La nueva lógica de la I+D de alta tecnología

Pocos directivos de empresas de alta tecnología ven la fabricación como una fuente principal de ventaja competitiva. De hecho, una tendencia en un número cada vez mayor de industrias de alta tecnología es que las empresas subcontraten la fabricación por completo a contratistas externos o socios de empresas conjuntas. Al hacerlo, esas empresas esperan evitar los riesgos de invertir en costosas plantas de fabricación y perder de vista lo que ven como su verdadera fuente de ventaja: la investigación y el desarrollo de productos.

Nuestras investigaciones en la industria de la salud durante la última década, incluido un estudio recientemente terminado sobre la industria farmacéutica, sugieren que esa forma de pensar suele ser costosa y potencialmente peligrosa para la salud competitiva de las empresas de alta tecnología. De hecho, no solo es posible sobresalir en el desarrollo simultáneo de nuevos productos y nuevos procesos de fabricación, sino que también es necesario. En muchos mercados de alta tecnología en los que la tecnología de los productos evoluciona rápidamente, la innovación en los procesos de fabricación se convierte en una capacidad cada vez más crítica para la innovación de los productos. Esta tendencia significa que muchas empresas deberían dedicar más recursos y atención a la I+D de los procesos.

La innovación en los procesos de fabricación es cada vez más fundamental para la innovación de los productos.

Considere el siguiente ejemplo: Sigma Pharmaceuticals (un nombre ficticio para una empresa real) pasó diez años y más de$ 100 millones investigando, desarrollando y probando clínicamente un nuevo fármaco para tratar una enfermedad infecciosa grave. Según todos los informes, el proyecto fue un éxito rotundo. Los ensayos clínicos demostraron que el medicamento era seguro y muy eficaz, y rápidamente obtuvo la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) de los Estados Unidos para su comercialización comercial. Por desgracia, los altos directivos se centraron tanto en garantizar que el producto pasara por los ensayos clínicos lo antes posible que no prestaron mucha atención a la parte del proyecto relacionada con el desarrollo de procesos.

La fabricación del fármaco, que consistía en una molécula compleja, requirió el desarrollo de una tecnología de proceso innovadora. Sin embargo, los altos directivos no asignaron recursos importantes al desarrollo del proceso hasta que estuvieron seguros de que el medicamento recibiría la aprobación de la FDA. En ese momento, ya era demasiado tarde para que Sigma aumentara el rendimiento de la tecnología de proceso antes de empezar a vender el medicamento. Como resultado, la empresa no podía satisfacer la demanda inicial sin grandes inversiones en capacidad adicional, una tarea que tardó casi dos años en completarse. Mientras tanto, la empresa perdió posibles ventas. Peor aún, perdió la oportunidad de entrar en el mercado cuando tenía una posición exclusiva. (Se espera que la FDA apruebe un medicamento competidor en breve.)

La difícil situación de Sigma no se debió a una mala previsión: durante el largo proceso de los ensayos clínicos, la empresa recopiló amplios datos sobre la toxicidad y la eficacia del fármaco, todos los cuales permitieron predecir la posible demanda. La situación de Sigma tampoco fue el resultado de que científicos descabellados crearan un producto que no se pudiera fabricar y luego se lo tiraran por la borda a un grupo de fabricación desprevenido: las personas encargadas de desarrollar la tecnología de proceso eran científicos experimentados y de primer nivel que trabajaron en estrecha colaboración con el grupo de fabricación, realizando sus pruebas piloto de producción en la planta y realizando una transición sin problemas a la fabricación a gran escala. Más bien, la incapacidad de Sigma para aumentar la producción rápidamente y los rendimientos relativamente bajos de su proceso de fabricación se debieron a que no invirtió lo suficiente en el desarrollo de los procesos, especialmente en las primeras fases del ciclo de desarrollo del producto.

Y Sigma está lejos de ser la excepción. En nuestro estudio recientemente terminado sobre 23 importantes proyectos de desarrollo en 11 compañías farmacéuticas estadounidenses y europeas, vimos muchos casos en los que los problemas en el desarrollo del proceso retrasaban el lanzamiento de un producto o inhibían el éxito comercial del producto una vez en el mercado.1 La causa principal de esos fracasos fue, la mayoría de las veces, la creencia de los altos directivos de que la tecnología de procesos no era muy importante. Para nuestra sorpresa, encontramos directivos con esa actitud no solo en las compañías farmacéuticas establecidas sino también en las jóvenes empresas biotecnológicas. Hemos sido testigos del mismo fenómeno en otros sectores de alta tecnología. Como los productos de éxito tenían importantes primas de precio y porque los costes de fabricación eran pequeños en relación con los ingresos, los ejecutivos no veían, fomentaban ni gestionaban las tecnologías de fabricación como una capacidad estratégica.

También hemos observado las enormes ventajas que han acumulado algunas empresas de diversos sectores de alta tecnología al tratar el desarrollo de procesos como una parte integral del ciclo de desarrollo de productos. Por ejemplo, un puñado de compañías farmacéuticas tenían gerentes que creaban deliberadamente capacidades organizativas que permitían un desarrollo de procesos rápido, eficiente y eficaz. Con sus nuevas capacidades, las empresas podrían introducir nuevos productos más rápidamente, con altos rendimientos y procesos controlados, lo que les daba una importante ventaja de costes con respecto a la competencia. A continuación, reforzaron aún más sus posiciones al seguir buscando mejoras en los procesos de forma agresiva tras el lanzamiento de nuevos productos. Como resultado, pudieron lanzar sus nuevos productos con mayor facilidad, comercializar productos complejos con mayor facilidad y penetrar en los mercados con mayor rapidez que antes. Y, sorprendentemente, a menudo necesitaban menos inversiones de capital y menos recursos de desarrollo en general que sus competidores más convencionales. Nuestro descubrimiento de este patrón en la industria farmacéutica —un sector en el que la innovación de los productos es primordial— debería hacer que los ejecutivos de otros sectores de alta tecnología se detengan: el desarrollo de los procesos puede ser más importante en sus sectores de lo que piensan.

El apalancamiento oculto de la tecnología de procesos

Cuando se les pregunta por qué han decidido no hacer del desarrollo y la innovación de procesos una prioridad, los ejecutivos de muchos sectores de alta tecnología suelen responder que la ventaja de centrarse en ello es reducir los costes de fabricación, lo que no es especialmente importante para ellos. Pero esos ejecutivos ignoran otros beneficios considerables que genera el desarrollo de los procesos. Estos incluyen la aceleración del tiempo de comercialización de los nuevos productos, el rápido aumento de la producción, la mejora de la funcionalidad de los productos y una posición de propiedad más sólida.

