funciones específicas del operador para llegar a acuerdos con los proveedores de servicios. RIM también licenció su software a fabricantes de teléfonos inalámbricos, como Nokia. Mediante estas relaciones complementarias con los actores más poderosos, RIM buscó abrirse camino hacia el mercado en general.

Ofrezca incentivos de cambio coordinados.

Si bien el innovador puede tener un producto o servicio mejor que los del mercado, no tiene poderes especiales para deshacer el status quo. El innovador tiene que convencer metódicamente a los jugadores de que sus mejores opciones deberían ser diferentes, ya que las elecciones de los demás participantes han cambiado. La mayoría de los ejecutivos se centran en cambiar el comportamiento únicamente de los primeros en adoptarlo y, luego, en pasar a los consumidores principales. Sin embargo, si el innovador no induce cambios de comportamiento entre las diferentes partes, el mercado volverá rápidamente al status quo que se refuerza a sí mismo.

Para dar impulso a un nuevo producto, el innovador debe organizar los cambios en tres grupos principales: los actores que aumentan los beneficios de la innovación, los actores que actúan como canales para los adoptantes y los propios adoptantes. El innovador puede hacerlo entendiendo cómo la elección de cada participante limita o capacita a los demás. Al alinear los incentivos de los jugadores para cambiarse a la innovación, el aspirante puede hacer que la adopción del nuevo producto sea una cuestión de interés común. Esto creará un círculo virtuoso. Por ejemplo, los adoptantes motivarán a los complementadores y socios de canal aumentando sus ingresos y eso, a su vez, inducirá a los complementadores y socios de canal a mantener la innovación atractiva y disponible.

Las empresas sensatas piensan varios pasos por delante y trabajan desde el final que quieren.

Compare la estrategia de Apple de lanzar el Newton al mercado en 1993 con la estrategia que Palm utilizó para lanzar el Palm Pilot poco después. Apple mantuvo la tecnología patentada y utilizó canales especializados para vender el Newton. Su precio para el dispositivo portátil era de 800 dólares y posicionó al Newton como sustituto del PC. Mientras tanto, Palm licenció su software operativo a varias empresas, que crearon aplicaciones para el dispositivo portátil. Al vender la venta a U.S. Robotics, Palm tuvo acceso a una amplia gama de canales y compradores. También posicionó el Palm Pilot como complemento, no como sustituto, del PC. No es sorprendente que el Newton fallara, mientras que el Palm Pilot tuvo una amplia adopción.

Preserve la flexibilidad.

El innovador basa cada posible final del juego en sus expectativas sobre los acontecimientos que se producirán o en el comportamiento de otros jugadores, lo que crea incertidumbre. Por lo tanto, el innovador debe incorporar flexibilidad a sus planes. Lo ideal es que las organizaciones establezcan planes de productos y marketing que cubran una variedad de situaciones.

A veces las empresas deben tomar decisiones sobre innovaciones que implican altas inversiones iniciales y compromisos irreversibles; tienen que hacer apuestas preventivas. Por ejemplo, GM, Ford y DaimlerChrysler crearon juntos una plataforma de subastas e intercambios para las empresas de la industria del automóvil. En el año 2000, los Tres Grandes crearon Covisint (abreviatura de cooperación, visión e integración) a gran escala porque querían que sirviera como prueba de su compromiso con los mercados en línea. Esperaban que eso ayudara a la idea a ganar aceptación rápidamente y a frustrar cualquier competencia de terceros que entraran en el mercado.

Otras veces, a los innovadores les puede resultar más prudente aplazar las decisiones hasta que tengan más información sobre el destino de la innovación y las experiencias de otros actores con ella. Tome Microsoft. Rara vez ha tomado la iniciativa en la introducción de nuevas solicitudes. Ha aplazado los compromisos y se ha reservado la opción de cooptar a los que se muden primero con apuestas decisivas. Por ejemplo, el sistema operativo Windows siguió a las innovaciones en la interfaz Macintosh de Apple; Internet Explorer llegó después de Navigator de Netscape; ActiveX siguió a Java de Sun; Windows CE llegó tras el éxito del Palm OS; el portal MSN siguió a los pioneros de Internet Yahoo y AOL; Windows Media Player siguió a RealPlayer de RealNetworks; y la consola de juegos Xbox siguió a la PlayStation de Sony.

Por último, el innovador a veces debe actuar pronto con una gran apuesta, pero también conservar cierta flexibilidad. Tenga en cuenta que Sony se ha posicionado para entrar en el mercado del entretenimiento doméstico en red desde varios puntos de entrada: a través de sus portátiles Vaio; a través de sus inversiones en General Instruments, el mayor fabricante de decodificadores; a través de sus relaciones con DirecTV, el principal sistema de satélite digital; y a través de su acuerdo con WebTV para comercializar dispositivos terminales de Internet. Sony ha firmado acuerdos con Spyglass para el software de navegación e ha invertido en el desarrollo de un sistema operativo, Aperios, que se pueda utilizar en decodificadores y consolas de juegos. Sony también ha invertido en la fabricación de teléfonos inalámbricos preparados para Internet. Todas estas ofertas eran seguros en caso de que la gran apuesta de Sony por el control del mercado del entretenimiento doméstico en red, la PlayStation, no diera sus frutos.

