El nuevo juego de desarrollo de nuevos productos

En el vertiginoso y ferozmente competitivo mundo actual del desarrollo de nuevos productos comerciales, la velocidad y la flexibilidad son esenciales. Las empresas se dan cuenta cada vez más de que el antiguo enfoque secuencial para desarrollar nuevos productos simplemente no hace su trabajo. En cambio, las empresas de Japón y los Estados Unidos utilizan un método holístico: como en el rugby, la pelota se pasa dentro del equipo a medida que se mueve como una unidad por el campo.

Este enfoque holístico tiene seis características: inestabilidad inherente, equipos de proyecto que se autoorganizan, fases de desarrollo superpuestas, «multiaprendizaje», control sutil y transferencia organizativa del aprendizaje. Las seis piezas encajan como un rompecabezas, lo que forma un proceso rápido y flexible para el desarrollo de nuevos productos. Igual de importante es que el nuevo enfoque puede actuar como un agente de cambio: es un vehículo para introducir ideas y procesos creativos e impulsados por el mercado en una organización antigua y rígida.

Las reglas del juego en el desarrollo de nuevos productos están cambiando. Muchas empresas han descubierto que se necesita algo más que lo básico aceptado de alta calidad, bajo coste y diferenciación para sobresalir en el competitivo mercado actual. También se necesita velocidad y flexibilidad.

Este cambio se refleja en el énfasis que las empresas ponen en los nuevos productos como fuente de nuevas ventas y beneficios. En 3M, por ejemplo, los productos de menos de cinco años representan 25% de ventas. Una encuesta realizada en 1981 a 700 empresas estadounidenses indicó que los nuevos productos representarían un tercio de todos los beneficios en la década de 1980, un quinto más que en la década de 1970.1

Este nuevo énfasis en la velocidad y la flexibilidad exige un enfoque diferente para gestionar el desarrollo de nuevos productos. El enfoque tradicional secuencial o de «carrera de relevos» del desarrollo de productos, ejemplificado por el sistema de planificación de programas por fases (PPP) de la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, puede entrar en conflicto con los objetivos de máxima velocidad y flexibilidad. En cambio, un enfoque holístico o de «rugby» (en el que un equipo trata de recorrer la distancia como una unidad, pasando el balón de un lado a otro) podría cumplir mejor con los requisitos competitivos actuales.

Según el enfoque anterior, el proceso de desarrollo de un producto se desarrollaba como una carrera de relevos, en la que un grupo de especialistas funcionales pasaba el testigo al siguiente grupo. El proyecto pasó secuencialmente de una fase a otra: desarrollo conceptual, pruebas de viabilidad, diseño del producto, proceso de desarrollo, producción piloto y producción final. Con este método, las funciones estaban especializadas y segmentadas: el personal de marketing examinaba las necesidades y percepciones de los clientes al desarrollar los conceptos de los productos; los ingenieros de I+D seleccionaban el diseño adecuado; los ingenieros de producción lo ponían en forma; y otros especialistas funcionales llevaban el testigo en las diferentes etapas de la carrera.

Según el enfoque del rugby, el proceso de desarrollo del producto surge de la interacción constante de un equipo multidisciplinario y cuidadosamente seleccionado cuyos miembros trabajan juntos de principio a fin. En lugar de avanzar en etapas definidas y altamente estructuradas, el proceso nace de la interacción de los miembros del equipo (consulte el gráfico 1). Un grupo de ingenieros, por ejemplo, puede empezar a diseñar el producto (fase tres) antes de que estén disponibles todos los resultados de las pruebas de viabilidad (fase dos). O puede que el equipo se vea obligado a reconsiderar una decisión como resultado de información posterior. El equipo no se detiene entonces, sino que se dedica a la experimentación iterativa. Esto ocurre incluso en las últimas fases del proceso de desarrollo.

Prueba 1 Fases de desarrollo secuenciales (A) y superpuestas (B y C)

La ilustración 1 ilustra la diferencia entre el enfoque lineal y tradicional del desarrollo de productos y el enfoque del rugby. El enfoque secuencial, denominado tipo A, se caracteriza por el sistema PPP tipo NASA. El enfoque de superposición se representa mediante el tipo B, donde la superposición se produce solo en el límite de las fases adyacentes, y el tipo C, donde la superposición se extiende a lo largo de varias fases. Hemos observado una superposición de tipo B en Fuji-Xerox y una superposición de tipo C en Honda y Canon.

Este enfoque es esencial para las empresas que buscan desarrollar nuevos productos de forma rápida y flexible. El cambio de un enfoque lineal a uno integrado fomenta el ensayo y el error y desafía el status quo. Estimula nuevos tipos de aprendizaje y pensamiento dentro de la organización en diferentes niveles y funciones. Igual de importante es que esta estrategia de desarrollo de productos puede actuar como un agente de cambio para la organización en general. La energía y la motivación que produce el esfuerzo pueden extenderse por toda la gran empresa y empezar a acabar con algunas de las rigideces que se han ido acumulando con el tiempo.

