Los nuevos límites de la empresa «sin límites»

En una economía basada en la innovación y el cambio, uno de los principales desafíos de la dirección es diseñar organizaciones más flexibles. Las empresas están sustituyendo las jerarquías verticales por redes horizontales, uniendo las funciones tradicionales a través de equipos interfuncionales y formando alianzas estratégicas con proveedores, clientes e incluso la competencia. Los directivos insisten en que todos los empleados entiendan y cumplan la misión estratégica de la empresa sin distinción de cargo, función o tarea.

Para muchos ejecutivos, se ha creado una sola metáfora para encarnar este desafío de gestión y para captar el tipo de organización que quieren crear: la «corporación sin límites». El CEO de General Electric, Jack Welch, ha descrito con elocuencia este nuevo modelo organizativo. «Nuestro sueño para la década de 1990», escribió Welch en el informe anual de GE de 1990, «es una empresa sin fronteras… en la que derribemos los muros que nos separan unos de otros por dentro y de nuestros principales distritos electorales por fuera». Según la visión de Welch, una empresa así eliminaría las barreras entre las funciones tradicionales, «no reconocería ninguna distinción» entre las operaciones nacionales y extranjeras e «ignoraría o borraría etiquetas grupales como «dirección», «asalariado» o «por hora», que impiden que las personas trabajen juntas».

Los gerentes tienen razón al romper los límites que hacen que las organizaciones sean rígidas e insensibles. Pero se equivocan si piensan que hacerlo elimina por completo la necesidad de límites. De hecho, una vez que desaparezcan los límites tradicionales de la jerarquía, la función y la geografía, se hace importante un nuevo conjunto de límites.

Estos nuevos límites son más psicológicos que organizativos. No se basan en el organigrama de la empresa sino en la mente de sus directivos y empleados. Y en lugar de reflejarse en la estructura de la empresa, deben «promulgarse» una y otra vez en las relaciones del gerente con los jefes, los subordinados y los compañeros.

Como estos nuevos límites son tan diferentes de los tradicionales, suelen ser invisibles para la mayoría de los directivos. Sin embargo, saber cómo reconocer estos nuevos límites y utilizarlos de manera productiva es la esencia de la dirección en una organización flexible. Y los directivos pueden encontrar ayuda para hacerlo en un lugar inesperado: sus propias intuiciones sobre el trabajo y las personas con las que lo hacen.

Los desafíos del trabajo flexible

En la empresa tradicional, los límites estaban «integrados» en la estructura misma de la organización. La jerarquía de los títulos ocupacionales puso de manifiesto las diferencias de poder y autoridad. Los departamentos funcionales independientes coordinaron grupos de expertos especializados. Las unidades de negocio dedicadas eran un reflejo de los productos y mercados de la empresa.

Esta estructura organizativa era rígida, pero tenía una ventaja singular: las funciones de los directores y los empleados dentro de esta estructura eran simples, claras y relativamente estables. Los límites de la empresa funcionaban como marcadores en un mapa. Al dejar claro quién rendía cuentas a quién y quién era responsable de qué, limita el comportamiento individual orientado y coordinado y lo aprovecha para los propósitos de la empresa en su conjunto.

El problema es que este mapa organizativo tradicional describe un mundo que ya no existe. Las nuevas tecnologías, los mercados que cambian rápidamente y la competencia mundial están revolucionando las relaciones empresariales. A medida que las empresas difuminan sus límites tradicionales para responder a un entorno empresarial más fluido, las funciones que desempeñan las personas en el trabajo y las tareas que desempeñan se vuelven, en consecuencia, borrosas y ambiguas.

El mapa organizativo tradicional describe un mundo que ya no existe.

Sin embargo, el hecho de que las funciones laborales ya no estén definidas por la estructura organizativa formal no significa que las diferencias de autoridad, habilidad, talento y perspectiva simplemente desaparezcan. Más bien, estas diferencias representan un desafío adicional tanto para los gerentes como para los empleados. Todos en una empresa ahora deben averiguar qué tipo de funciones tienen que desempeñar y qué tipo de relaciones deben mantener para poder utilizar esas diferencias de forma eficaz en el trabajo productivo.

Tomemos el sencillo ejemplo de un ingeniero de un equipo de diseño de productos interfuncional. Para participar eficazmente en el equipo, el ingeniero debe desempeñar una variedad desconcertante de funciones. A veces actúa como especialista técnica para evaluar la integridad del diseño del producto del equipo; otras veces actúa como representante del departamento de ingeniería para garantizar que la ingeniería no asuma demasiadas responsabilidades y reciba muy pocos recursos; por otro lado, en otras situaciones, puede actuar como un miembro leal del equipo para defender el trabajo del equipo con sus colegas de ingeniería.

