El nuevo camino hacia la cima

Desde la década de 1950 hasta la de 1970, los ejecutivos estadounidenses se parecían mucho. Solían ser hombres de organización modelo (de hecho, prácticamente todos eran hombres) que se mantenían fieles a las empresas que los contrataron por primera vez y ascendieron metódicamente en los escalafones corporativos hasta que, por fin, se jubilaron.

La idea dominante durante esta época era que la carrera empresarial seguía su curso interior una corporación. William H. Whyte, el Fortuna editor de revista cuyo libro clásico de 1956 El hombre de la organización hizo famosa la frase, hizo lo que en esa época se veía como una pregunta novedosa: ¿Por qué los ejecutivos dejarían sus firmas? Citó un estudio de Booz Allen que mostraba que los ejecutivos solo dejaban a sus primeros empleadores si las empresas no podían cumplir su promesa implícita de movilidad ascendente. Luego, en las décadas de 1960 y 1970, los intrincados detalles de las carreras reales se trazaron en una serie de estudios, como el famoso relato de Rosabeth Moss Kanter sobre la endogamia en la empresa seudónima «Indsco». A lo largo de la década de 1970, hubo indicios de que las cosas estaban cambiando. Pero en su mayor parte, la cuestión de si las carreras ejecutivas habían cambiado de manera significativa no se examinaría rigurosamente durante más de una década.

Nuestra investigación vuelve a poner las carreras ejecutivas bajo el microscopio. En un estudio que compara Fortuna 100 ejecutivos en 1980 con sus homólogos en 2001, hemos cuantificado una transformación que hasta ahora ha sido en gran medida anecdótica. Si bien los ejecutivos de 1980 se parecían más o menos a los de décadas anteriores, en los años posteriores a 1980 se produjo un cambio drástico en las carreras y en los propios ejecutivos. Los principales directivos actuales de Fortuna 100 empresas son fundamentalmente diferentes: son más jóvenes, más son mujeres y menos de ellas se educaron en instituciones de élite. Llegan a la cima más rápido y se quedan con menos puestos de trabajo en el camino. Y cada vez pasan más de una empresa a otra a medida que se desarrollan sus carreras.

Cómo se realizó el estudio

Nos centramos en Fortuna 100 empresas porque tenían la escala necesaria para gestionar los programas internos de desarrollo profesional y de desarrollo de los empleados. Estas son

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En este artículo, describiremos nuestro estudio y destacaremos sus principales conclusiones. Y examinaremos qué significa el entorno transformado para los ejecutivos que están planificando carreras en este territorio recién explorado.

¿Cómo ha cambiado la lista Fortune 100?

Antes de presentar nuestras conclusiones sobre cómo cambiaron los ejecutivos y sus trayectorias profesionales entre 1980 y 2001, es importante que exploremos cómo Fortuna 100 en sí misma se transformó durante ese período. Los cambios en el tamaño, la antigüedad y la estructura de gestión de las empresas, así como la concentración industrial de la lista, contribuyeron a la evolución de las carreras ejecutivas.

Aunque el Fortuna 100 comprende las empresas más estables del mundo, ha habido una pérdida considerable en la lista. Solo el 26% de las empresas que figuraban en 1980 seguían ahí en 2001. (Para obtener un desglose, consulte la exposición «La facturación en la cima»).

La facturación en la cima

Los cambios en el Fortuna La composición de los 100 pone de relieve drásticamente el continuo cambio en los Estados Unidos hacia una economía de servicios. El declive de la industria manufacturera en la lista y el auge de los servicios financieros son especialmente llamativos. (Para ver un resumen de los cambios en la composición de la lista, consulte la exposición «Una mezcla industrial cambiante»).

Una mezcla industrial cambiante

A pesar de las turbulencias en la economía de las últimas dos décadas, la Fortuna 100 empresas en 2001 eran significativamente más antiguas, de media, que las firmas de la lista en 1980. Sus ingresos por ventas también fueron mucho más altos: las ventas combinadas de las empresas se cuadruplicaron en un período en el que los precios estadounidenses subieron un 115%. A pesar de esta expansión, el empleo medio en estas empresas creció solo un 24%.

¿Cómo han cambiado los ejecutivos de Fortune 100?

Con una imagen clara de cómo las características del Fortuna 100 han cambiado. Pasamos ahora a los atributos y las experiencias profesionales de los ejecutivos que ocupan altos cargos. Examinamos la edad, el sexo, los ascensos, los años de educación, la naturaleza y el número de las instituciones educativas a las que asistían, la permanencia en las empresas y el tiempo que tardaron los ejecutivos en alcanzar sus puestos. Como el Fortuna 100 en sí mismo, Fortuna 100 ejecutivos han sufrido una transformación en las últimas dos décadas.