Aceleró el tiempo de comercialización.

En muchas más situaciones de las que generalmente se imagina, el desarrollo de la tecnología de fabricación influye en gran medida en la introducción de nuevos productos. Una compañía farmacéutica acababa de darse cuenta cuando lo estudiamos. Deseosos de acortar el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos y obtener la aprobación de la FDA y de aprovechar el gasto de desarrollo existente, los altos ejecutivos, al estilo típico de la industria, dedicaron la gran mayoría del gasto de la empresa en I+D a la innovación de productos. Pero los gerentes de la organización de desarrollo de procesos admitieron que el tiempo necesario para desarrollar las tecnologías de proceso y preparar las fábricas para la producción generalmente añadía un año a los plazos de desarrollo de los productos. Es revelador que la alta dirección desconociera ese problema.

El desarrollo de los procesos también puede influir en los plazos de desarrollo de los productos de formas más sutiles. Por ejemplo, en negocios como los farmacéuticos y los semiconductores, por lo general es necesario realizar algunos procesos antes de poder fabricar prototipos funcionales o muestras de productos representativas; el lento desarrollo del proceso en esta etapa puede provocar largos plazos de entrega de los prototipos, lo que, a su vez, puede retrasar la introducción del producto. También pueden producirse retrasos si la tecnología de proceso desarrollada desde el principio es incapaz de producir cantidades suficientes de materiales de ensayo. Peor aún, cuando una tecnología de proceso mal entendida y fuera de control da como resultado prototipos cuya calidad es baja o errática, los resultados de las pruebas pueden ser inexactos o poco fiables. En la biotecnología, las nuevas moléculas son tan complejas de fabricar que el desarrollo de la tecnología de proceso básica a menudo determina los plazos para iniciar las pruebas clínicas en humanos. (Irónicamente, a pesar del reconocimiento generalizado de la dificultad de fabricar medicamentos de base biotecnológica, muchos ejecutivos de la industria suelen pensar que la ciencia de vanguardia solo se lleva a cabo en la investigación de productos).

Además, los procesos de bajo rendimiento suelen impedir que una empresa produzca suficiente material para suministrar todos los ensayos clínicos necesarios a tiempo. Cuando eso ocurre, las empresas no tienen más remedio que retrasar o ampliar el calendario de los ensayos clínicos, lo que en última instancia se traduce en retrasos en la comercialización. En una empresa, preguntamos a un grupo de directores que participaban en un proyecto en particular si el desarrollo del proceso había retrasado el calendario de los ensayos clínicos. Al mismo tiempo, el director de desarrollo de procesos dijo que no y la persona que supervisaba el desarrollo clínico dijo que sí. Resultó que ambos tenían razón. El desarrollo del proceso logró suministrar suficiente material para respaldar el calendario de ensayos clínicos para una aplicación específica del medicamento. Sin embargo, como ocurre con la mayoría de los fármacos, había múltiples aplicaciones terapéuticas potenciales. Como los rendimientos del proceso eran relativamente bajos, la empresa no pudo producir suficiente medicamento para apoyar los demás ensayos clínicos con su capacidad actual y, por lo tanto, esos ensayos se retrasaron.

Rápido aumento.

Cuando se introduce un nuevo producto en la fábrica, el rendimiento de fabricación (en términos de costes, productividad de la mano de obra, el equipo y el capital; capacidad, calidad y rendimiento) puede tardar algún tiempo en alcanzar los niveles normales a largo plazo. Este período se conoce generalmente como aumento. En gran medida, la velocidad de aumento depende de la calidad de la tecnología del proceso, que, a su vez, viene determinada por el desarrollo del proceso.

El rápido aumento tiene un precio incalculable por varias razones: cuanto más rápido una empresa pueda aumentar la producción de un nuevo producto, más rápido podrá empezar a obtener importantes ingresos con el nuevo producto y a recuperar sus inversiones en desarrollo. La rápida expansión permite a una empresa entrar rápidamente en el mercado, obtener una amplia aceptación en el mercado y empezar a acumular experiencia en la producción de grandes volúmenes. Y, por último, cuanto más rápido se acelere, más rápido se podrán liberar los recursos críticos para apoyar el próximo proyecto de desarrollo. Por el contrario, cuando las empresas lanzan un nuevo producto con tecnologías de proceso que no se conocen bien y están plagadas de errores, utilizan gran parte de su capacidad de fabricación para producir chatarra y deben dedicar una parte importante de sus escasos recursos de ingeniería a resolver problemas de producción en lugar de a producir más productos nuevos.

En una empresa de nuestro estudio, los problemas para poner en marcha una nueva tecnología de proceso para un nuevo producto importante eran tan graves que la empresa reasignó a todos los científicos e ingenieros del desarrollo de procesos al proyecto. Al final, el proceso funcionó lo suficientemente bien como para lanzar el producto. Pero el lanzamiento se produjo seis meses más tarde de lo previsto y superó con creces el presupuesto; y el coste de fabricación del producto seguía siendo demasiado alto, lo que obligó a la empresa a invertir más recursos en mejorar la tecnología de procesos. Es más, la enorme dedicación de los recursos de desarrollo de procesos a este proyecto privó a otros proyectos de los recursos que necesitaban. Como resultado, esos proyectos corrían el riesgo de sufrir graves problemas más adelante en la fase de puesta en marcha.

Mejora de la funcionalidad del producto y de la aceptación por parte de los clientes.

A la mayoría de los usuarios finales no les importa el proceso que se utiliza para fabricar un producto. Sin embargo, en muchos contextos, las características del producto que sí les importan (como la consistencia, la pureza, el tamaño, el peso, la fiabilidad y el impacto medioambiental) vienen determinadas directamente por las características específicas del proceso de producción. Esas especificaciones dependen en gran medida de la aplicación de una capacidad de proceso superior al principio del proceso de desarrollo del producto. En el sector farmacéutico, incluso pequeños cambios en el proceso de producción química o bioquímica pueden alterar las características de un producto y afectar a sus propiedades terapéuticas. La relación entre la tecnología de procesos y las características del producto es particularmente estrecha en la biotecnología. Los pequeños cambios en la genética de las células utilizadas en el proceso de producción, las condiciones de reacción o los procesos de purificación pueden marcar la diferencia entre tener un producto que sea seguro y terapéuticamente activo y tener otro que no lo sea.