La campaña acrobática de Adobe

El marco de cuatro partes que he descrito anteriormente exige un estratega bastante ágil. El innovador debe imaginar el futuro sin dejar de razonar, complementar a los actores poderosos y, al mismo tiempo, crear cambios y mantener la flexibilidad en todo momento. Por lo tanto, no debería sorprendernos que un producto llamado Acrobat sea un buen ejemplo de una campaña de este tipo.

El software Acrobat Portable Document Format de Adobe se ha convertido en el estándar para la creación y el intercambio electrónicos de documentos en su formato original. Ha tenido éxito en un mercado en el que la mayoría de las empresas de software relacionadas con el contenido han fracasado, han seguido siendo actores de nicho o han sido cooptadas por gigantes como Microsoft. Los primeros avances de Acrobat mostraron los habituales encrucijadas de una nueva innovación que llegaba al mercado. Según el cofundador de Adobe, John Warnock, «tardó mucho en ponerse al día». Sin embargo, en 2002, Adobe había vendido 5 millones de programas «creadores» de Acrobat y los usuarios habían descargado 300 millones de programas «lectores» de Acrobat, lo que convertía a Acrobat en una de las aplicaciones de software más utilizadas del mundo. Tenga en cuenta los cuatro movimientos que hizo Adobe para llegar a ese punto.

Empiece por el final del juego.

A principios de la década de 1990, Adobe creó el software Acrobat principalmente para aliviar sus problemas dentro de la oficina. Warnock y su equipo se dieron cuenta de que las personas creaban documentos con diferentes programas de procesamiento de textos, gráficos e imágenes, pero que no era fácil leerlos electrónicamente. Cada documento necesitaba una aplicación de software diferente, que tenía que ser compatible con el sistema informático del usuario, para que los usuarios pudieran leerlo. Adobe desarrolló un software que reproducía la imagen de cualquier documento y que cualquier usuario pudiera leer con una aplicación relacionada.

Cuando Adobe intentó entrar en el mercado, la empresa descubrió que los actores que participaban en la creación, la distribución y el uso del contenido (documentos, formularios, dibujos, imágenes y folletos) habían creado un equilibrio estable. El status quo se reforzó debido a los hábitos de los jugadores, y esos jugadores tenían poca motivación para cambiar. Por ejemplo:

• Los creadores de contenido para un público masivo (editores en línea, universidades y agencias gubernamentales) creían que a la mayoría de los lectores les gustaba el contenido en papel y pensaban que era la mejor manera de mantener el contenido intacto.

• Los creadores de contenido especializados (empresas y agencias de publicidad) eran sensibles tanto a los problemas de precio como de compatibilidad. Preferían usar plataformas establecidas, como Microsoft Office, porque desconfiaban de tener que comprar software nuevo o actualizado.

• Los consumidores estaban empezando a utilizar Internet, pero aún les gustaba el contenido en papel. Varios factores influyeron en su comportamiento, como el precio de las alternativas, el formato en el que estaba disponible la mayor parte del contenido y la relativa facilidad de uso de las aplicaciones electrónicas.

• Los canales de distribución de contenido siguieron el ejemplo de los demás participantes; estaban demasiado fragmentados como para influir en el status quo.

• Los desarrolladores de software no tenían ningún incentivo para cambiar el status quo. Las más grandes ofrecían sustitutos a cualquier aplicación de publicación en línea que mostrara señales de atraer a los consumidores interesantes; estos desarrolladores querían controlar el mercado del software de creación de contenido. Los desarrolladores más pequeños se limitaban a crear productos sin acceso al código de la aplicación Word de Microsoft y dependían del protocolo de programación PostScript de Adobe.

Sin embargo, Warnock actuó como si hubiera otro posible final, uno en el que muchos jugadores del mercado se hubieran cambiado a Acrobat, en el que el software se hubiera convertido en el estándar del sector y en el que todo el mundo estaría mejor si se hubiera cambiado a él. En ese escenario, habría una configuración diferente de comportamientos que se refuerzan mutuamente:

• Los creadores de contenido para un público masivo utilizaban Acrobat, motivados por la rentabilidad de la distribución y la seguridad de saber que los documentos permanecerían en su forma original una vez que el usuario final los hubiera recibido.

• Los creadores de contenido especializados aceptarían Acrobat como estándar para las comunicaciones electrónicas y crearían los documentos en varias plataformas.

• A los consumidores les resultaría fácil descargar el Acrobat Reader. Tendrían acceso a una variedad de documentos producidos en diferentes formatos y los descargarían con frecuencia.

• Los canales de distribución de contenido preferirían ofrecer contenido en un formato estándar, como Acrobat. No exigirían una compensación por actuar como distribuidores del software, ya que una mayor disponibilidad del contenido ayudaría a aumentar sus propias ventas.

