La nueva matemática de la propiedad

Mi mayor revelación como hombre de negocios se cristalizó en dos palabras: dejar ir.

Era 1994 y un equipo de desarrolladores de Knowledge Adventure (KA), la empresa de software educativo que fundé, estaba creando un «museo virtual» para un nuevo título en CD-ROM llamado Science Adventure. En el proceso, el equipo desarrolló una potente tecnología de visualización y navegación tridimensionales, tan potente, de hecho, que decidí empezar a vender la tecnología a otras firmas de software como un producto independiente.

El problema era que la infraestructura de KA no era adecuada para la tarea. El personal de ventas, por ejemplo, no recibió formación en ventas al consumidor sino en ventas de empresa a empresa, y el nuevo producto comenzó a consumir una cantidad desmesurada de recursos. Así que la junta de KA sugirió que «dividiéramos» el producto y su equipo de desarrollo compuesto por diez personas. (Utilizo el término «escisión» porque, como explicaré, la empresa se separa de la empresa principal pero, a diferencia de una «escisión», nunca abandona su órbita del todo).

Rechazé la idea de plano. ¿Por qué? El mío era el razonamiento típico de cualquier propietario o gerente. En primer lugar, era reacio a dar rienda suelta a una propiedad tan popular y a la posible fuente de ingresos considerable que prometía. Y me desanimó aún más la insistencia de la junta de KA en que nos quedáramos solo con el 19,9% del capital de la nueva empresa. La junta argumentó que la nueva empresa no generaría beneficios hasta dentro de varios años, quedándose con menos de 20% participación accionaria, KA no tendría que declarar las pérdidas de la escisión en su declaración de resultados consolidada (y, por lo tanto, reducir el brillo de KA como candidata a una adquisición o a una oferta pública inicial). Era demasiado para soportarlo. Protesté porque KA dejaba dinero sobre la mesa, que estaba entregando demasiado capital a los directores de la nueva empresa y que se estaba llevando un 80% estaca sería más apropiada.

Sin embargo, la junta no cedería. Tras algunos esfuerzos, por fin capitulé. Con Knowledge Adventure tomando un 19.9% Una parte del capital, Worlds, Incorporated, como se bautizó a la nueva empresa, se escindió ese mismo año.

Lo que siguió sorprendió a todo el mundo. En un año, el mundo creció casi tanto como la propia KA. Sus empleados parecían estar a la altura de niveles completamente nuevos de creatividad y pasión, haciendo esfuerzos hercúleos por cerrar negocios, mejorar el producto y contratar nuevos empleados estrella. Mi reticencia anterior de repente parecía ridícula: en lugar de ser dueño de 80% de un$ 5 millones de negocios, KA ahora posee 19,9% de un$ 77 millones de negocios.

Sin duda, ese rápido crecimiento probablemente se debió a varias fuerzas. El hecho de crear Mundos agudizó su enfoque estratégico y le permitió comunicar un mensaje coherente a sus clientes. Spinning out Worlds también le permitió atraer a inversores externos, lo que le dio un mayor acceso a capital barato, mucho más del que habría estado disponible en KA. Pero, con mucho, el factor más importante, llegué a creer, era la ampliación del potencial humano. Esto se debe a que dimos a los empleados la propiedad casi total de Worlds y dimos rienda suelta a un nuevo nivel de rendimiento, creando un valor económico que compensó con creces el hecho de que KA solo se hubiera quedado con una fracción del capital.

Esta fue mi revelación, que desde entonces he denominado la «nueva matemática de la propiedad»: que el efecto multiplicador de liberar a los empleados y darles un capital significativo tiene un resultado neto positivo. Es una aritmética contraria a la intuición, que llegué a adoptar a pesar de mí mismo. Pero decidí poner esta aritmética —la idea de ceder la propiedad y dejar ir— en el centro mismo de una nueva empresa.

Ampliar el potencial humano

En mi opinión, los modelos de propiedad de acciones se dividen en tres categorías:

Sin capital.

Esta es la situación más común: los empleados trabajan por un salario y no tienen ningún interés en el bienestar general de la empresa.

Acciones simbólicas.