Posición de propietario ampliada.

Las tecnologías de procesos innovadoras son una forma poco explotada de que las organizaciones protejan y amplíen la posición de propiedad de sus productos. Los grandes productos nuevos son espadas de doble filo. Crean nuevos mercados, atraen a compradores dispuestos a pagar precios más altos y permiten a una empresa generar beneficios importantes. Sin embargo, cuanto mejor y más éxito tenga el producto, más se esforzarán los competidores por imitarlo. Y los imitadores pueden ser rápidos y despiadados. Tradicionalmente, las empresas han defendido a los imitadores con patentes, pero las patentes rara vez ofrecen una protección total. Incluso cuando lo hagan, los largos plazos entre el descubrimiento de la tecnología patentable y su comercialización pueden hacer que dicha protección caduque relativamente pronto en la vida comercial del producto. Pero las tecnologías de proceso innovadoras que están protegidas por patentes o que son difíciles de duplicar pueden bloquear o impedir la entrada de un posible imitador en el mercado. (Es más fácil mantenerse por delante de un competidor que debe esforzarse constantemente por fabricar el producto con unos costes y niveles de calidad competitivos.) Algunas compañías farmacéuticas se han enterado de que cuando la patente de un medicamento vence, la tecnología de proceso patentada es una de las mejores protecciones contra la intrusión de los fabricantes de genéricos.

Fuerzas impulsoras: El rostro cambiante de los entornos de alta tecnología

Los gerentes saben muy bien que los ciclos de vida de los productos más cortos, los diseños de productos cada vez más difíciles de fabricar, la fragmentación de los mercados y la creciente paridad tecnológica están cambiando la naturaleza de la competencia en muchos sectores de alta tecnología. Aunque ese hecho no es ninguna revelación, muchos directivos están empezando a entender cómo estas fuerzas han elevado el valor estratégico de las capacidades de desarrollo de procesos de las que acabamos de hablar.

Ciclos de vida de los productos más cortos.

Una fuerza omnipresente en la competencia mundial de alta tecnología es el incesante acortamiento de los ciclos de vida de los productos. Irónicamente, los gerentes de algunas empresas de alta tecnología utilizan ciclos de vida más cortos como motivo para evitar la fabricación interna y concentrarse en la I+D de los productos. Al parecer, ven la tecnología de procesos y los activos de fabricación como albatros en un mundo en el que los cambios rápidos de los productos pueden hacer que las plantas y los equipos queden obsoletos de la noche a la mañana. Sin embargo, la reducción de los ciclos de vida de los productos también aumenta la importancia de una rápida comercialización y un rápido aumento. De hecho, cada vez es más esencial desarrollar procesos de fabricación que tengan requisitos de inversión de capital relativamente bajos y una productividad de capital relativamente alta en empezar de producción comercial y que, por lo tanto, ofrecen horizontes de amortización cortos. Las instalaciones de fabricación de semiconductores, por ejemplo, que pueden costar más de$ Mil millones y tienen una vida económica útil de solo unos años, incurren en millones de dólares en gastos de depreciación a la semana; es por razones como estas que la mejora del rendimiento y el rápido aumento desempeñan un papel tan importante en la fabricación de semiconductores.

El rápido aumento y la aceleración del tiempo de comercialización son solo dos de las muchas ventajas de centrarse en el desarrollo de los procesos.

La estrategia de iniciar la producción comercial con procesos poco desarrollados o inestables y mejorarlos con el tiempo es demasiado cara. Incluso en los casos en los que una parte de la inversión en producción puede transferirse a la próxima generación de productos, los ciclos de vida más cortos de los productos hacen que la capacidad de desarrollar procesos altamente eficientes antes del lanzamiento del producto y de mejorarlos de forma agresiva a partir de entonces, sea un imperativo estratégico.

Diseños de productos cada vez más difíciles de fabricar.

Alguna vez se pensó que la clave del éxito del desarrollo de productos era separar la invención del desarrollo; es decir, una empresa debe utilizar únicamente tecnologías comprobadas en el desarrollo de nuevos productos. En los mercados que cambian rápidamente (como las estaciones de trabajo de alto rendimiento, las pantallas planas y los semiconductores), un enfoque tan conservador ya no es viable. Para obtener una ventaja aunque sea temporal en el rendimiento o la funcionalidad de los productos, las empresas deben trabajar en las fronteras de la tecnología y, en industrias como la biotecnología o los materiales avanzados, en las fronteras de la ciencia. Para algunos tipos de tecnologías, este imperativo crea importantes desafíos e incertidumbre para el desarrollo de los procesos y la fabricación. Los costes de desarrollar e implementar nuevas tecnologías de procesos a menudo se acercan y, a veces, superan con creces los costes del desarrollo de productos. Aunque todas las organizaciones deberían encontrar formas de evitar una complejidad innecesaria, las que tengan una sólida capacidad de desarrollo y fabricación de procesos tendrán más libertad a la hora de desarrollar los productos que las que se vean obligadas a seguir con diseños fáciles de fabricar.

Mercados fragmentados y exigentes.

Los clientes de productos de alta y baja tecnología —ya sean usuarios finales, canales de distribución, usuarios industriales o instituciones de salud— exigen ahora flexibilidad, servicio y funciones personalizadas. Estos mercados cada vez más exigentes y fragmentados aumentan el desafío del desarrollo de productos. Requieren procesos de fabricación que puedan responder a la necesidad de una variedad de funciones, servicios y formularios de productos personalizados sin degradar la calidad, aumentar los costes o retrasar la entrega. Cuando estos procesos de fabricación se desarrollan de forma proactiva, pueden satisfacer mejor estos exigentes requisitos y ofrecer puestos importantes y duraderos en nuevos segmentos. Pensemos en la versión con tapa de gel del Tylenol de McNeil Consumer Products. Un proceso de fabricación distintivo proporcionaba un producto fácil de tragar y, como el proceso era patentado, el producto era el único de su clase con esa característica. Como resultado, la cápsula de gel reforzó el Tylenol como marca.