En este artículo, destacamos a las empresas de Japón y los Estados Unidos que han adoptado un nuevo enfoque en la gestión del proceso de desarrollo de productos. Nuestra investigación examinó empresas multinacionales como Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox y Hewlett-Packard. A continuación, analizamos el proceso de desarrollo de seis productos específicos:

• Fotocopiadora mediana FX-3500 (presentada por Fuji-Xerox en 1978)

• Fotocopiadora de uso personal PC-10 (Canon, 1982)

• Coche urbano con motor de 1200 cc (Honda, 1981)

• Ordenador personal PC 8000 (NEC, 1979)

• Cámara réflex de un solo objetivo AE-1 (Canon, 1976)

• Auto Boy, conocida como Sure Shot en los Estados Unidos, cámara con obturador de objetivo, (Canon, 1979)

Seleccionamos cada producto en función de su impacto, su visibilidad dentro de la empresa como parte de un proceso de desarrollo «innovador», las novedades de las características del producto en esa época, el éxito en el mercado del producto y el acceso y la disponibilidad de los datos de cada producto.

Mover el Scrum hacia abajo

Gracias a entrevistas con miembros de la organización, desde el CEO hasta jóvenes ingenieros, aprendimos que las empresas líderes muestran seis características a la hora de gestionar sus procesos de desarrollo de nuevos productos:

1. Inestabilidad incorporada

2. Equipos de proyectos autoorganizados

3. Fases de desarrollo superpuestas

4. «Multiaprendizaje»

5. Control sutil

6. Transferencia organizativa del aprendizaje

Estas características son como las piezas de un rompecabezas. Cada elemento, por sí solo, no aporta velocidad ni flexibilidad. Pero en su conjunto, las características pueden producir un nuevo y poderoso conjunto de dinámicas que marcarán la diferencia.

Inestabilidad integrada

La alta dirección inicia el proceso de desarrollo marcando un objetivo amplio o una dirección estratégica general. Rara vez presenta un concepto de producto nuevo y claro o un plan de trabajo específico. Pero ofrece al equipo de proyecto una amplia libertad y también establece objetivos extremadamente desafiantes. Por ejemplo, la alta dirección de Fuji-Xerox pidió una fotocopiadora radicalmente diferente y dio dos años al equipo del proyecto de la FX-3500 para que creara una máquina que pudiera producirse a la mitad del coste de su línea de gama alta y que siguiera funcionando igual.

La alta dirección crea un elemento de tensión en el equipo de proyectos al darle una gran libertad para llevar a cabo un proyecto de importancia estratégica para la empresa y al establecer requisitos muy exigentes. Un ejecutivo responsable de desarrollo de Honda comentó: «Es como poner a los miembros del equipo en el segundo piso, quitar la escalera y decirles que salten o si no. Creo que la creatividad nace de empujar a las personas contra la pared y presionarlas casi hasta el extremo».

Equipos de proyectos autoorganizados

Un equipo de proyecto adquiere un carácter autoorganizado, ya que se ve llevado a un estado de «información cero», en el que no se aplican los conocimientos previos. La ambigüedad y la fluctuación abundan en este estado. Si se deja cocer, el proceso comienza a crear su propio orden dinámico.2 El equipo del proyecto comienza a funcionar como una empresa emergente: toma iniciativas y riesgos y desarrolla una agenda independiente. En algún momento, el equipo empieza a crear su propio concepto.

Un grupo posee una capacidad de autoorganización cuando presenta tres condiciones: autonomía, autotrascendencia y fertilización cruzada. En nuestro estudio de los distintos equipos de desarrollo de nuevos productos, descubrimos las tres condiciones.

Autonomía. La participación de la sede se limita a proporcionar orientación, dinero y apoyo moral desde el principio. En el día a día, la alta dirección rara vez interviene; el equipo es libre de marcar su propio rumbo. En cierto modo, la alta dirección actúa como capitalista de riesgo. O como dijo un ejecutivo: «Abrimos nuestro bolso pero mantenemos la boca cerrada».

Este tipo de autonomía se hizo evidente cuando IBM desarrolló su ordenador personal. Un pequeño grupo de ingenieros comenzó a trabajar en la máquina en un almacén reconvertido en la remota Boca Raton (Florida). A excepción de las reseñas corporativas trimestrales, la sede de Armonk (Nueva York) permitía al grupo Boca Raton operar por sí solo. El grupo obtuvo el visto bueno para tomar medidas poco convencionales, como seleccionar proveedores externos para su microprocesador y paquete de software.

Hemos observado otros ejemplos de autonomía en nuestros estudios de casos:

• El equipo del proyecto Honda City, cuyos miembros tenían una edad media de 27 años, recibió las siguientes instrucciones de la dirección: desarrollar «el tipo de coche que al segmento juvenil le gustaría conducir». Un ingeniero dijo: «Es increíble cómo la empresa contrató a jóvenes ingenieros como nosotros para diseñar un coche con un concepto totalmente nuevo y nos dio la libertad de hacerlo a nuestra manera».

• Un pequeño grupo de ingenieros de ventas que originalmente vendían microprocesadores construyeron el PC 8000 en NEC. El grupo comenzó sin conocimientos sobre ordenadores personales. «La alta dirección nos dio el visto bueno para continuar con el proyecto, siempre que desarrolláramos el producto nosotros mismos y también fuéramos responsables de su fabricación, venta y mantenimiento por nuestra cuenta», comentó el director del proyecto.