Ningún rol agota el tipo de relaciones que debe entablar para que el equipo funcione. Es probable que la ingeniera desempeñe las tres funciones al menos una vez mientras esté en el equipo. Pero, ¿cómo sabe qué papel interpretar y cuándo? ¿Y cómo puede asegurarse de que el resto del equipo sabe qué papel desempeña en un momento determinado?

En una empresa sin límites, entonces, crear las relaciones adecuadas en el momento adecuado es la clave de la productividad, la innovación y la eficacia. Pero las buenas relaciones laborales no se producen automáticamente; no son simplemente el producto de las buenas sensaciones, el espíritu de equipo o el esfuerzo. De hecho, las oportunidades de confusión y conflicto abundan en una organización flexible.

Imagínese la siguiente interacción típica entre un trabajador de un taller y un ingeniero de una empresa que intenta crear un entorno de equipo. El trabajador se toma muy en serio el compromiso de la empresa con el trabajo en equipo y, en un intento de aprender cómo y por qué los ingenieros de producto toman las decisiones que toman, le pide a un ingeniero que le explique los criterios que utilizó para aprobar algunos cambios de diseño en un plan.

El trabajador se ha centrado en la tarea. Quiere ser colega del ingeniero. Tal vez se imagine que juntos pueden desarrollar una forma nueva y más productiva de dividir el trabajo. Lamentablemente, el ingeniero escucha la pregunta no como una simple solicitud de información, sino como un ataque implícito a su autoridad. Así que responde de manera vaga y desdeñosa, dejando claro que no le gusta mucho la pregunta del trabajador.

El trabajador se siente humillado y no presiona su pregunta. Pero en lugar de tratar de entender por qué el ingeniero reaccionó de la manera en que lo hizo, el trabajador se limita a achacar la respuesta al desprecio que los ingenieros «elitistas» sienten por los obreros «sin educación».

El ingeniero y el trabajador no saben cómo gestionar los límites psicológicos que ordenan su relación. Durante su interacción, se basan en una sucesión de distinciones: entre experto y novato, superior y subordinado, explotador y víctima. Sin embargo, dado que ninguno de los dos tiene un «mapa» preciso para determinar el tipo de relación en la que se encuentran y el límite que han encontrado, la interacción que pretendía hacerlos colegas más eficaces solo sirve para separarlos. El resultado es un encuentro fallido y una relación improductiva.

De hecho, centrarse demasiado en eliminar los límites antiguos puede provocar que los directivos malinterpreten su papel fundamental en la organización flexible. Con demasiada frecuencia, los directivos piensan que eliminar los límites también significa eliminar los conflictos. Asumen que una vez que la empresa derribe los muros que «impiden que las personas trabajen juntas», los empleados, como el ingeniero y el obrero, dejarán de lado lo que los divide y se unirán en torno a la misión de la empresa. Las diferencias de autoridad, talento o perspectiva ya no serán motivo de fricción.

Nada podría estar más lejos de la verdad. A medida que desaparecen las fronteras tradicionales, establecer esas diferencias se hace más importante y más difícil a la vez. La flexibilidad depende de mantener una tensión creativa entre habilidades y puntos de vista muy diferentes pero complementarios. En el teatro, un director exigente puede conseguir una actuación especialmente brillante de un actor. Del mismo modo, un actor consumado puede ayudar al director a entender mejor su propia visión de una obra. Lo mismo ocurre en el lugar de trabajo, donde los subordinados exigentes pueden ser mejores jefes, y un departamento de marketing brillante puede impulsar la fabricación para que dé lo mejor de sí.

Pero este tipo de tensión creativa no se produce fácilmente. A medida que las tareas, las funciones y los resultados del trabajo se hacen más inciertos, es más probable que se produzcan choques de opiniones y perspectivas. Como pueden indicar que un grupo de trabajo se acerca a un límite que hay que gestionar, esos conflictos pueden ser saludables y productivos: si están contenidos o limitados para que no se vuelvan abrumadores.

Por lo tanto, los directivos de las organizaciones flexibles deben centrarse en la gestión de los límites. Deben enseñar a las personas qué nuevos límites son más importantes y, luego, cómo reconocer esos límites en sus relaciones con los demás. Por último, los buenos gestores de límites alientan a los empleados a promulgar los límites correctos en el momento adecuado, ya que un director ayuda a los actores con talento a asumir e interpretar los papeles de una buena obra.