Cómo la fabricación puede fabricar productos de baja tecnología de alta tecnología

Al igual que sus homólogos de las industrias de alta tecnología, los gerentes de industrias relativamente maduras a menudo no ven cómo las capacidades de desarrollo de procesos

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Creciente paridad tecnológica.

Durante la década de 1960, muchas empresas estadounidenses de alta tecnología pudieron dominar los mercados mundiales gracias a su destreza en la tecnología de productos. Hoy la situación es muy diferente. El origen geográfico ya no es un obstáculo importante para acceder a la tecnología básica. Las empresas no pueden darse el lujo de ignorar ningún área —incluida la tecnología de fabricación— en busca de una ventaja competitiva.

De hecho, las empresas de cualquier nacionalidad pueden ubicar sus centros de I+D en cualquier región en particular para aprovechar su experiencia tecnológica. Por ejemplo, las empresas de electrónica japonesas tienen centros de I+D en Silicon Valley; las empresas estadounidenses de electrónica han establecido centros de diseño en Japón y las compañías farmacéuticas europeas llevan a cabo una parte importante de su I+D en los Estados Unidos. Las empresas también pueden acceder a la tecnología más avanzada a través de relaciones de colaboración con otras empresas o universidades. Una fuerza laboral científica y de ingeniería altamente móvil y una protección de la propiedad intelectual relativamente débil son factores adicionales que fomentan la rápida difusión de los conocimientos y las competencias tecnológicas en los países y las empresas. Pero dado que los procesos de fabricación se llevan a cabo detrás de las paredes de las fábricas, las tecnologías de fabricación suelen ser más difíciles de imitar que las tecnologías de los productos y, por lo tanto, ofrecen una fuente de ventaja competitiva más sostenible.

Lecciones de la industria farmacéutica

Durante los últimos años, la industria farmacéutica se ha enfrentado a una serie de cambios desgarradores. En muchos casos, estos cambios se han visto impulsados por versiones específicas del sector de las fuerzas citadas anteriormente: ciclos de vida de los productos más cortos, productos cada vez más difíciles de fabricar, mercados fragmentados y exigentes y una creciente paridad entre los productos y la tecnología. Para hacer frente a estos cambios, algunas empresas han hecho del desarrollo de los procesos una prioridad. Estos enfoques, que suelen ir en contra de la sabiduría convencional y las prácticas empresariales del pasado, ofrecen a las empresas de una amplia gama de sectores una forma de crear una ventaja sostenible en el entorno actual de alta tecnología.

Durante las décadas de 1960, 1970 y 1980, cinco prácticas básicas caracterizaron el desarrollo de los procesos en las compañías farmacéuticas: Al desarrollar un nuevo fármaco, retrasar los gastos importantes de I+D del proceso hasta que haya una certeza razonable de que el producto se aprobará para su lanzamiento comercial; la I+D de procesos tiene éxito cuando se mantiene fuera de la vía crítica para el lanzamiento del nuevo producto; una vez que el producto está en el mercado y la demanda comienza a crecer, la tarea principal de la ingeniería de fabricación y procesos es aportar capacidad física adicional a Internet; siempre posible, situar la fabricación en un paraíso fiscal, aunque esté lejos de la I+D y el desarrollo de procesos; considere invertir en mejoras de los procesos más adelante en la vida de la patente de un producto, cuando la amenaza de la competencia de los genéricos sea inminente. Estas prácticas parecían basarse en una lógica sólida y en un conjunto de principios irrefutables: no desperdicie recursos en productos que nunca llegarán al mercado; no demore el lanzamiento del producto; no se agote de un producto con altos márgenes; minimice los impuestos y maximice los beneficios después de impuestos; y prolongue la vida útil del producto siempre que sea posible. La razón era convincente. El desarrollo de productos farmacéuticos siempre ha sido una tarea muy incierta. Solo unos 5% de los nuevos compuestos que llegan a las pruebas clínicas en humanos llegan finalmente al mercado. Y según algunos informes, solo uno de cada 10 000 compuestos nuevos descubiertos en el laboratorio se convierte finalmente en medicamentos comerciales. Hasta la década de 1990, la gran mayoría de los medicamentos eran relativamente fáciles de fabricar, lo que significaba que el desarrollo de los procesos, a su vez, implicaba relativamente pocos desafíos técnicos importantes. Además, podría completarse con relativa rapidez, por lo que las empresas podrían darse el lujo de esperar hasta el final del ciclo de desarrollo para iniciarlo. Y dado que los costes de fabricación suelen ser inferiores al 10%% de los ingresos, incluso los procesos extremadamente ineficientes tenían poco impacto en la posición competitiva o en los resultados financieros de la empresa.

Las empresas también han tenido un poder discrecional limitado a la hora de cambiar sus procesos de fabricación sin consultar a la FDA. Si un cambio en el proceso es lo suficientemente importante, la FDA puede exigir a la empresa que lleve a cabo más ensayos clínicos en humanos para demostrar que el nuevo proceso de fabricación no ha cambiado el perfil de seguridad o eficacia del medicamento. Como resultado, una vez que un medicamento sale al mercado, las empresas han preferido añadir capacidad duplicando un proceso existente en lugar de mejorar agresivamente las tecnologías de proceso.

Aunque las prácticas farmacéuticas específicas pueden ser exclusivas de la industria, existen patrones de comportamiento similares en otras industrias. Por ejemplo, en la mayoría de las empresas, que desarrollan productos en las fronteras de la tecnología, las preocupaciones por la viabilidad técnica de los diseños de los productos y por si los mercados se materializarán realmente como se espera tienden a eclipsar las preocupaciones sobre la fabricación. Hay una tendencia natural a posponer el tratamiento de los problemas de tecnología de procesos y fabricación, que parecen problemas lejanos en el futuro. (Y, si el producto no funciona, nunca habrá ningún problema.) Si un producto llega al mercado y la demanda despega, hay poco tiempo para pensar en desarrollar una tecnología de procesos nueva o mejorada. El objetivo en este momento es producir todo lo que pueda lo más rápido que pueda. Añadir capacidad física y encontrar socios de subcontratación se convierten en estrategias rápidas. Si la competencia no puede imitar fácilmente el producto y su valor para el cliente es alto, los márgenes pueden ser lo suficientemente altos como para que esa estrategia funcione.