Se trata de participación en el capital, como se suele hablar: los empleados tienen parte de la propiedad, pero la mayor parte de su compensación sigue proviniendo del salario. Es una propiedad simbólica, lo que equivale principalmente a votar sobre la declaración de poder. De vez en cuando, un empleado puede intentar ahorrar dinero a la empresa en alguna parte o pensar: «Esta es mi empresa, me hago daño si a la empresa no le va bien», como un ciudadano que tira basura podría pensar: «Tal vez no debería tirar basura porque es el dinero de mis impuestos el que se paga por limpiar esto». Pero rara vez esta idea abstracta se traduce en una convicción visceral.

Capital significativo.

En este escenario, el valor monetario del capital de los empleados podría empequeñecer sus salarios. Se trata de una propiedad radical. La gente no tira basura al césped porque es su césped.

El capital significativo, tal como lo defino, es ser propietario de 1% o más de una empresa. En cierto sentido, es una distinción matemática completamente artificial. Sin embargo, creo que esta cifra representa un punto de inflexión psicológico. El desempeño de los empleados, que he observado a lo largo de los años, tiende a oscilar en lo alto de este punto de apoyo; con pocas excepciones, las personas que ofrecen actuaciones realmente estelares son las que tienen al menos 1% equidad. El problema con 1% propietarios, por supuesto, es que solo puede tener 100 de ellos. Para mantener la escala lo suficientemente pequeña, los proyectos deben dividirse de forma natural.

Ese es el principio en el que se basa Idealab, una empresa que fundé en 1996 como resultado de mi epifanía mundial. (Vendí KA más tarde ese mismo año.) Idealab, una incubadora de empresas, sistematiza el proceso de convertir los proyectos en empresas. En otras palabras, sistematiza el proceso de dejarse llevar.

El proceso funciona así. En nuestras oficinas de Pasadena, trabajo con una plantilla básica de 20 personas para desarrollar ideas para nuevos negocios basados en Internet. En un momento dado, se desarrollarán cuatro o cinco empresas embrionarias bajo el techo de Idealab. Las que parecen aptas para volar pasan entonces a ser empresas independientes, tras lo cual encuentran su propio espacio de oficinas, pero siguen recibiendo la asistencia operativa de Idealab. Hasta ahora, unas 20 empresas han abandonado el nido. Entre ellos: eToys, una tienda de juguetes en línea; Ir a .com, un motor de búsqueda; WeddingChannel, que permite a la gente utilizar Internet para planificar sus bodas; e IdeaMarket, un mercado en línea de propiedad intelectual que solo sobrevivió unos meses antes de cerrar el verano pasado.

El fondo de Idealab de$ 10 millones provienen principalmente de inversores individuales. Hemos desplegado alrededor de$ 7,5 millones de esa cantidad hasta ahora, aproximadamente la mitad para las operaciones de Idealab y la otra mitad para inversiones. Nuestra política es dar a cada spin-out no más de$ 250 000 en financiación inicial y no necesitar más de 49% participación en acciones, y esa participación suele ser mucho inferior al 49%%. De hecho, insisto en que el interés de Idealab por sus hijos no es controlador. Por lo general, el equipo directivo y los empleados de la spin-out reciben 30% del capital, y el director ejecutivo se queda con 10% del total. Todos los que están en nómina reciben algo. También insisto en un tope salarial para el CEO, normalmente en las cercanías de$75,000.

El valor que acaben valiendo esas participaciones en acciones obviamente depende de la trayectoria individual de cada empresa. Pero el objetivo en todos los casos es algún tipo de «evento de liquidez» (salir a bolsa o ser adquirido) con una valoración de al menos$ 100 millones. La empresa CitySearch de Idealab presentó recientemente una solicitud de salida a bolsa con una valoración de$ 270 millones. Con esa valoración, el CEO Charles Conn tendría una participación en la empresa, al menos sobre el papel, de$ 13 millones.

El objetivo es crear una familia de empresas independientes pero interdependientes, y una familia de propietarios. Los resultados finales de este experimento, por supuesto, están por verse. Pero las devoluciones anticipadas son prometedoras. El año pasado, según la Asociación Nacional de Capital Riesgo, la tasa de rentabilidad del sector de riesgo en su conjunto fue del 29,5%. En sus dos primeros años de existencia, Idealab generó una rentabilidad de 155%. Y la mayoría de sus hijos han conseguido recaudar rondas de inversiones posteriores de personas ajenas.