Remapear los límites organizacionales

¿A qué límites psicológicos deben prestar atención los directivos en las organizaciones flexibles? Los llamamos límite de «autoridad», límite de «tarea», límite «político» y límite de «identidad». Cada una se basa en una de las cuatro dimensiones comunes a todas las experiencias laborales. Al mismo tiempo, cada uno plantea un conjunto de desafíos de gestión cualitativamente nuevos en el nuevo entorno de trabajo. Y cada límite se puede reconocer por los sentimientos característicos que evoca. Si los gerentes están atentos, pueden utilizar estos sentimientos como pistas para evaluar si sus relaciones en los límites funcionan de manera eficaz. (Consulte la exposición «Una guía para gerentes sobre los límites que importan»).

Una guía para gerentes sobre los límites que importan

El límite de la autoridad.

Incluso en la empresa más sin límites, algunas personas lideran y otras siguen, otras dan instrucciones y otras son responsables de la ejecución. Cuando los gerentes y los empleados asumen estas funciones y actúan como superiores y subordinados, se reúnen en el límite de la autoridad.

El límite de autoridad plantea la pregunta: «¿Quién está a cargo de qué?» En la mayoría de las empresas, esa pregunta solía ser relativamente fácil de responder. Los que tenían autoridad eran fáciles de identificar. Los jefes daban órdenes y los trabajadores las seguían. La gestión era principalmente una cuestión de supervisión y control efectivos.

Pero en las organizaciones más flexibles, emitir y seguir órdenes ya no basta. La persona con la autoridad formal no es necesariamente la que tiene la información más actualizada sobre un problema empresarial o una necesidad del cliente. Un gerente puede dirigir un equipo de calidad, por ejemplo, que incluya no solo a sus compañeros sino también a su jefe. O un representante de cuentas puede pedirle a su jefe que se una al equipo de cuentas en una fase crítica del trabajo con un cliente importante.

En esas situaciones, los subordinados se enfrentan a la tarea mucho más complicada de informar adecuadamente a sus superiores y ayudarlos a pensar de forma clara y racional, incluso mientras se esfuerzan por cumplir las solicitudes de sus superiores. Paradójicamente, ser un seguidor eficaz a menudo significa que los subordinados tienen que desafiar a sus superiores. Después de todo, permitir que los superiores actúen tontamente solo los socava.

Lo que se necesita para ser un superior efectivo es igual de complicado. Los gerentes deben hacerse cargo y ofrecer un liderazgo fuerte. Pero en el proceso, también deben permanecer abiertos, incluso vulnerables, a las críticas y los comentarios de abajo. Si los subordinados necesitan desafiar para seguir, los superiores deben escuchar para liderar.

En la nueva organización, los subordinados deben desafiar para seguir, mientras que los superiores deben escuchar para liderar.

Cuando los superiores y los subordinados trabajan bien juntos, ambos pueden desempeñar sus funciones respectivas. Los subordinados sienten que sus superiores confían en ellos y ese sentimiento de confianza les permite ejercer la iniciativa en el trabajo. Los superiores se sienten apoyados y desafiados a la vez por su personal, lo que les permite liderar.

Pero cuando las personas no trabajan eficazmente dentro del límite de la autoridad, predominan otros sentimientos. Los subordinados que no creen que sus jefes confíen en ellos pueden volverse rebeldes o excesivamente dependientes y cautelosos, síntomas opuestos que reflejan el mismo problema subyacente. Del mismo modo, los superiores que no son desafiados por sus empleados pueden sentirse invulnerables, como si «no pudieran hacer nada malo». Al mismo tiempo, la falta de apoyo de sus subordinados puede hacer que desconfíen y controlen demasiado.

El límite de la tarea.

Trabajar en organizaciones complejas requiere una división del trabajo altamente especializada. Sin embargo, cuanto más especializado se hace el trabajo, más difícil es dar a las personas un sentido de una misión común. Esta contradicción entre las tareas especializadas y la necesidad de un propósito compartido ayuda a explicar por qué los equipos se han convertido en una forma de organización del trabajo tan popular en los últimos años. Los equipos proporcionan un mecanismo para reunir a personas con habilidades diferentes pero complementarias y vincularlas a un único objetivo: diseñar y fabricar un nuevo producto, por ejemplo, o prestar un servicio integrado a un cliente importante.