Desde casi cualquier punto de vista, el conjunto de prácticas que seguían las compañías farmacéuticas funcionó durante muchos años. Hasta hace poco, la industria era uno de los sectores más rentables y de más rápido crecimiento de la economía estadounidense. De 1982 a 1992, la tasa media de crecimiento anual de la industria fue del 18%%. Durante las décadas de 1970 y 1980, los beneficios y la rentabilidad del capital de una empresa farmacéutica promedio crecieron a un ritmo de dos dígitos, impulsados por una serie de nuevos productos, la sólida protección de las patentes y la flexibilidad de precios. Tradicionalmente, los márgenes brutos medios de los productos oscilaban entre el 70% a 85% en los Estados Unidos y a partir de los 60% a 70% en Europa.

Las compañías farmacéuticas se ven presionadas por la reducción de los ciclos de vida de los productos, la menor flexibilidad de precios y el aumento de los costes.

Sin embargo, hoy en día, las compañías farmacéuticas se ven presionadas por la reducción de los ciclos de vida de los productos, la menor flexibilidad de precios y el aumento de los costes. El resultado: una drástica reformulación de las oportunidades de crecimiento y beneficios. (Consulte el gráfico «La reducción de márgenes en la industria farmacéutica».)

La reducción de los márgenes en la industria farmacéutica

Períodos de exclusividad más cortos y menos flexibilidad de precios.

Tradicionalmente, las compañías farmacéuticas ganaban dinero lanzando medicamentos de gran éxito y manteniendo una posición exclusiva hasta que la patente expirara. La rivalidad en la mayoría de las clases terapéuticas era relativamente limitada. A pesar de que el crecimiento de los volúmenes de productos se desaceleró y el número de nuevas aprobaciones de productos disminuyó a finales de la década de 1980, los beneficios siguieron creciendo gracias a las subidas de precios.2

Sin embargo, recientemente, la rápida expansión de las organizaciones de mantenimiento de la salud y otras redes de cuidados gestionados ha concentrado la compra de medicamentos y ha aumentado considerablemente el poder de negociación de los compradores. Como compran medicamentos en grandes cantidades y, a menudo, limitan las compras a solo uno o dos medicamentos para una afección determinada, estas cadenas pueden conseguir descuentos de precios de hasta un 60%.

La competencia también ha aumentado significativamente. Para 1993, aproximadamente la mitad de todos los medicamentos recetados en los Estados Unidos vendían genéricos, en comparación con alrededor del 2% en 1980.3 Estos productos genéricos suelen tener un precio de 30% a 60% por debajo de los productos de marcas de la competencia. Entre 1993 y 1999, patentes de medicamentos de marca con ventas anuales de$ 20 000 millones caducarán y se espera que los sustitutos genéricos se queden con una parte importante de estas ventas a partir de entonces. Además, la inmensa mayoría de los medicamentos del mercado actualmente compiten directamente con otros medicamentos patentados para tratar las mismas enfermedades. Como señaló un alto ejecutivo: «Hoy en día, todo el mundo juega en la misma caja de arena». Como resultado, las empresas no solo suelen tener menos tiempo antes de que los genéricos entren en el mercado, sino que también se enfrentan a la competencia de las alternativas patentadas incluso antes de que sus propias patentes caduquen. Además, el medicamento protegido por patente de una empresa puede enfrentarse a una dura competencia de precios si sale al mercado una versión genérica barata del medicamento de la competencia cuya patente ha caducado.

El aumento de los costes de desarrollo y fabricación.

Debido al aumento de los requisitos reglamentarios y a la complejidad de los nuevos compuestos, el coste de desarrollar un nuevo fármaco aumentó a$ 359 millones en 1992 (teniendo en cuenta el coste de los muchos compuestos que nunca llegaron al mercado), por encima de$ 120 millones cinco años antes.4 El coste de fabricación de estos productos farmacéuticos también está aumentando. A principios de la década de 1990, los costes de fabricación representaban unos 20% de ventas, frente a 10% a principios de la década de 1980.5 A los 20% de ventas, los costes de fabricación en promedio ahora superan los costes de I+D. Porque el coste de fabricación de los productos genéricos suele ser de 50% a 70% de ingresos y dado que se espera que la cuota de mercado de los genéricos suba rápidamente en los próximos años, es muy probable que el coste de los productos vendidos en relación con los ingresos sea aún mayor para la industria farmacéutica en su conjunto.

¿Por qué aumentan los costes de fabricación? Las normas relativamente estrictas de la FDA sobre la calidad de los productos exigen que las compañías farmacéuticas inviertan en equipos y controles de producción más sofisticados. Los reglamentos de la Agencia de Protección Ambiental los obligan a invertir en costosos equipos de control de la contaminación e instalaciones de tratamiento de residuos. Aunque los avances en la tecnología de descubrimiento y diseño de fármacos han permitido a los investigadores farmacéuticos sintetizar moléculas más complejas (y posiblemente más seguras y eficaces) en el laboratorio, la fabricación a gran escala de estas moléculas complejas normalmente requiere una tecnología de producción más avanzada y costosa. Hoy puede que las empresas tengan que gastar $ 100 millones para$ 400 millones en nuevas instalaciones para producir ingredientes químicos activos para un solo medicamento, aproximadamente el doble de lo que tenían que gastar hace diez años.

La forma en que una empresa gestione el desarrollo de los procesos determinará en gran medida su éxito en la innovación de productos y en la reducción de los costes de fabricación.

El desafío al que se enfrentan las compañías farmacéuticas (y otras compañías de alta tecnología en entornos similares) es mucho más complejo que cambiar su énfasis de la innovación de productos a reducir los costes. Aunque la industria farmacéutica sigue siendo un negocio en el que la innovación de nuevos productos es primordial, la forma en que una empresa gestione el desarrollo de los procesos influirá en gran medida en la medida en que puede reducir drásticamente sus costes de fabricación y seguir destacando en la innovación de productos. En muchos casos, las empresas tendrán que crear nuevas estrategias, enfoques y capacidades organizativas para permitir que el desarrollo de procesos contribuya plenamente al proceso de desarrollo de productos.

Crear una nueva estructura de costes de fabricación

El desafío de reducir drásticamente los costes de fabricación ha llevado a muchas compañías farmacéuticas a racionalizar sus redes de plantas y subcontratar una fracción mayor de su producción. Dado el historial de exceso de capacidad de producción en muchas empresas y las desordenadas redes de plantas que han evolucionado a lo largo de años de estrategias impulsadas por la política y los impuestos, estos cambios estructurales deberían generar importantes beneficios. Sin embargo, si todos se reestructuran, todos obtendrán aproximadamente los mismos beneficios y nadie obtendrá una ventaja distintiva. Para lograr nuevas estructuras de costes que sean difíciles de imitar, las empresas deben centrarse en crear conjuntos distintivos de capacidades de fabricación. El desarrollo de procesos es el principal medio para crear esas capacidades.