Autotrascendencia. Los equipos del proyecto parecen estar absortos en una búsqueda interminable de «el límite». Empezando por las directrices establecidas por la alta dirección, comienzan a establecer sus propios objetivos y los van elevando a lo largo del proceso de desarrollo. Persiguiendo lo que a primera vista parecen objetivos contradictorios, idean formas de anular el status quo y hacer el gran descubrimiento.

Hemos observado muchos ejemplos de autotrascendencia en nuestro trabajo de campo. El equipo del proyecto AE-1 de la Canon ideó nuevas ideas para cumplir con los exigentes parámetros establecidos por la alta dirección. La empresa pidió al equipo que desarrollara una cámara de exposición automática de alta calidad que tuviera que ser compacta, ligera, fácil de usar y con un precio de 30% inferior al precio actual de las cámaras de un solo objetivo. Para alcanzar este ambicioso objetivo, el equipo del proyecto logró varias primicias en el diseño y la producción de cámaras: un cerebro electrónico compuesto por circuitos integrados hechos a medida por Texas Instruments; la producción modularizada, que hizo posible la automatización y la producción en masa; y la reducción del número de piezas en 30% a 40%. «Fue difícil porque teníamos que negar nuestra forma de pensar tradicional», recuerda el director del equipo de la AE-1. «Pero lo hacemos todos los días en las partes actuales de nuestro negocio», respondió otro ejecutivo de Canon. Toda la organización realiza mejoras diarias e incrementales para reforzar lo que el presidente denomina «los fundamentos»: la I+D, la tecnología de producción, la destreza de venta y la cultura corporativa.

El equipo del proyecto Honda City también logró un gran avance al trascender el status quo. Se le pidió al equipo que desarrollara un coche con dos características competitivas para el segmento juvenil: eficiencia en recursos y combustible, y una calidad sin concesiones a un precio bajo. El instinto natural del equipo era desarrollar una versión reducida del modelo Civic más vendido de Honda. Pero tras un largo debate, el equipo decidió desarrollar un coche con un concepto totalmente nuevo. Desafió la idea predominante de que un coche debía ser largo y bajo y diseñó un coche «bajo y alto». Convencido de que la evolución hacia un concepto de «mínimo máquina, máximo humano» era inevitable, el equipo estaba dispuesto a correr el riesgo de ir en contra de la norma del sector.

Fertilización cruzada. Un equipo de proyecto formado por miembros con diferentes especializaciones funcionales, procesos de pensamiento y patrones de comportamiento lleva a cabo el desarrollo de nuevos productos. El equipo de Honda, por ejemplo, estaba formado por miembros cuidadosamente seleccionados de I+D, producción y ventas. La empresa fue un paso más allá al incluir en el equipo a una amplia variedad de personalidades. Esa diversidad fomentó nuevas ideas y conceptos.

Si bien seleccionar un equipo diverso es crucial, no es hasta que los miembros comienzan a interactuar cuando se produce una fertilización cruzada. Fuji-Xerox ubicó el equipo multifuncional que creó la FX-3500, compuesto por miembros de los departamentos de planificación, diseño, producción, ventas, distribución y evaluación, en una sala grande. Un miembro del proyecto dio la siguiente razón para este paso: «Cuando todos los miembros del equipo están ubicados en una sala grande, la información de una persona pasa a ser suya, sin siquiera intentarlo. Entonces empieza a pensar en términos de lo que es mejor o lo segundo mejor para el grupo en general y no solo en su posición. Si todos entienden la posición de la otra persona, entonces cada uno de nosotros está más dispuesto a rendirse o, al menos, a tratar de hablar con los demás. Como resultado, surgen iniciativas».

Fases de desarrollo superpuestas

El carácter autoorganizado del equipo produce una dinámica o ritmo únicos. Aunque los miembros del equipo comienzan el proyecto con diferentes horizontes temporales (el personal de I+D tiene el horizonte temporal más largo y el personal de producción el más corto), todos deben esforzarse por sincronizar su ritmo para cumplir con los plazos. Además, aunque el equipo de proyecto parte de «cero información», cada miembro pronto comienza a compartir conocimientos sobre el mercado y la comunidad técnica. Como resultado, el equipo comienza a trabajar como una unidad. En algún momento, el individuo y el todo se vuelven inseparables. El ritmo del individuo y el ritmo del grupo comienzan a superponerse, creando un pulso completamente nuevo. Este pulso es la fuerza impulsora y hace que el equipo avance.

Pero la rapidez del pulso varía en las diferentes fases del desarrollo. El ritmo parece ser más vigoroso en las primeras fases y se reduce hacia el final. Un miembro del equipo de desarrollo del PC-10 de Canon describió este ritmo de la siguiente manera: «Cuando debatimos qué tipo de concepto crear, nuestras mentes van en diferentes direcciones y enumeran alternativas. Pero cuando intentamos lograr un bajo coste y una alta fiabilidad, nuestra mente se esfuerza por integrar los distintos puntos de vista. Los conflictos suelen producirse cuando algunos intentan diferenciar y otros intentan integrarse. La habilidad consiste en crear este ritmo y saber cuándo pasar de un estado a otro».