Si bien las mujeres ocuparon solo el 11% de los puestos ejecutivos en 2001, eso representa una mejora sustancial; en 1980, la cifra era cero. Las mujeres que se unieron al Fortuna 100 rangos ejecutivos diferían de los de sus homólogos masculinos. Eran significativamente más jóvenes; tenían menos probabilidades de haber sido empleados de por vida; dedicaban menos tiempo, de media, a cada uno de sus trabajos; y llegaron a las filas ejecutivas mucho más rápido.

Las mujeres se unen a las filas de los altos ejecutivos

La media Fortuna 100 altos ejecutivos en 2001 eran más de cuatro años más jóvenes que el máximo ejecutivo de 1980 y un poco más educados, al menos según los años de escuela. (El nivel superior de educación corresponde a un aumento de la educación de la población en general durante este período). La naturaleza de su educación cambió de manera más drástica: en 1980, los títulos de pregrado de la Ivy League y otros colegios de élite eran relativamente comunes; en 2001, la importancia de una educación de élite había disminuido claramente y las empresas habían abierto sus puertas a los candidatos de las escuelas públicas.

Los graduados de las escuelas de élite pierden terreno

Los altos ejecutivos de las empresas poderosas alguna vez compartieron el vínculo común de la educación de élite. Cada vez más, los graduados de instituciones que no pertenecen a

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¿Cómo han cambiado las experiencias de los ejecutivos de Fortune 100?

Los ejecutivos están ascendiendo más rápido que antes. El viaje desde el primer empleo hasta la dirección ejecutiva es más corto (cuatro años, de media) que hace una generación, e implica menos paradas en el camino. Aunque los ejecutivos permanecen en cada peldaño casi tanto tiempo como antes, la trayectoria profesional actual parece tener menos peldaños y están más separados. Es decir, el ascenso promedio implica un mayor salto de responsabilidad. Esta tendencia es coherente con la percepción generalizada de que las jerarquías corporativas se están aplanando.

Las jerarquías corporativas se están aplanando

También descubrimos que los ejecutivos no se quedan quietos como antes. Entre 1980 y 2001, hubo una disminución de ocho puntos en el porcentaje de altos ejecutivos que dedicaron toda su carrera a las mismas empresas. Una estadística relacionada, la permanencia media de estos ejecutivos en sus empresas se redujo en más de cinco años (la permanencia media, que es menos sensible a los valores extremos, se redujo aún más, 7,5 años).

Por último, medimos un cambio considerable en la distribución de los ejecutivos por responsabilidad laboral entre 1980 y 2001. No todas las empresas tienen exactamente la misma jerarquía de cargos, pero la mayoría tienen tres niveles: nivel de CEO y presidente, nivel de vicepresidente ejecutivo y nivel de vicepresidente. Por lo tanto, los cambios en los porcentajes de personas de cada nivel son más reveladores que los cambios en los títulos. Descubrimos que los porcentajes en los niveles superior e intermedio disminuyeron, mientras que el porcentaje en el nivel inferior se expandió sustancialmente, lo que volvió a respaldar la percepción de que las jerarquías corporativas se han vuelto más planas.

En comparación con los ejecutivos de 1980, los ejecutivos de 2001…

¿Cuáles son las implicaciones profesionales?

Algunas de las lecciones más importantes de nuestro estudio y de los trabajos relacionados de otros investigadores se derivan de la conclusión de que los diferentes tipos de empresas ofrecen diferentes perspectivas de progreso. Está claro, por ejemplo, que trabajar en una empresa en crecimiento tiene enormes ventajas. Los ejecutivos tienen muchas más probabilidades de ser ascendidos en empresas con tasas de crecimiento saludables que en empresas estancadas. (Consulte la barra lateral «La velocidad para llegar a la cima depende del sector».) Más pruebas de los datos sugieren que, en igualdad de condiciones, las empresas más jóvenes ofrecen un avance más rápido, tal vez debido a su tendencia a tener jerarquías más planas.

La velocidad para llegar a la cima depende del sector

Nuestros estudios actuales, así como los trabajos anteriores de otros, sugieren que las empresas de los sectores de rápido crecimiento ofrecen mejores perspectivas de progreso.

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Las firmas que han sido grandes durante mucho tiempo, las del Fortuna 100 en 1980 y nuevamente en 2001, parecen gestionar el avance y el desarrollo profesional de manera diferente a los demás. General Electric, Procter & Gamble y similares ofrecen amplias oportunidades de formación y desarrollo. También ofrecen escalas de ascenso relativamente largas, de ahí la idea común de que estas «compañías académicas» son geniales para haber sido desde. Se mueven más rápido y son más ágiles que en 1980, pero aun así ofrecen mayor estabilidad y previsibilidad que otras grandes empresas y, por lo tanto, son muy atractivas para algunas personas, no solo como lugar para empezar una carrera, sino también como lugar para completarla. Las empresas más jóvenes y las empresas en reestructuración pueden ofrecer grandes oportunidades de progreso rápido, pero esas oportunidades vienen acompañadas de incertidumbre: podría hacer cola para un puesto importante y ver su carrera descarrilada por una reorganización.