Tribus de 100

La mayoría de las discusiones sobre la equidad invocan el lenguaje antiséptico de la ciencia de la compensación. Pero mi experiencia sugiere que el potencial de beneficios financieros es, en realidad, solo una pequeña parte de la razón por la que la equidad motiva a los empleados. Más bien, creo que una vez que las personas reciben alimento y refugio, el resto se basa básicamente en hacer realidad sus fantasías. Y la equidad es una herramienta maravillosa para aprovechar el poder de la fantasía porque implica una historia. Hay un protagonista (la empresa) y un antagonista (la competencia); una lucha; y un vencedor y un héroe. La equidad significa drama. La anualidad, por el contrario, es aburrida porque ya conoce el final. Es una historia aburrida.

Por lo tanto, creo que la renta variable ejerce una atracción desproporcionada con respecto a su potencial financiero real. Es decir, si diera a los empleados salarios equivalentes (o incluso superiores) al valor actual neto de sus participaciones en acciones, estarían menos motivados, aunque un análisis puramente matemático no justificaría su opinión de esa manera. (Al fin y al cabo, para la mayoría de las empresas emergentes, las probabilidades de obtener un gran payoff por salir a bolsa o por ser adquiridas son escasas).

Creo que la renta variable ejerce una atracción desproporcionada con respecto a su potencial financiero real.

Del mismo modo, pertenecer a un equipo pequeño ejerce una atracción emocional básica en los empleados. Cuando una empresa tiene más de 10 personas y menos de 100, parece una tribu, esa unidad primordial de la organización humana. El CEO sabe el nombre de todos, ha conocido a los cónyuges o parejas y sabe quién tiene hijos. Menos de 10 personas es una familia, la unidad organizativa más básica y, en muchos sentidos, la ideal (los lazos son los más íntimos, la comunicación la más inmediata), excepto que hay muy pocas personas para lograr mucho. Cuando tiene más de 100 empleados, los bonos comienzan a caer hasta un nivel de abstracción.

Por eso abogo por dividir el esfuerzo económico en tribus de 100, tribus de propietarios. Dentro de una tribu, la gente todavía siente que un clan lucha contra un enemigo común. No hay que llevar a nadie a los seminarios sobre formación de equipos. Somos diez familias reunidas alrededor de una fogata o abrevadero común y, cuando miramos hacia arriba, sabemos el nombre de todos y reconocemos cada rostro. Hay algo inmensamente dramático e inmediato, y humano, en eso. Y el cambio de la fabricación física a una economía basada en la información, junto con la importancia cada vez menor de las economías de escala que acompañan a ese cambio, significan que las tribus pequeñas son entidades económicas más viables de lo que solían ser.

Por lo tanto, aprovechar el poder de la fantasía es una forma de superar las restricciones puramente económicas. No solo desbloquea el potencial de los empleados, sino que también ayuda a la empresa a contratar y retener a personas con talento. Y compensar a los empleados en gran medida mediante la equidad, no el salario, puede servir como filtro de autoselección: tiende a atraer a los empleados cuya mentalidad se adapta bien a las tareas de alto riesgo y alta recompensa.

Tomemos como ejemplo CitySearch, uno de los hijos de Idealab. Sus empleados son relativamente pobres, pero su tasa de rotación es extremadamente baja. La sensación de participación personal en el drama que se desarrolla (en este caso, CitySearch contra Microsoft Sidewalk.com) dificulta que los empleados abandonen la historia. O tomemos como ejemplo al director ejecutivo de CitySearch, Charles Conn. Anteriormente, fue socio de McKinsey & Company. Es poco probable que hubiera dejado ese trabajo si CitySearch hubiera sido solo otra unidad de negocio dentro de una empresa. Lo que lo atrajo allí fue la oportunidad de dirigir su propio drama, de ser dueño de su propio destino.