Según el enfoque de carrera secuencial o de relevos, un proyecto pasa por varias fases paso a paso y pasa de una fase a la siguiente solo después de cumplir todos los requisitos de la fase anterior. Estos puntos de control controlan el riesgo. Pero, al mismo tiempo, este enfoque deja poco espacio para la integración. Un cuello de botella en una fase puede retrasar o incluso detener todo el proceso de desarrollo.

Según el enfoque holístico o de rugby, las fases se superponen considerablemente, lo que permite al grupo absorber la vibración o el «ruido» que se generan a lo largo del proceso de desarrollo. Cuando aparece un cuello de botella, es evidente que el nivel de ruido aumenta. Pero el proceso no se detiene repentinamente; el equipo se las arregla para seguir adelante.

Fuji-Xerox heredó el sistema PPP (consulte el tipo A en el gráfico 1) de su compañía madre, pero lo revisó de dos maneras. En primer lugar, redujo el número de fases de seis a cuatro redefiniendo algunas de las fases y agregándolas de forma diferente. En segundo lugar, cambió el sistema lineal y secuencial por el llamado sistema «sashimi». El sashimi son lonchas de pescado crudo dispuestas en un plato, una loncha superpuesta a la otra (consulte la figura 2).

Anexo 2 El calendario de desarrollo de productos de Fuji-Xerox

El sistema de sashimi requiere una amplia interacción no solo entre los miembros del proyecto sino también con los proveedores. El equipo de la FX-3500 los invitó a unirse al proyecto desde el principio (finalmente produjeron 90% de las piezas del modelo). Cada una de las partes visitaba las plantas de la otra con regularidad y mantenía el canal de información abierto en todo momento. Este tipo de intercambio y apertura, tanto dentro del equipo del proyecto como con los proveedores, aumentan la velocidad y la flexibilidad. Fuji-Xerox redujo el tiempo de desarrollo de 38 meses para un modelo anterior a 29 meses para la FX-3500.

Si el sashimi define el enfoque de Fuji-Xerox, el rugby describe la superposición en Honda. Al igual que un equipo de rugby, los principales miembros del proyecto de Honda permanecen intactos de principio a fin y son responsables de combinar todas las fases.

En el sistema PPP tipo relé, los problemas cruciales suelen producirse en los puntos en los que un grupo pasa el proyecto al siguiente. El enfoque del rugby soluciona este problema al mantener la continuidad en todas las fases.

El proyecto Auto Boy también continuó con una gran superposición en todas las fases. Los ingenieros de diseño de Canon estuvieron atentos durante todo el proceso para asegurarse de que su diseño se convertía en lo que tenían en mente. El personal de producción se entrometió en el territorio de los ingenieros de diseño para asegurarse de que el diseño estaba en consonancia con las economías a escala de producción.

El enfoque superpuesto tiene ventajas y desventajas. Más velocidad y mayor flexibilidad son los méritos «duros». Sin embargo, el enfoque también tiene una serie de ventajas «blandas» relacionadas con la gestión de los recursos humanos. El enfoque de superposición mejora la responsabilidad compartida y la cooperación, estimula la participación y el compromiso, agudiza el enfoque en la resolución de problemas, fomenta la toma de iniciativas, desarrolla habilidades diversificadas y aumenta la sensibilidad ante las condiciones del mercado.

Los deméritos más obvios se deben a tener que gestionar un proceso intensivo. Los problemas incluyen comunicarse con todo el equipo del proyecto, mantener un contacto estrecho con los proveedores, preparar varios planes de contingencia y gestionar las sorpresas. Este enfoque también crea más tensión y conflicto en el grupo. Como dijo acertadamente un miembro del proyecto: «Si alguien del desarrollo piensa que 1 de cada 100 es bueno, es una señal clara de que hay que seguir adelante. Pero si alguien de la producción piensa que 1 de cada 100 no es bueno, tenemos que empezar de nuevo. Este vacío de percepción crea conflictos».

La superposición de fases también elimina las nociones tradicionales sobre la división del trabajo. La división del trabajo funciona bien en un sistema de tipo A, en el que la dirección delinea las tareas con claridad, espera que todos los miembros del proyecto conozcan sus responsabilidades y evalúa cada una de forma individual. Según un sistema de tipo B o C, la empresa realiza las tareas mediante lo que denominamos «división del trabajo compartida», en la que cada miembro del equipo se siente responsable de cualquier aspecto del proyecto y puede trabajar en él.

Aprendizaje múltiple

Como los miembros del equipo del proyecto mantienen un estrecho contacto con fuentes de información externas, pueden responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado. Los miembros del equipo participan en un proceso continuo de prueba y error para reducir el número de alternativas que deben considerar. También adquieren amplios conocimientos y habilidades diversas, lo que les ayuda a crear un equipo versátil capaz de resolver una serie de problemas rápidamente.

Este aprendizaje práctico se manifiesta en dos dimensiones: en varios niveles (individual, grupal y corporativo) y en múltiples funciones. Nos referimos a estas dos dimensiones del aprendizaje como «multiaprendizaje».