• Los pequeños desarrolladores de software creaban herramientas y capacidades en torno a Acrobat, porque se estaba convirtiendo en el estándar aceptado. Y los grandes desarrolladores de software no se sentirían obligados a desarrollar sustitutos para Acrobat. Permitirían que fuera compatible con sus propios sistemas; admitir un formato estandarizado para los documentos electrónicos se traduciría en un mayor uso general de aplicaciones de procesamiento de textos y software de gráficos.

El comportamiento de cada jugador representaría la mejor opción, dadas las decisiones de los demás participantes y la expectativa de que Acrobat fuera el estándar.

Al mismo tiempo, Adobe podría ver otros finales. Por ejemplo, la empresa podría pedir a los lectores que paguen por Acrobat. Eso generaría grandes ingresos para la empresa, ya que hay más lectores que creadores de contenido, aunque retrasaría la adopción del software. Del mismo modo, se produciría un final diferente si uno de los principales desarrolladores de software lanzara un producto de la competencia. Eso podría obstaculizar por completo el progreso de Acrobat.

Adobe tomó dos decisiones importantes, como si hubiera razonado desde el único final del juego que garantizaba la adopción de Acrobat. La primera fue hacer prácticamente imposible que los lectores cambiaran los documentos de Acrobat. De este modo, la empresa satisfizo la necesidad de los creadores de contenido de conservar el texto y los gráficos en su forma original. La segunda consistía en ofrecer a los usuarios la parte de lectura del programa de forma gratuita y de forma fácil de descargar. Como Adobe no cobraba dinero a los consumidores y los editores no podían utilizar el software para crear contenido, Acrobat pasó a ser complementario (no competitivo) de los productos de creación de contenido de los gigantes del software.

Complemente a los jugadores poderosos.

Acrobat aprovechó varios centros y aprovechó algunos de sus productos. Por ejemplo, Adobe firmó un acuerdo con Microsoft, por el que el gigante accedía a incluir Acrobat con su sistema operativo para ordenadores. El Acrobat Reader complementó (pero no compitió con) Word e Internet Explorer de Microsoft porque no tenía la capacidad de crear o modificar contenido. Adobe también se alió con AOL, el mayor proveedor de servicios de Internet, que distribuyó el Acrobat Reader a sus millones de suscriptores; AOL, a su vez, pudo ofrecer un servicio mejorado. Y el motor de búsqueda más popular de Internet, Google, accedió a «rastrear» los documentos de Acrobat durante las búsquedas, lo que dio a Acrobat más visibilidad, a la vez que mejoró la reputación de Google por realizar búsquedas exhaustivas.

Organice los incentivos.

El camino hacia el final de Acrobat implicó un equilibrio delicado entre tres grupos críticos: los jugadores que ampliaban las ventajas de Acrobat, los jugadores que lo distribuían y los adoptantes. Adobe alineó los incentivos en torno a este grupo interconectado de una manera que se reforzaba mutuamente. En primer lugar, la empresa fomentó el desarrollo de software en torno a Acrobat poniendo su código a disposición. Eso benefició a todas las demás partes debido a las rápidas mejoras en las funciones y capacidades. En segundo lugar, Adobe hizo un gran esfuerzo para ofrecer los programas de Acrobat Reader a través de sitios web y canales de distribución de terceros. También creó una fuerza de venta directa para dirigirse al mercado empresarial. Por último, el innovador ofreció a los creadores y lectores de contenido funciones más sólidas y fáciles de usar al añadir constantemente nuevas funciones a Acrobat. Para cada grupo, la mejor opción de cambiarse a Acrobat fue la mejor, dadas sus expectativas con respecto a las elecciones de los otros dos grupos.

Mantenga la flexibilidad.

Cuando Adobe lanzó Acrobat en 1993, el software de lectura tenía un precio de 50 dólares; su modelo de negocio agrupaba los ingresos de las funciones de creador y lector. El producto no se vendió porque la mayoría de los usuarios no vieron las ventajas de crear documentos basados en Acrobat. La posibilidad de reproducir el contenido en su forma original atraía a la mayoría de los creadores de contenido, pero no adoptarían el formato Acrobat hasta que un gran número de lectores utilizaran el software. Adobe aprendió de la experiencia. En 1994, separó las dos funciones. Adobe ofreció el programa de lectura de forma gratuita, lo que mejoró la motivación de los lectores para adoptar Acrobat. Eso, a su vez, convenció a los creadores de contenido de que también deberían usar Acrobat. A medida que había más contenido disponible en formato Acrobat, más lectores se sintieron motivados a descargar el programa. La flexibilidad de la estructura de productos de Acrobat y la segmentación del mercado permitieron la elasticidad de los precios, lo que se tradujo en la adopción generalizada del software.• • •

«Piense de manera diferente», instó una empresa innovadora en una campaña publicitaria. Lamentablemente, puede que eso ya no sea suficiente para lanzar las innovaciones al mercado con éxito. «Piense en el equilibrio» puede ser más apropiado. Puede que no sea un buen eslogan publicitario, pero la estrategia funcionará mejor en nuestro mundo cada vez más interconectado.