Lo mejor de todo es que una participación radical en las acciones implica pocas concesiones concomitantes para los fundadores. (Sin embargo, esas compensaciones (la dilución de las acciones y, en el caso de las opciones sobre acciones, las demandas contra los beneficios futuros) son cuestiones que hay que sopesar detenidamente. La misma persona que suele tirar basura se puede convertir en alguien que se preocupa por su césped. Y a la inversa, alguien que se preocupa por su césped puede convertirse en alguien que no. Incluso yo.

En retrospectiva, aprendí esta lección incluso antes de mi experiencia en Knowledge Adventure. En 1986, mi hermano Larry y yo vendimos nuestra empresa de software, GNP Development, a Lotus Development y pasamos los siete años siguientes como empleados de Lotus. Pero nos sentíamos propietarios porque, a diferencia de otros empleados de Lotus, Larry y yo ganábamos regalías por los productos que desarrollábamos para la empresa. Entre ellos estaban HAL, un programa de software que simplificaba Lotus 1-2-3, y Magellan, que permitía a los usuarios de PC escanear rápidamente el contenido de los discos. Trabajamos frenéticamente para promocionar nuestros productos, y en un momento dado pasamos toda la noche, sin camisa y empapados de sudor, para montar un stand de feria con materiales recolectados. Mientras tanto, contemplamos con asombro la relativa indolencia de nuestros compañeros de trabajo, que rara vez permanecían en las ferias comerciales ni un minuto más del necesario.

Justo antes del lanzamiento de Magellan en 1987, Larry y yo queríamos asegurarnos de que el producto causara un gran revuelo en el mercado. Así que con$ 1500 de nuestro dinero, compramos una máquina duplicadora de discos usada. Al ir a la planta de fabricación de Lotus, descubrimos 15 000 disquetes que estaban a punto de desecharse por un etiquetado incorrecto. (En aquel entonces, los disquetes valían aproximadamente$ 1 por pieza.) Imprimimos 15 000 etiquetas nuevas, colocamos la máquina duplicadora bajo mi escritorio, la cubrimos con una cubierta negra y la pusimos a funcionar produciendo 15 000 copias de Magallanes en un período de días. («Ni siquiera voy a preguntar qué es eso», dijo nuestro jefe, al darse cuenta de un sibilante y de una luz LED roja que salía de debajo de la cubierta.) Empaquetamos los discos en 30 cajas y abordamos un vuelo con destino a Chicago, sobornando al manipulador de equipaje$ 100 para no superar el límite de facturación de dos paquetes y cargar las 30 cajas.

Al llegar a Comdex, la convención semestral de la industria de la informática, mi hermano y yo instalamos cada uno una parada de taxis donde los asistentes hacían cola esperando para salir de la exposición. «¡Demo gratuita de Magellan!» gritamos y nos las arreglamos para deshacernos de los 15 000 discos al final del espectáculo. (Los guardias de seguridad nos pidieron que suspendiéramos nuestras actividades varias veces y, cuando regresamos a las oficinas de Lotus en Cambridge, se supo que habían detenido a Bill y Larry por vender discos en Comdex). Al menos una persona observó que, corriendo por los pasillos de las líneas de taxis, nos parecíamos más a dos emprendedores con ojos locos que a los drones corporativos que en realidad éramos.

Varios meses después, Lotus decidió que quería incluir Magellan con su software estrella 1-2-3. En lugar de seguir pagándonos a mi hermano y a mí nuestros 5% regalías sobre la venta del nuevo producto, Lotus se ofreció a comprarnos con un pago fijo. Era una oferta generosa, equivalente a una cantidad superior al valor futuro probable de nuestras regalías, y la aceptamos.

Y al día siguiente, nos sentimos empleados.

Eso puede sonar un poco hiperbólico, incluso absurdo. Pero la transformación fue innegable. Era como si la nueva química de mi cuerpo no hubiera podido concebir ir a Comdex y vender disquetes en fila. No es que se me hubiera ocurrido y hubiera decidido no hacerlo; la idea simplemente no se me habría ocurrido. Me había vuelto constitucionalmente incapaz de tener esa idea. Y esto ocurrió después de seis años y medio en Lotus, seis años y medio en los que mi hermano y yo nos reímos (quizás injustamente) por la falta de inspiración y compromiso de nuestros colegas. Con esos seis años y medio ante mis ojos, me volví hacia mi hermano y me tragé un trago: «Ahora lo entiendo. Esto es lo que deben sentir todos los demás aquí».