Para lograr estructuras de costes únicas, las empresas deben centrarse en crear conjuntos distintivos de capacidades de fabricación.

Al igual que las empresas de otros sectores, la mayoría de las compañías farmacéuticas se han basado en la acumulación gradual de conocimientos para reducir sus costes de fabricación con el tiempo. De hecho, los efectos de la experiencia acumulada en los costes pueden ser muy poderosos. Sin embargo, la verdadera ventaja proviene de una búsqueda agresiva de cambios en la tecnología de procesos, más que de centrarse simplemente en operar mejor la tecnología existente para aumentar el volumen e impulsar la utilización de la capacidad. La curva inferior del gráfico «El impacto del desarrollo de los procesos en la mejora de los costes» muestra los efectos de 12 años de experiencia en la fabricación en los costes de producción de un antibiótico típico. Como se ha indicado, los costes de fabricación cayeron aproximadamente un 85%% durante este período. La empresa llevó a cabo más de 80 proyectos sobre el proceso de fabricación, aproximadamente la mitad de los cuales eran relativamente pequeños (como el ajuste del equipo y la mejora de los procedimientos operativos). La otra mitad fueron importantes proyectos de mejora de procesos que requerían importantes gastos de capital y recursos de ingeniería (como mejorar el diseño de los equipos y modificar la química básica del proceso). El gráfico compara el aspecto real de la curva de aprendizaje con el que habría sido si la empresa no hubiera llevado a cabo más desarrollo de procesos tras el lanzamiento del producto.

El impacto del desarrollo de los procesos en la mejora de los costes

Uno de los resultados más llamativos de las mejoras de los procesos en esta empresa fue la reducción del capital que hubo que invertir para satisfacer la demanda. El gráfico «Cómo el desarrollo de procesos reduce los costes de capital» compara el número de recipientes del reactor (cada uno cuesta alrededor de$ 7 millones) necesarios para satisfacer la demanda frente a la cantidad que se habría necesitado sin ninguna mejora de la productividad impulsada por los procesos. Las cifras son asombrosas: para satisfacer la demanda en 1994, la empresa necesitó 17 reactores con un coste de sustitución de$ 119 millones. Si no se hubiera llevado a cabo el desarrollo del proceso y si los rendimientos de los procesos no hubieran mejorado drásticamente, la empresa habría necesitado cerca de 120 reactores. En algún momento, la empresa habría tenido que invertir más de$ 700 millones de capital adicional para apoyar este producto.

Cómo el desarrollo de procesos reduce los costes de capital

Demasiado para la sabiduría convencional, que sostiene que esperar el mayor tiempo posible para invertir en el desarrollo de procesos es la mejor política. Nuestros hallazgos muestran que los efectos del desarrollo de los procesos son acumulativos: cuanto antes la empresa emprenda el desarrollo de los procesos, mayor será la rentabilidad financiera total. Por el contrario, cuanto más tiempo espere una empresa para iniciar el desarrollo del proceso, menos incentivos tendrá para hacerlo: una vez que la empresa desarrolle suficiente capacidad física para satisfacer los picos de demanda, las mejoras de rendimiento generadas por el desarrollo de los procesos provocarán un exceso de capacidad.

Si es beneficioso llevar a cabo el desarrollo del proceso en una fase temprana de la vida comercial de un producto, es incluso mejor hacerlo mucho antes del lanzamiento del producto. Nuestras conclusiones van en contra de dos puntos de vista muy difundidos: que es mejor evitar invertir los escasos recursos técnicos en un proyecto que tal vez nunca llegue al mercado y que es mejor evitar que el desarrollo del proceso interfiera con el calendario de lanzamientos. Los datos presentados en «Cómo el desarrollo de procesos reduce los costes de capital» sugieren que invertir en el desarrollo de procesos antes podría tener un impacto importante en la estructura de costes de un nuevo producto. Mientras que el enfoque tradicional hace hincapié en reducir la curva de aprendizaje en los últimos años, nuestras conclusiones muestran que el desarrollo del proceso llevado a cabo antes del lanzamiento comercial se traduce en una mejor curva de aprendizaje (con un coste más bajo) desde el principio.

Cuando un mínimo trabajo en el proceso previo al lanzamiento dé como resultado tecnologías de procesos poco desarrolladas, plagadas de problemas e ineficientes, lo más probable es que el esfuerzo de desarrollo del proceso posterior al lanzamiento no sea más que soluciones curitas que dejen poco tiempo (si lo hay) para las iniciativas de mejora proactiva. En la industria farmacéutica, como en muchas otras industrias, un proceso deficiente solo se puede mejorar hasta cierto punto. Por lo general, hay varias rutas sintéticas posibles para fabricar la mayoría de los medicamentos tradicionales de base química. Identificar la mejor ruta (en otras palabras, la mejor secuencia de reacciones químicas que producen la tan solicitada molécula) en las primeras fases del desarrollo de un fármaco es la clave para obtener un proceso de fabricación capaz de ofrecer altos rendimientos y un rendimiento rápido. Una empresa de nuestro estudio descubrió que su elección de ruta sintética determinaba el 70% de los costes totales de fabricación de un producto en promedio. Desarrollar un proceso de alto rendimiento más pronto que tarde es especialmente importante para una empresa de biotecnología, ya que, como hemos mencionado anteriormente, cuando una empresa de este tipo realiza incluso pequeños cambios en un proceso, la FDA normalmente le exige que lleve a cabo estudios clínicos adicionales para demostrar que los cambios no han alterado las propiedades terapéuticas del fármaco.

Lograr un desarrollo rápido de los procesos antes del lanzamiento

En proyectos de alcance y complejidad comparables, nuestros datos revelaron diferencias significativas en la rapidez con la que las empresas individuales podían completar el desarrollo de los procesos. En muchos de los proyectos de nuestra muestra que tenían plazos de entrega excesivos, surgieron problemas técnicos al final del ciclo de desarrollo y hicieron que el proceso no fuera apto para un uso comercial. Muchos de estos problemas solo se detectaron cuando se intentó hacer que la tecnología de procesos funcionara a escala comercial. En pocas palabras, la calidad del desarrollo del proceso era inadecuada.