Aprendizaje multinivel. El aprendizaje a nivel individual se lleva a cabo de varias maneras. 3M, por ejemplo, alienta a los ingenieros a dedicar 15% del tiempo de su empresa para perseguir su «sueño». Canon utiliza la presión de grupo para fomentar el aprendizaje individual. Un ingeniero de diseño del proyecto PC-10 explicó: «Mis altos directivos y algunos de mis colegas estudian mucho. No hay manera de que pueda competir con ellos en la cantidad de libros que leen. Así que cada vez que tengo tiempo, voy a una tienda departamental y paso varias horas en la sección de juguetes. Observo lo que se vende y compruebo los nuevos artilugios que se utilizan en los juguetes. Puede que me den una pista o dos más adelante».

El aprendizaje también se lleva a cabo enfáticamente a nivel de grupo. Honda, por ejemplo, envió a varios miembros del equipo de proyectos urbanos a Europa durante tres semanas, cuando el proyecto llegó a un callejón sin salida en la fase de desarrollo del concepto. Se les dijo simplemente que «observaran lo que está sucediendo en Europa». Allí encontraron el Mini-Cooper, un coche pequeño desarrollado hace décadas en el Reino Unido, que tuvo un gran impacto en su filosofía de diseño.

Mientras desarrollaba la fotocopiadora PC-10, los miembros del equipo de Canon abandonaron las oficinas del proyecto para celebrar varias reuniones en hoteles cercanos. En una de las primeras reuniones, todo el equipo del proyecto se dividió en subgrupos, cada uno con un representante del equipo de diseño y del equipo de producción. Se le dijo a cada subgrupo que calculara el coste de una pieza clave y descubriera formas de reducirlo en un tercio. «Como todos los subgrupos tenían el mismo mandato y la misma fecha límite, no teníamos otra opción», recuerda un miembro del proyecto. El aprendizaje se llevó a cabo a toda prisa.

La mejor manera de aprender a nivel corporativo es establecer un movimiento o programa en toda la empresa. Fuji-Xerox, por ejemplo, utilizó el movimiento del control de calidad total (TQC) como base para cambiar la mentalidad empresarial. El TQC se diseñó para aumentar la sensibilidad de toda la organización hacia la mejora simultánea de la calidad y la productividad, la orientación al mercado, la reducción de costes y la simplificación del trabajo. Para lograr estos objetivos, todos los miembros de la organización tenían que aprender los conceptos básicos de técnicas como el control de calidad estadístico y la ingeniería de valores.

Hewlett-Packard se embarcó en un programa de formación en marketing de cuatro fases como parte del objetivo de la empresa de orientarse más al mercado. La empresa ahora contrata a los mejores académicos y consultores de negocios para difundir el mensaje de marketing. También aplica técnicas tomadas de la industria de bienes de consumo envasados, como entrevistas con grupos focales, estudios de mercado cuantitativos y marketing de pruebas. Además, la empresa ha creado una división de marketing corporativo para acelerar lo que un informante denomina «la transición de una empresa dirigida por ingenieros para ingenieros a una con un mayor enfoque de marketing».

Aprendizaje multifuncional. Se anima a los expertos a acumular experiencia en áreas distintas de las suyas. Por ejemplo:

• Todos los miembros del proyecto que desarrollaron la primera miniimpresora de Epson eran ingenieros mecánicos que sabían poco de electrónica al principio. Así que el líder del equipo del proyecto, también ingeniero mecánico, regresó a su alma máter como investigador y estudió ingeniería eléctrica durante dos años. Lo hizo mientras el proyecto estaba en marcha. Cuando completaron el proyecto de la miniimpresora, todos los ingenieros tenían conocimientos de electrónica. «Le digo a mi gente que conozca bien dos campos tecnológicos y dos áreas funcionales, como el diseño y el marketing», dijo el líder. «Incluso en una empresa orientada a la ingeniería como la nuestra, no puede salir adelante sin la capacidad de prever la evolución del mercado».

• El equipo que trabajaba en el PC 8000 de NEC estaba formado por ingenieros de ventas de la División de Dispositivos Electrónicos. Adquirieron gran parte de los conocimientos necesarios para desarrollar el primer ordenador personal de la empresa creando el TK 80, un kit de ordenador, y presentándolo en el mercado dos años antes que el PC 8000; y alojándose durante aproximadamente un año, incluso los fines de semana, en BIT-IN, un centro de servicio de NEC en el centro de Akihabara, hablando con los aficionados y aprendiendo el punto de vista del usuario.

Estos ejemplos muestran el importante papel que desempeña el multiaprendizaje en el programa general de gestión de recursos humanos de la empresa. Fomenta la iniciativa y el aprendizaje mediante la práctica por parte de los empleados y les ayuda a mantenerse al día con las últimas novedades. También sirve de base para crear un clima que pueda provocar una transición organizacional.

Resultados de rugby corporativo

Algunas empresas ya están avanzando en la aceleración del desarrollo de nuevos productos: Xerox tardó tres años en desarrollar una nueva copiadora, la 9900, mientras que la

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Control sutil

Aunque los equipos de proyectos actúan en gran medida por sí solos, no están descontrolados. La dirección establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión se conviertan en caos. Al mismo tiempo, la dirección evita el tipo de control rígido que perjudica la creatividad y la espontaneidad. En cambio, se hace hincapié en el «autocontrol», «el control mediante la presión de grupo» y el «control mediante el amor», que en conjunto denominamos «control sutil».