Clases de matemáticas, segunda parte

En Idealab, dominar las nuevas matemáticas ha sido un experimento continuo, lleno de pruebas y su inevitable sirvienta, el error.

Por ejemplo, esperaba que los propietarios de las distintas spin-outs compartieran activamente ideas y conocimientos entre sí. No. Pero esa cifra: no tenían participaciones en las empresas del otro. Así que les di todas las acciones del propio Idealab, lo que significa que, de hecho, poseen acciones en las empresas de los demás. El resultado: Toby Lenk, director ejecutivo de eToys, comparte su información más confidencial (por ejemplo, el coste de adquisición de clientes y los lugares más rentables para hacer publicidad en America Online) con Tim Gray, director ejecutivo de Wedding-Channel. Lenk dice que no lo haría si no tuviera una participación financiera indirecta en el éxito de WeddingChannel. Algunos directores ejecutivos contratados recientemente también me dicen que la participación accionaria en Idealab influyó en su decisión de aceptar el puesto.

Pero quizás mi mayor error se produjo cuando los propietarios de una de las empresas incipientes, IdeaMarket, se quedaron sin dinero y me pidieron que lo metiera en los bolsillos de Idealab. Se lo agradecí, infringiendo nuestra política de inversiones no más de$ 250 000 en cada spin-out. Varios meses después, volví a darle las gracias. Y de nuevo, hasta que Idealab sirvió un total de$ 810 000 en la empresa en apuros.

Llegué a lamentar profundamente esta generosidad, y no simplemente porque hubiéramos invertido tanto dinero en lo que resultó ser una causa perdedora, sino que el fracaso final de IdeaMarket (uno de los tres que hemos tenido hasta ahora) ya fue bastante doloroso. Más bien, me preocupaba más el mensaje que había difundido a otras empresas de Idealab. Al invertir tanto dinero en IdeaMarket, había hecho añicos en parte la impresión de que se esperaba que cada spin-out volara por sus propios medios.

¿Por qué es tan importante dar esta impresión y hacerla lo más convincente posible? Porque si los directores de la spin-out perciben que el centro corporativo no permitirá que su empresa fracase, priva al poder de propiedad de su otro componente más oscuro: el miedo. Es decir, la promesa de ventajas por sí sola no llevará a las personas a alcanzar su máximo potencial. También debe existir el temor acechante de que un competidor lo acabe con la quiebra y haga que sus acciones carezcan de valor.

Por supuesto, es difícil hacer que sus hijos vivan con miedo. Como cualquier padre, por instinto quiero protegerlo del peligro y facilitarles la vida. Sin embargo, ahora estoy convencido, por mis limitadas experiencias, de que demasiada ayuda al principio garantizará el fracaso más adelante. Si las empresas no saben que pueden quedarse sin dinero, no pensarán en formas de no quedarse sin dinero. Con ese fin, ahora intento mantenerme firme en eso$ límite de 250 000, aunque supongo que mi despilfarro anterior hace que mis pronunciamientos procrusteanos sean un poco menos creíbles.

Eso es asistencia financiera. Entonces, ¿qué hay de la asistencia operativa? Es decir, ¿qué funciones operativas centralizamos en el centro corporativo y cuáles dejamos en manos de las empresas derivadas? De nuevo, mi razonamiento era que, si bien parte de la ayuda es inestimable, demasiada es contraproducente. Así que me imaginé que Idealab debería mantener solo las roscas de soporte más básicas.

Al final, llegué a esta solución: la contabilidad, los servicios legales, la nómina, algunos trabajos de diseño y algunas plataformas tecnológicas (por ejemplo, bases de datos y herramientas de creación de sitios web) se centralizarían en Idealab. El desarrollo de productos, las ventas, el marketing y otras funciones principales quedarían en manos de las empresas derivadas. Idealab también ofrece oficinas compartidas y, una vez más, el capital compartido resulta ventajoso. Como no tenemos dos clases de ciudadanos (solo asalariados y asalariados más capital), no tenemos los celos y el desprecio que la mezcla de ambos puede generar.