Del mismo modo que es caro y lleva mucho tiempo dejar que un producto con un problema de calidad pase por la fábrica y llegue a manos del cliente, es caro y lleva mucho tiempo corregir los problemas de diseño del proceso en la fábrica. Un desarrollo de procesos de alta calidad que detecte y elimine los problemas de diseño de los procesos al principio del ciclo de desarrollo (en lugar de lanzar ejércitos de científicos e ingenieros a un proyecto más adelante) es la clave para acortar los plazos de desarrollo de los procesos. En nuestra investigación, identificamos un puñado de prácticas que utilizan las compañías farmacéuticas para lograr este resultado.

Lo que ocurre antes de la transferencia de tecnología es más importante que lo que ocurre durante la transferencia.

Todo el mundo reconoce la inutilidad de transferir tecnología al «tirarla por la borda». Como consecuencia, cuando los proyectos tienen problemas en esta fase, se asume inmediatamente que tienen su origen en los procedimientos de transferencia. Por ejemplo, escuchamos a los directores de fabricación quejarse de problemas como no ver la tecnología hasta el último momento, no recibir suficiente apoyo de I+D durante la fase de transferencia y recibir descripciones incompletas. Se convocaron reuniones. Se formaron grupos de trabajo. Contrataron consultores. Y se implementaron reformas, incluida una mejor documentación, normas claras sobre cuándo una tecnología estaba lista para ser transferida, puntos de aprobación específicos y la creación de equipos conjuntos de transferencia de tecnología. Estas medidas probablemente ayuden a mejorar la comunicación entre las personas que desarrollan el proceso y las que lo utilizarán en la planta. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que el origen de la mayoría de los problemas que surgen durante la fase de transferencia tiene poco que ver con la comunicación, sino que tienen su origen en la propia tecnología de procesos y en la forma en que se ha desarrollado.

En última instancia, cualquier tecnología de proceso debe funcionar en las condiciones reales de fabricación. Hemos visto muchos casos en los que los procesos funcionaban bien en condiciones de laboratorio, pero no podían cumplir los objetivos comerciales cuando se ejecutaban en un equipo de producción a gran escala con trabajadores de producción normales y procedimientos operativos estándar. Estos problemas no se debieron a una mala transferencia de tecnología sino a un mal desarrollo de los procesos.

Utilice la producción piloto como control de calidad en línea.

Realizar controles de calidad en todas las fases de un proyecto de desarrollo puede generar beneficios sustanciales. Al desarrollar un nuevo medicamento, las compañías farmacéuticas someten a los compuestos químicos a una serie de pruebas de rendimiento clínico. Curiosamente, cuando se trata de desarrollar tecnologías de procesos, a menudo no se someten a los mismos controles de calidad rigurosos. En cambio, las empresas permiten que los problemas se filtren hasta que finalmente surgen durante la puesta en marcha de la producción comercial. Los problemas se detectarán, pero solo después de que sea costoso y lleve mucho tiempo solucionarlos.

La producción piloto puede ser una forma muy eficaz de poner a prueba los conocimientos y las suposiciones sobre el diseño de un proceso antes de la producción comercial a gran escala. Todas las empresas que estudiamos se dedicaban a la producción piloto, pero observamos enfoques muy diferentes de su uso. Algunas empresas consideraban que la función de la producción piloto consistía simplemente en producir suficientes materiales para poder realizar las pruebas adecuadas del producto (incluidos los ensayos clínicos). En estas empresas, los procesos se transferían a la planta de producción piloto cuando ya no se podían fabricar cantidades suficientes de material en el laboratorio. En otros casos, cuando otros productos utilizaban plenamente la instalación piloto, los lotes de prueba se producían en las instalaciones del laboratorio.

Sin embargo, una minoría clara de las empresas que estudiamos adoptaron un enfoque alternativo basado en el aprendizaje. Las empresas consideraban que la producción piloto era parte integral del descubrimiento y la resolución de los problemas de diseño de los procesos. Solían iniciar la producción piloto cuando consideraban que habían aprendido lo suficiente en un laboratorio y que necesitaban probar el diseño del proceso en un entorno más representativo del entorno futuro de la planta.

La velocidad de desarrollo viene determinada por lo que haga al principio del proyecto.

Para sorpresa de muchos gerentes, descubrimos que el gasto total en el desarrollo de los procesos no influía en los plazos de desarrollo de los procesos, pero sí en el momento y la concentración de esos gastos. Por ejemplo, en los proyectos de desarrollo de productos farmacéuticos de base química que estudiamos, descubrimos una correlación entre la exploración y el análisis intensos de los procesos alternativos en el laboratorio en una fase temprana y un desarrollo más rápido de los procesos. (Consulte la exposición «El impacto de la investigación de procesos en los plazos de entrega del desarrollo de los procesos».) La razón es clara: la tecnología de procesos químicos se basa en una base de conocimientos muy madura. Las teorías, las reglas generales de ingeniería y la experiencia práctica válidas ayudan a los desarrolladores de procesos a utilizar los resultados de laboratorio para identificar y anticipar muchos posibles problemas de producción. Estos resultados se pueden validar rápidamente en una planta piloto.

El impacto de la investigación de procesos en los plazos de entrega del desarrollo de los procesos

Sin embargo, no está claro cuál es el enfoque óptimo para reducir los plazos de entrega en la biotecnología. Como la tecnología es tan novedosa, los resultados de laboratorio no son buenos indicadores del rendimiento futuro de la fabricación, y realizar más investigaciones sobre los procesos en el laboratorio no parece ofrecer ventajas en el tiempo de entrega. En muchos casos, más investigación de laboratorio parece resultar en plazos de desarrollo más largos. La diferencia entre las estrategias de desarrollo exigidas en la biotecnología y las que se exigen en los productos farmacéuticos de base química pone de relieve una lección importante: no hay una sola forma de llevar a cabo el desarrollo de procesos que sea correcta para todas las situaciones y tecnologías; los gerentes deben tener cuidado de adaptar su enfoque a las limitaciones y oportunidades particulares inherentes a la propia tecnología.

Céntrese menos en la estructura organizativa y más en los canales de comunicación informales.