Firma joven, empresa antigua

Nos preguntábamos si los cambios en las prácticas y los atributos ejecutivos de la empresa (reducción de la permanencia en la organización, ascensos más rápidos, menor edad de los

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La ironía es que, si bien las compañías académicas siguen siendo el estándar de referencia en la gestión de carreras, cada vez son menos las empresas que siguen ese modelo. Nos preguntamos si las compañías académicas son simplemente las últimas en cambiar o si dentro de 20 años, las Fortuna 100 seguirán incluyendo a las empresas que realizan grandes inversiones en sus directivos y ejecutivos.

Estrategias internas

Otro conjunto de lecciones se refiere a lo que les ocurre a los ejecutivos de las empresas. Investigaciones anteriores sugirieron que, durante la década de 1970, el marketing era la opción preferida para entrar en la suite ejecutiva, pero los resultados aquí sugieren que las finanzas ofrecen ahora, con diferencia, la mejor opción (también ofrecía la mejor opción en 1980, pero la consultoría y, sorprendentemente, los recursos humanos estaban más por detrás). La vía financiera seguirá siendo la vía dominante hacia la alta dirección mientras la comunidad de inversores ejerza una poderosa influencia en las empresas.

La investigación profesional también ofrece información sobre cuándo es mejor seguir adelante. El ascenso de una persona puede ralentizarse por motivos que escapan a su control, como problemas con los supervisores inmediatos y cambios en las estrategias de la empresa que recompensan los diferentes orígenes. A medida que disminuye la edad media de los ejecutivos que ocupan los puestos más altos, los retrasos en los ascensos perjudican aún más las probabilidades de que un gerente llegue a la cima. Un análisis objetivo de las perspectivas de la empresa puede ayudar al gerente a decidir si se queda de brazos cruzados y espera que la situación mejore o se muda a otra empresa o división. Adopte un enfoque presupuestario de base cero, como lo haría un inversor: si aún no fuera empleado, ¿invertiría su capital humano en esta empresa, dados sus planes y su situación actual?

Otro enfoque consiste en mirar a su alrededor y preguntarse: «¿Llevo aquí más tiempo que otros en este trabajo?» Si la respuesta es sí, puede que sea un buen momento para seguir adelante. Las investigaciones sugieren que las probabilidades de ascender disminuyen a medida que aumenta la permanencia de una persona en un trabajo. Las personas que ascienden a la cima tienden a estar entre las más jóvenes de sus cohortes, posiblemente porque el talento y la habilidad se detectan pronto, posiblemente por el «halo» o los efectos de reputación.

Creemos que el hallazgo más importante de este estudio es que los ejecutivos en 2001 llegaron a la cima más rápido que sus homólogos de 1980 y lo hicieron ocupando menos puestos a lo largo del camino (consulte la sección anterior «Cómo han sido las experiencias de Fortuna ¿100 ejecutivos cambiaron?»). Pero puede que no necesariamente se deduzca que trabajar para una empresa con pocos niveles sea la manera de ascender rápidamente. Los datos anecdóticos sugieren que esas firmas tienden a no ascender desde dentro porque creen que hay una brecha demasiado grande en las competencias requeridas de un peldaño a otro. Así que contratan desde fuera. Por lo tanto, puede que lo más fácil sea avanzar hacia la cima si le va bien en una empresa pequeña —como CFO, por ejemplo— y luego aceptar el mismo puesto en una empresa más grande. Otro punto importante es que ocupar un puesto de director general con responsabilidad de pérdidas y ganancias parece ser un requisito previo para los puestos más altos, tal vez porque la capacidad de dirigir una empresa se considera transferible; tener éxito en la dirección de una organización de 10 millones de dólares es una recomendación poderosa para dirigir una organización de 100 millones de dólares.

Pero los datos no están claros sobre si las personas deberían ir de una empresa a otra para salir adelante. Nuestras conclusiones de 2001 muestran que los ejecutivos que permanecieron en las mismas empresas durante toda su carrera llegaron a la cima tan rápido como sus colegas que salían de empresa en empresa (un cambio con respecto a la situación de hace una generación), pero muchos menos ejecutivos dedican sus carreras a una sola empresa. Así que quizás solo los que avanzan rápidamente elijan quedarse quietos.