El control sutil se ejerce en el proceso de desarrollo de nuevos productos de siete maneras:

1. Seleccionar a las personas adecuadas para el equipo del proyecto y, al mismo tiempo, supervisar los cambios en la dinámica de los grupos y añadir o eliminar miembros cuando sea necesario. «Añadiríamos un miembro mayor y más conservador al equipo en caso de que la balanza se inclinara demasiado hacia el radicalismo», dijo un ejecutivo de Honda. «Seleccionamos cuidadosamente a los miembros del proyecto tras una larga deliberación. Analizamos las diferentes personalidades para ver si se llevan bien. La mayoría de las personas se llevan bien, gracias a nuestro conjunto de valores comunes».

2. Crear un entorno de trabajo abierto, como en el caso de Fuji-Xerox.

3. Animar a los ingenieros a salir al campo y escuchar lo que dicen los clientes y los concesionarios. «Un ingeniero de diseño puede tener la tentación de optar por el camino más fácil a veces, pero puede que reflexione sobre lo que el cliente diga y trate de encontrar la forma de cumplir con ese requisito», señaló un ingeniero de Fuji-Xerox.

4. Establecer un sistema de evaluación y recompensas basado en el desempeño del grupo. Canon, por ejemplo, solicitó patentes para productos del proyecto PC-10 de forma grupal.

5. Gestionar las diferencias de ritmo a lo largo del proceso de desarrollo. Como se ha mencionado anteriormente, el ritmo es más vigoroso en las primeras fases y se reduce hacia el final.

6. Tolerar y anticipar los errores. A los ingenieros de Honda les gusta decir que «un 1% la tasa de éxito está respaldada por los errores cometidos 99% de la época». Un ejecutivo de Brother a cargo de I+D dijo: «Es natural que los jóvenes ingenieros cometan muchos errores. La clave está en encontrar los errores a tiempo y tomar medidas para corregirlos de inmediato. Por ese motivo, hemos tomado medidas para acelerar el ciclo de producción de prueba». Un ejecutivo de 3M señaló: «Creo que aprendemos más de los errores que de los éxitos. Eso no quiere decir que debamos cometer errores fácilmente. Pero si cometemos errores, debemos cometerlos de forma creativa».

7. Alentar a los proveedores a que se autoorganicen. Involucrarlos en una fase temprana del diseño es un paso en la dirección correcta. Pero el equipo del proyecto debería abstenerse de decir a los proveedores lo que tienen que hacer. Como descubrió Xerox, los proveedores obtienen mejores resultados cuando se les explica el problema y se les permite decidir cómo suministrar las piezas.

Transferencia del aprendizaje

El deseo de acumular conocimientos en todos los niveles y funciones es solo un aspecto del aprendizaje. Observamos un impulso igual de fuerte por parte de los miembros del proyecto por transferir su aprendizaje a otras personas ajenas al grupo.

La transferencia del aprendizaje a los siguientes proyectos de desarrollo de nuevos productos o a otras divisiones de la organización se lleva a cabo de forma regular. En varias de las empresas que estudiamos, la transferencia se realizó por «ósmosis», mediante la asignación de personas clave a proyectos posteriores. Un ejecutivo de Honda explicó: «Si la fábrica está en funcionamiento y se resuelven las reclamaciones iniciales, desmantelamos el equipo del proyecto y solo quedan unas pocas personas para que se ocupen. Como solo tenemos un número limitado de personas con capacidades inusuales, las dedicamos a otro proyecto clave de inmediato».

El conocimiento también se transmite en la organización al convertir las actividades del proyecto en una práctica habitual. En Canon, por ejemplo, el proyecto Auto Boy creó un formato para realizar reseñas que se utilizó en proyectos posteriores. Un miembro del equipo recordó: «Antes nos reuníamos aproximadamente una vez al mes para intercambiar notas sobre los subproyectos individuales en curso y una vez cada tres meses aproximadamente para hablar del proyecto desde una perspectiva más amplia. Más tarde, este patrón se institucionalizó en las revisiones de progreso mensuales y trimestrales adoptadas en el proyecto de la minicopiadora PC-10».

Naturalmente, las empresas tratan de institucionalizar las lecciones derivadas de sus éxitos. IBM está intentando emular el proyecto de desarrollo de ordenadores personales, que se completó en 13 meses con ayuda externa, en toda la empresa.

En Hewlett-Packard, el grupo de ordenadores personales está reprogramando la forma en que toda la empresa desarrolla y vende nuevos productos. En el pasado, la empresa era famosa por diseñar una máquina para un cliente concreto y por cobrar un precio superior. Pero hace poco diseñó su ThinkJet, una impresora de inyección de tinta silenciosa, para una producción en masa de bajo coste y con un precio bajo. Seis meses después de su presentación, la impresora capturó 10% del mercado de gama baja. Hewlett-Packard comenzó a aplicar lo que había aprendido al diseñar y fijar los precios de ThinkJet a su línea de miniordenadores. A los pocos meses de lanzar ThinkJet al mercado, la empresa presentó un sistema de miniordenadores para un amplio público corporativo a un precio modesto.