En varias de las empresas que estudiamos, hubo un enorme debate interno sobre cómo debía organizarse el desarrollo de los procesos. Algunos directivos creían que el desarrollo de procesos debía formar parte de la I+D; otros creían que debía ser responsabilidad de la fabricación; y otros creían que era mejor tener dos grupos: uno responsable de la investigación de los procesos iniciales (parte de la I+D) y otro responsable del desarrollo, la ingeniería y la ampliación de los procesos posteriores (parte de la fabricación).

Nuestros análisis estadísticos arrojaron una conclusión sorprendente: ningún enfoque por sí solo ofrece una ventaja constante. Tener un único grupo integrado responsable de todas las fases de la investigación y el desarrollo del proceso, desde el laboratorio hasta la fábrica, tendía a tener algunas ventajas en términos de plazos de entrega y costes de desarrollo, pero había muchas excepciones. Algunos grupos integrados eran lentos e ineficientes; otros no. También nos dimos cuenta de que la sede organizacional de la I+D de los procesos no parecía importar mucho. Vimos grupos de desarrollo de procesos basados en I+D con muchos expertos en fabricación y grupos de desarrollo de procesos basados en la fabricación que tenían relaciones mucho mejores con la I+D que con la planta.

Esta falta de conclusiones coherentes sugiere que las relaciones y los enfoques informales para gestionar los proyectos tienden a importar más que las estructuras y los procedimientos formales. Por ejemplo, una empresa de alto rendimiento tenía tres organizaciones que participaban en el desarrollo de procesos: un grupo de investigación de procesos (junto a la I+D desde el punto de vista organizativo y físico) y dos grupos de desarrollo de procesos (uno en los Estados Unidos y otro en Europa, cada uno en una planta de fabricación). Algunos proyectos pasaron por las tres organizaciones y sitios.

Se podría pensar que esas transferencias múltiples se traducirían en plazos de entrega excesivamente largos y costes de desarrollo más altos. Sin embargo, la empresa evitó este resultado. Hubo una comunicación intensiva y una resolución temprana de problemas entre la gente de los tres sitios. Y lo que es más importante, los científicos de los tres sitios vieron sus funciones de manera muy amplia y pudieron trabajar de forma eficaz con el personal de otros sitios. Por ejemplo, los químicos de la planta de fabricación no se limitaron a ampliar el proceso en la planta. Podrían participar y lo hicieron en una fase muy temprana del ciclo de desarrollo. Los científicos de los otros centros tenían en muy alta estima a los científicos de plantas y los pedían rutinariamente que ayudaran a resolver los problemas técnicos de sus laboratorios. Los altos directivos desempeñaron un papel clave en la creación de una cultura que fomentara la cooperación, la comunicación, la integración y la resolución conjunta de problemas. Y sus trayectorias profesionales ayudaron a explicar por qué podían interpretar ese papel. En un momento de su carrera, el director del grupo de desarrollo de procesos de I+D dirigió el desarrollo de procesos en una organización de fabricación, y el director del grupo de desarrollo de procesos de fabricación dirigió una vez el desarrollo de procesos dentro de I+D. Entonces, cada uno tenía un conocimiento profundo de los desafíos a los que se enfrentaba el otro y sus organizaciones reflejaban esa comprensión.

A medida que el entorno competitivo ha cambiado en diversos sectores de alta tecnología, muchas empresas han optado por centrar sus energías en refinar y mejorar sus puntos fuertes tradicionales en la investigación y el desarrollo de productos y han pasado por alto la importancia del desarrollo de los procesos. Las principales empresas de alta tecnología que han integrado sus habilidades de desarrollo de productos con un nuevo enfoque en el desarrollo de procesos (empresas como Intel en microprocesadores y Hewlett-Packard en impresoras de inyección de tinta) han creado una posición competitiva única y sostenible sin gastar más recursos totales. Han creado capacidades que se han traducido en lanzamientos de productos más rápidos, frecuentes, productivos y eficaces que nunca. Han establecido un estándar de rendimiento que a quienes siguen infravalorando la tecnología de procesos les resulta cada vez más difícil de igualar.

1. De las 11 empresas que participaron en nuestro estudio, 5 eran grandes multinacionales, 5 eran empresas biotecnológicas relativamente jóvenes y una era la división de biotecnología de una importante empresa farmacéutica. Los 23 proyectos de desarrollo de procesos estaban relacionados con el lanzamiento de un nuevo fármaco importante; 13 implicaban procesos químicos sintéticos tradicionales y 10 implicaban procesos biotecnológicos. Utilizamos dos criterios adicionales para seleccionar los proyectos de nuestra muestra: el proyecto tenía que haberse completado (todo tuvo lugar entre 1980 y 1994) y la empresa tuvo que aceptar darnos acceso a los datos sobre el historial y el rendimiento del proyecto, así como sobre el personal implicado. Basándonos en entrevistas exhaustivas con los participantes del proyecto, cuestionarios y documentos exclusivos de la empresa, recopilamos datos sobre el historial y el momento de los eventos críticos del proyecto, los recursos gastados y los detalles de los enfoques utilizados para identificar y resolver los problemas. Dado el carácter altamente confidencial y patentado de los datos que obtuvimos, acordamos con las empresas participantes mantener la confidencialidad de sus identidades. El proceso de recopilación de datos, que tuvo lugar entre agosto de 1991 y noviembre de 1993, implicó casi 200 entrevistas con el personal de los centros y plantas de investigación y desarrollo participantes en los Estados Unidos y Europa. Utilizamos análisis estadísticos para identificar los factores sistémicos que afectan tanto a los plazos de entrega como al rendimiento de la productividad del desarrollo. Consulte Gary P. Pisano, «El conocimiento, la integración y el lugar del aprendizaje: un análisis empírico del desarrollo de los procesos», Revista de Gestión Estratégica, Volumen 15, 1994.

2. Los fabricantes de productos farmacéuticos éticos recibieron un 132% aumento de los precios (medido por el índice de precios al productor) durante la década de 1980 en comparación con la tasa de inflación general del 22% para todos los productos de consumo acabados. ( Guía del mercado médico y sanitario, MLR Biomedical Information Services, novena edición, 1993.)

3. Encuestas industriales de Standard and Poor’s, 16 de diciembre de 1993.

4. I+D farmacéutica: costes, riesgos y recompensas, Oficina de Evaluación Tecnológica de los Estados Unidos, febrero de 1993.

5. «Una industria moderna de chimeneas», The Economist, 14 de noviembre de 1992.