Mujeres en la suite ejecutiva

Para las mujeres ejecutivas, los datos son a la vez desalentadores y alentadores. Si bien las mujeres escaseaban desproporcionadamente entre los más altos ejecutivos en 2001, y escaseaban aún más en los puestos de CEO, las que llegaron allí más rápido y a una edad más temprana que sus colegas varones. No estamos seguros de por qué estas mujeres, tan pocas en número, progresaron tan rápido hacia la cima. Tal vez se enfrentaron a más obstáculos profesionales y, por lo tanto, estaban más cualificados que sus homólogos masculinos cuando llegaron a la suite ejecutiva.

Si las mujeres hubieran estado distribuidas en la suite corporativa como los hombres, habríamos esperado que el porcentaje de mujeres ejecutivas que ocuparan un puesto determinado hubiera sido el mismo que el porcentaje de ejecutivos masculinos. Pero las mujeres que ocupaban los puestos más altos (directoras ejecutivas, presidentas de juntas, vicepresidentas y presidentas) representaban solo el 10% de todas las mujeres ejecutivas en nuestra encuesta de 2001, mientras que los hombres en esos puestos representaban el 25% de los ejecutivos masculinos. Las seis mujeres directoras ejecutivas del Fortuna 100 eran solo el 5% de las mujeres; los directores ejecutivos varones representaban el 13% de los hombres.

Aunque las mujeres estuvieron excluidas en gran medida de los puestos más altos, no fueron relegadas al final. Superaban desproporcionadamente en número a los hombres en importantes puestos de nivel intermedio, como vicepresidente sénior y vicepresidente ejecutivo, y los superaban desproporcionadamente en número los hombres en puestos ejecutivos inferiores, como vicepresidente y vicepresidente de grupo.

La prevalencia de mujeres ejecutivas fue bastante uniforme en todas las categorías de tamaño y edad de la empresa, pero no en todos los sectores. Las mujeres representaban el 32% de los altos ejecutivos del cuidado de la salud, el 25% en los productos de consumo y el 17% en los servicios financieros. Prácticamente no había mujeres ejecutivas en la fabricación, los productos químicos, el entretenimiento o el comercio mayorista (empresas como Costco). En algunos sectores, la disparidad podría atribuirse al número de mujeres que aceptaron puestos de nivel inicial hace 20 años; había muchas enfermeras, por ejemplo, y relativamente pocas ingenieras químicas. Pero no había una disparidad comparable en los puestos de nivel inicial en la industria del entretenimiento.

Las enormes brechas en el número de mujeres ejecutivas en los diferentes sectores sugieren que hay factores sistemáticos en juego, que las culturas y prácticas de algunas industrias permiten que las mujeres avancen, mientras que las de otras industrias no. Pero antes de que las mujeres rechacen ciertos sectores por considerarlos inhóspitos, deben tener en cuenta que la reestructuración podría cambiar rápidamente sus perspectivas profesionales, del mismo modo que la reestructuración de la industria siderúrgica abrió oportunidades para una nueva generación de ejecutivos con diferentes habilidades. Al tener en cuenta las perspectivas laborales, sería mejor que las mujeres evaluaran la estabilidad general de una industria y no solo sus culturas y prácticas.

Predicciones para 2021

¿Cómo se compararán los altos ejecutivos de 2021 con los de hoy? ¿Qué factores moldearán —de hecho, ya están moldeando— sus carreras? La formación de posgrado en negocios, especialmente el MBA, se ha vuelto mucho más importante en los últimos años para acceder a los mejores puestos corporativos de nivel inicial. Por lo tanto, es seguro que los MBA ocuparán aún más protagonismo en las suites ejecutivas de la próxima generación. Y la cantidad de cambios de trabajo que ya han hecho los jóvenes directivos sugiere que, para cuando entren en la suite ejecutiva, habrán trabajado en muchas más organizaciones que sus predecesoras. Los mandatos organizativos de los altos ejecutivos corporativos no cabe duda de que disminuirán.

A medida que las empresas se centren más en reducir los costes y mejorar los márgenes, es posible que los gastos de desarrollo de la gestión se reduzcan aún más. Las experiencias más importantes (y las más difíciles de conseguir) serán cada vez más las que impliquen una responsabilidad práctica por los beneficios y las pérdidas. Es probable que las grandes empresas se muestren aún más cautelosas a la hora de asignar esta responsabilidad. Un historial de buenos resultados de pérdidas y ganancias puede resultar aún más fundamental para conseguir contratación y ascender en las empresas más grandes. Como resultado, es posible que veamos una inversión del flujo habitual de talento, que ha ido de las empresas académicas a las firmas más pequeñas. En el futuro, puede que cada vez sea más común que los aspirantes a ejecutivos desarrollen récords de desempeño en pequeñas empresas, o incluso como emprendedores, antes de pasar a grandes corporaciones. Si eso ocurre, las carreras se cerrarán con los días en que firmas como DuPont y General Motors adquirían nuevas empresas y colocaron a los emprendedores que las habían fundado, personas como Alfred Sloan, en puestos ejecutivos recién creados.