Pero la institucionalización, cuando se lleva demasiado lejos, puede crear su propio peligro. Transmitir consejos del pasado o establecer prácticas estándar basadas en historias de éxito funciona bien cuando el entorno externo es estable. Sin embargo, los cambios en el entorno pueden hacer que esas lecciones no sean prácticas rápidamente.

Varias empresas han intentado desaprender viejas lecciones. Unlearning ayuda a mantener al equipo de desarrollo en sintonía con la realidad del entorno exterior. También sirve de trampolín para realizar más mejoras graduales.

Gran parte del desaprendizaje se debe a cambios en el entorno. Sin embargo, algunas empresas persiguen desaprender de forma consciente. Considere estos ejemplos:

• El objetivo de Epson es tener el modelo de próxima generación en fase de desarrollo a medida que se introduzca un nuevo modelo en el mercado. La empresa indica a sus equipos de proyectos que el modelo de próxima generación debe tener al menos 40% mejor que el actual.

• Cuando Honda fabricaba el modelo Civic de tercera generación, su equipo de proyecto optó por desechar todas las piezas antiguas y empezar de cero. Cuando el coche se estrenó ante el público, todas las piezas nuevas se mostraron justo al lado del coche a petición de los miembros del proyecto. El coche ganó el premio al Coche del Año en 1984 en Japón.

• Fuji-Xerox ha perfeccionado su enfoque de sashimi, que se adoptó por primera vez en la FX-3500. En comparación con ese esfuerzo, un producto nuevo hoy en día requiere la mitad de la mano de obra total original. Fuji-Xerox también ha reducido el ciclo de desarrollo del producto de 4 a 24 meses.

Algunas limitaciones

Hace falta decir algunas palabras de cautela. Es posible que el enfoque holístico del desarrollo de productos no funcione en todas las situaciones. Tiene algunas limitaciones integradas:

• Requiere un esfuerzo extraordinario por parte de todos los miembros del proyecto a lo largo del proceso de desarrollo. A veces, los miembros del equipo registran 100 horas extra mensuales durante las horas punta y 60 horas durante el resto del proyecto.

• Puede que no se aplique a proyectos innovadores que requieran una innovación revolucionaria. Esta limitación puede ser particularmente cierta en la biotecnología o la química.

• Puede que no se aplique a proyectos gigantescos como los del negocio aeroespacial, donde la enorme escala de los proyectos limita las amplias conversaciones cara a cara.

• Puede que no se aplique a las organizaciones en las que el desarrollo de productos lo dirige un genio que hace el invento y dicta un conjunto de especificaciones bien definidas para que las personas siguientes las sigan.

Algunas limitaciones también se deben al alcance de nuestra investigación. El tamaño de nuestra muestra se limitó a un puñado de empresas y nuestras conclusiones se basaron, en su mayor parte, en la observación de la gestión del proceso de desarrollo en Japón. Por lo tanto, las conclusiones generales deben sacarse con cautela. Pero a medida que los nuevos enfoques del desarrollo de productos ganen aceptación en los Estados Unidos, la diferencia entre los dos países puede que no sea tanto una diferencia de tipo como una diferencia de grado.

Implicaciones gerenciales

Los cambios en el entorno (la intensificación de la competencia, un mercado masivo dividido, ciclos de vida de los productos más cortos y tecnología y automatización avanzadas) están obligando a la dirección a reconsiderar las formas tradicionales de crear productos. Un producto que llegue con unos meses de retraso puede perder fácilmente varios meses de amortización. Un producto diseñado por un ingeniero con el síndrome del «banco de al lado» (el hábito de diseñar un producto preguntándole al compañero de trabajo del banco de al lado qué tipo de producto le gustaría) puede no cumplir con los requisitos flexibles del mercado.

El deporte del rugby

Uno de los encantos del juego de la Unión de Rugby es la infinita variedad de tácticas posibles. Sea cual sea la táctica que un equipo quiera adoptar, lo primero esencial es ser

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Para lograr velocidad y flexibilidad, las empresas deben gestionar el proceso de desarrollo de productos de forma diferente. Se deben tener en cuenta tres tipos de cambios.

En primer lugar, las empresas deben adoptar un estilo de gestión que pueda promover el proceso. Los ejecutivos deben reconocer desde el principio que el desarrollo del producto rara vez se lleva a cabo de manera lineal y estática. Implica un proceso iterativo y dinámico de prueba y error. Para gestionar un proceso de este tipo, las empresas deben mantener un estilo altamente adaptativo.

Como los proyectos no se llevan a cabo de una manera totalmente racional y coherente, la adaptabilidad es especialmente importante. Pensemos, por ejemplo, en situaciones en las que:

• La alta dirección fomenta el ensayo y el error manteniendo los objetivos amplios a propósito y tolerando la ambigüedad. Pero al mismo tiempo, establece objetivos desafiantes y crea tensión dentro del grupo y de la organización.