Poner a trabajar la propiedad radical: una provocación

A principios de este año, estaba de pie en la sala de juntas de Korn/Ferry International, la firma de contratación de ejecutivos. Durante varias horas, un asociado y yo llevábamos intentando convencer a la junta de que lanzara un servicio de contratación por Internet, no como una unidad de negocio interna sino como una empresa independiente que pasaría a ser propiedad en parte de Korn/Ferry y en parte de Idealab. No estábamos avanzando mucho. Los miembros de la junta tenían una objeción perfectamente comprensible: Korn/Ferry se dedicaba a la contratación y esta nueva empresa tenía que ver también con la contratación. ¿Algo tan estrechamente relacionado con la misión principal de Korn/Ferry no pertenecía a su paraguas corporativo, no fuera de él?

Los miembros de la junta tenían razón, por supuesto. Este era su negocio. Y, desesperado por lograr un gran avance, se lo dije. Les dije que esta aventura en línea no era en absoluto secundaria a la misión de Korn/Ferry. Y les dije que, a pesar de ello, deberían dejarlo ir. Si no lo liberaran como un negocio independiente, argumenté, la empresa no podría atraer a los mejores talentos ni aprovechar al máximo el talento que tenía. De hecho, tampoco podría recaudar más capital en el mercado abierto o tener la libertad de canibalizar los negocios actuales de Korn/Ferry.

Cuento esta historia no para celebrar mi poder de persuasión (aunque me complace informar que la junta finalmente sucumbió a mis súplicas), sino para subrayar la resistencia con la que el mundo empresarial tradicionalmente recibe estas ideas. Como he dicho antes, esta nueva matemática de la propiedad es contradictoria. Los ejecutivos están acostumbrados a escindir sus unidades con bajo rendimiento, pero a dejar ir a sus mejores personas, ideas y tecnologías; bueno, eso es algo completamente diferente, algo profundamente desconcertante, algo que parece una apostasía empresarial. Además, en un mundo en el que la paga y el prestigio de los ejecutivos siguen estando relacionados en gran medida con el tamaño de los activos bajo el control, la idea de ceder el control representa una amenaza directa para el CEO.

Tal vez por eso las empresas estadounidenses han tenido un historial tan pésimo al probar estas ideas, a pesar del notable éxito de las empresas que lo han hecho. Pensemos en Thermo Electron, el gigante industrial de Waltham, Massachusetts, que ha logrado un éxito estelar con este modelo, al crear más de 20 empresas en torno a su principal competencia intelectual, la ingeniería eléctrica y química. Cientos de directores corporativos se han reunido con los fundadores, George y John Hatsopoulos, para descubrir las virtudes de dividir los proyectos en empresas independientes. Sin embargo, como me quejó John Hatsopoulos no hace mucho, pocos lo prueban.

Es una pena. Creo que estas ideas podrían aplicarse, de una forma u otra, en todos los sectores en los que el capital intelectual sea el activo clave. Si las empresas intensivas en I+D, como 3M o Xerox, lanzaran rutinariamente proyectos de desarrollo de nuevos productos (especialmente los que son periféricos, pero incluso los que amenazan las líneas de negocio actuales de las empresas), podrían superar su desventaja histórica al lanzar nuevos y disruptivos innovaciones al mercado.

Seguro que habrá quienes descarten esta nueva matemática de la propiedad por considerarla tanto vudú, como el equivalente microeconómico de la curva de Laffer (la teoría ahora desacreditada de que reducir los tipos impositivos en realidad aumentaría los ingresos fiscales). Y ciertamente, es probable que haya casos en los que regalar gran parte de su participación en la propiedad acabe reduciendo su rentabilidad neta.

Los empleados no pensarán ni actuarán como propietarios a menos que los convierta en propietarios.

Sin embargo, los directores ejecutivos corporativos siempre están deseando encontrar formas, como dijo el presidente de General Electric, Jack Welch, de «hacer que el alma de una pequeña empresa y la velocidad de una pequeña empresa entren en el organismo de nuestra gran empresa». Me remito a ellos: no se puede crear la sensación de una empresa pequeña a menos que cree una empresa pequeña. Y no puede esperar que los empleados piensen y actúen como propietarios a menos que los convierta en verdaderos propietarios.