Pero para que los equipos trabajen, los involucrados deben gestionar sus relaciones en el límite de las tareas. Aquí la pregunta fundamental es: «¿Quién hace qué?» Las personas que tienen relaciones entre tareas dividen el trabajo que comparten y, a continuación, coordinan sus esfuerzos por separado para que el producto o servicio resultante tenga integridad.

En la organización tradicional, gestionar las relaciones entre tareas consistía en gran medida en supervisar las interacciones formales entre la I+D, la fabricación, el marketing y las demás funciones clásicas. Pero en el nuevo entorno de equipo, personas de todas estas áreas están mezcladas. Cada vez más, las personas tienen que depender de otras personas que tienen habilidades y recursos que no pueden controlar y, a menudo, ni siquiera entienden. Para ser eficaces, no pueden simplemente ignorar el trabajo de los demás —de hecho, decir «no es mi trabajo» — como tampoco un subordinado puede simplemente seguir las órdenes de su jefe. De hecho, su propio desempeño puede depender directamente de lo que hagan sus colegas. Por lo tanto, aunque se centren principalmente en su propia tarea, también deben interesarse mucho por los desafíos y problemas a los que se enfrentan otras personas que contribuyen de diferentes maneras al producto o servicio final.

En un entorno de equipo, las personas deben centrarse no solo en su propio trabajo, sino también en lo que hacen los demás.

Cuando las relaciones laborales con los compañeros de trabajo van bien, las personas se sienten orgullosas de su trabajo, cómodas con su dependencia de los demás y seguras de que tienen los recursos y las habilidades necesarios para realizar su trabajo. Pero cuando un grupo de trabajo tiene problemas para definir la tarea, dividir las responsabilidades y distribuir los recursos, los miembros individuales comienzan a sentirse incompetentes, incapaces de realizar su trabajo y, a veces, incluso avergonzados del trabajo que han realizado.

La frontera política.

En la mayoría de las empresas, «política» es un término de pura burla. De hecho, una de las promesas de la empresa sin límites es convertir la empresa en «una gran familia feliz» y eliminar la política del lugar de trabajo de una vez por todas. Pero esta promesa contiene un error potencialmente peligroso.

La política implica la interacción de grupos con diferentes intereses, y cualquier organización grande y compleja contiene muchos de esos grupos. La I+D tiene un interés legítimo en la investigación a largo plazo, la fabricación en la capacidad de producción de un producto y el marketing en la aceptación de los clientes. Un miembro del sindicato que se enfrenta a un capataz por una supuesta infracción de contrato, una vicepresidenta regional que quiere asegurarse de que sus fábricas reciban más fondos de inversión y el director de un laboratorio de investigación que trata de proteger a sus científicos de las intrusiones del marketing mantienen relaciones necesariamente políticas.

Estas relaciones pueden resultar de gran utilidad para los altos directivos, porque movilizan los diferentes intereses y perspectivas que, en conjunto, se suman a una visión integral de toda la situación. La actividad política solo se vuelve perjudicial cuando las personas son incapaces de negociar y negociar de manera productiva y cuando no pueden definir sus intereses de manera lo suficientemente amplia como para encontrar soluciones que beneficien a ambas partes.

Cuando los directivos se reúnen en la frontera política, se ven como miembros de distintos grupos de interés con diferentes necesidades y objetivos. Se hacen la pregunta: «¿Qué hay para nosotros?» Luego, al negociar y negociar entre sí, forman coaliciones para promover sus fines y desarrollan estrategias y tácticas para promover sus intereses. En la frontera política, las personas se enfrentan al desafío de defender sus intereses sin socavar la eficacia y la coherencia de la organización en su conjunto. Deben tratar de distinguir entre las estrategias de «ganar-perder» y «ganar-ganar».

Cuando los grupos de una empresa lo hacen de forma eficaz, las personas tienden a sentirse poderosas. Los miembros del personal creen que se les trata de manera justa y se les recompensa adecuadamente. Pero cuando las relaciones políticas van mal, los miembros de un grupo de trabajo en particular pueden sentirse poco reconocidos, infrarrepresentados en las decisiones importantes y explotados.

El límite de identidad.

La empresa sin límites parece ofrecer a los empleados una identidad común, del tipo que sugiere Jack Welch cuando habla de borrar las «etiquetas grupales… que impiden que las personas trabajen juntas». De hecho, las personas tienen una multitud de identidades grupales en el trabajo. A veces, estas identidades son producto de una cultura ocupacional o profesional determinada: abogados, ingenieros, programadores de software e incluso trabajadores de talleres. A veces tienen su origen en el grupo de trabajo local: el equipo, el departamento o la oficina regional. Y, a veces, sus orígenes son más personales y se basan en la experiencia de la persona como miembro de una raza, género o nacionalidad en particular.