• El proceso mediante el cual la variedad se amplifica (diferenciación) y se reduce (integración) se lleva a cabo a lo largo de las fases superpuestas del ciclo de desarrollo. Sin embargo, la diferenciación tiende a dominar la fase de desarrollo del concepto del ciclo y la integración comienza a apoderarse de las fases siguientes.

• Las decisiones operativas se toman de forma gradual, pero las decisiones estratégicas importantes se retrasan tanto como sea posible para permitir una respuesta más flexible a los comentarios de última hora del mercado.

Como la dirección ejerce formas sutiles de control durante todo el proceso de desarrollo, estos objetivos aparentemente contradictorios no crean una confusión total. El control sutil también es coherente con el carácter autoorganizado de los equipos del proyecto.

En segundo lugar, se necesita un tipo diferente de aprendizaje. Según el enfoque tradicional, un grupo de especialistas altamente competentes se encarga del desarrollo de nuevos productos. Un grupo de expertos técnicos de élite se encarga de la mayor parte del aprendizaje. El conocimiento se acumula de forma individual, dentro de un área de enfoque limitada, lo que llamamos aprendizaje en profundidad.

Por el contrario, con el nuevo enfoque (en su forma extrema), los no expertos se dedican al desarrollo de productos. Se les anima a adquirir los conocimientos y habilidades necesarios en el trabajo. A diferencia de los expertos, que no pueden tolerar los errores ni siquiera uno% de la época, los no expertos están dispuestos a desafiar el status quo. Pero para ello, deben acumular conocimientos de todas las áreas de la dirección, de los diferentes niveles de la organización, de las especializaciones funcionales e incluso de los límites organizativos. Ese aprendizaje en amplitud es la condición necesaria para que la división del trabajo compartida funcione de manera eficaz.

En tercer lugar, la dirección debería asignar una misión diferente al desarrollo de nuevos productos. La mayoría de las empresas lo han tratado principalmente como un generador de fuentes de ingresos futuras. Sin embargo, en algunas empresas, el desarrollo de nuevos productos también actúa como catalizador para provocar cambios en la organización. Se dice que el proyecto de ordenador personal, por ejemplo, cambió la forma de pensar de IBM. Los proyectos del grupo de ordenadores personales de Hewlett-Packard, incluida ThinkJet, han cambiado su cultura impulsada por la ingeniería.

A ninguna empresa le resulta fácil movilizarse para el cambio, especialmente en situaciones que no son de crisis. Pero la naturaleza trascendente de los equipos de proyectos y el ritmo frenético al que trabajan los miembros del equipo ayudan a provocar una sensación de crisis o urgencia en toda la organización. Por lo tanto, un proyecto de desarrollo de importancia estratégica para la empresa puede crear un entorno de trabajo en tiempos de guerra, incluso en tiempos de paz.

Los cambios que afectan a toda la organización también son difíciles de llevar a cabo en las empresas altamente estructuradas, especialmente en las empresas con base en la antigüedad, como las que se encuentran comúnmente en Japón. Pero las medidas poco convencionales, que pueden ser difíciles de llevar a cabo en tiempos de paz, pueden legitimarse en tiempos de guerra. Por lo tanto, la dirección puede desarraigar a un gerente competente o asignar al proyecto a un ingeniero muy joven sin encontrar mucha resistencia.

Una vez que se forma el equipo del proyecto, comienza a crecer debido a su visibilidad («nos han elegido cuidadosamente»), su poder legítimo («contamos con el apoyo incondicional de la cúpula para crear algo nuevo») y su sentido de misión («estamos trabajando para resolver una crisis»). Sirve de motor para el cambio corporativo, ya que los miembros del proyecto de diversas áreas funcionales comienzan a tomar iniciativas estratégicas que, a veces, van más allá del dominio convencional de la empresa y a medida que sus conocimientos se transfieren a proyectos posteriores.

El entorno en el que opera cualquier empresa multinacional —de los Estados Unidos o Japón— ha cambiado drásticamente en los últimos años. Las reglas del juego para competir eficazmente en el mercado mundial actual han cambiado en consecuencia. Las multinacionales deben lograr rapidez y flexibilidad en el desarrollo de los productos; para ello, es necesario utilizar un proceso dinámico que implique confiar en gran medida en el ensayo y el error y en aprender haciendo. Lo que necesitamos hoy es una innovación constante en un mundo de cambios constantes.

1. Encuesta de Booz Allen y Hamilton publicada en Susan Fraker, «Gestión de alta velocidad para la era de la alta tecnología», Fortuna, 5 de marzo de 1984, pág. 38.

2. Véase, por ejemplo, Ilya Prigozine, Del ser al devenir (San Francisco, California: Freeman, 1980); Eric Jantsch, «Los principios unificadores de la evolución», en Eric Jantsch, ed. , La visión evolutiva (Boulder, Colorado: Westview Press, 1981); y Devendra Sahal, «Una teoría unificada de la autoorganización», Revista de cibernética, Abril-junio de 1979, pág. 127. Véase también Todao Kagono, Ikujiro Nonaka, Kiyonari Sakakibara y Akihiro Okumura, La gestión estratégica y la gestión evolutiva: una comparación entre estrategia y organización entre EE. UU. y Japón (Ámsterdam: Holanda Septentrional, 1985).