La característica distintiva de estas relaciones es la «igualdad» del grupo. Cuando las personas comienzan a pensar en términos de «nosotros» contra «ellos», de su grupo y no de otros grupos externos, entablan una relación en el límite de la identidad. A diferencia de la frontera política, que tiene que ver con los intereses, la frontera de la identidad tiene que ver con los valores. Dicho de otra manera, el límite de identidad plantea la pregunta: «¿Quién es y no es «nosotros»?

Las personas que actúan en el límite de la identidad confían en las personas con información privilegiada, pero desconfían de las personas ajenas. Buscan personas que se parezcan a ellos y dan por sentado el valor de la perspectiva de su propio grupo. Los miembros de una oficina local pueden pensar que la sede no entiende cómo funciona realmente su región. Los científicos de un laboratorio de I+D pueden pensar que los profesionales de marketing no tienen ni idea de lo que los motiva. Las mujeres directivas pueden estar convencidas de que sus colegas masculinos no respetan su estilo distintivo de gestión. O los extranjeros de una empresa multinacional pueden creer que las sedes en el extranjero no pueden entender realmente las sutilezas del mercado local.

Las relaciones de identidad son importantes porque suelen ser extremadamente energizantes y motivadoras. En un lugar de trabajo en el que el desempeño efectivo depende cada vez más del compromiso y la participación de los empleados con el trabajo, las organizaciones tienen que aprovechar esta fuente de energía y utilizarla de manera productiva. Por eso empresas como Xerox, Corning y Levi Strauss han fomentado la diversidad en todos los niveles de la organización.

En un lugar de trabajo en el que el rendimiento depende del compromiso, las organizaciones deben conectar con los valores de sus empleados.

Pero las relaciones en el límite de la identidad también corren el riesgo de interrumpir las lealtades más amplias necesarias para trabajar juntos. Por esta razón, crear y apoyar un sentido de elan o espíritu de equipo («somos el mejor grupo») sin devaluar la posible contribución de otros grupos es el verdadero desafío de trabajar en el límite de la identidad.

Cuando las organizaciones logran este equilibrio, las personas se sienten leales a sus propios grupos y también mantienen un sano respeto por los demás. Pero cuando el espíritu de equipo va acompañado del desprecio por las personas que no comparten los mismos valores o experiencias, las relaciones de identidad se vuelven extremadamente disruptivos.

Es importante recordar que estos cuatro límites psicológicos no existen de forma aislada unos de otros. En cualquier experiencia laboral, interactúan de forma dinámica. Considere el ejemplo del fracaso del equipo de desarrollo de productos, que se describe en la página siguiente del prospecto «Decoding Boundary Mistakes: The Team That Failed».

Decodificando los errores de los límites: el equipo que fracasó

Los altos directivos de un fabricante de equipos de oficina de tamaño mediano se enfrentaban a una grave amenaza. Los nuevos competidores estaban introduciendo productos con

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Un director de operaciones crea un equipo interfuncional para diseñar un nuevo producto. Cree que para que el equipo funcione, basta con fomentar la cohesión grupal entre sus miembros. Así que bajo la rúbrica de «autogestión», no designa a alguien para que represente su autoridad en el equipo ni desempeña esa función él mismo participando activamente en las deliberaciones del equipo.

Como el COO nunca establece un límite de autoridad claro, el equipo se pierde en sus propias buenas sensaciones consigo mismo. Sus miembros acaban creando un límite de identidad demasiado fuerte entre ellos y el resto de la empresa. Todas sus energías se destinan a mantener la identidad de ese grupo, incluso a costa de suprimir las diferencias de habilidades y perspectivas que necesitan para hacer el trabajo. El fuerte límite de identidad del equipo hace que sea imposible que los miembros establezcan los límites internos de tareas y políticos necesarios para funcionar de manera eficaz. En pocas palabras, el grupo de trabajo fracasa como equipo porque sus miembros sienten demasiado como un equipo.

El grupo de trabajo de diseño de productos de una empresa fracasó como equipo porque sus miembros pensaban demasiado como un equipo.

Solo cuando los gerentes entiendan cómo interactúan los límites de esta manera podrán aprender a gestionarlos. Y los ejecutivos deben empezar por darse cuenta de que, al igual que el COO, sus errores más comunes se cometen en el límite de la autoridad.

El vacío de autoridad

Los altos ejecutivos saben que en el nuevo entorno empresarial el antiguo estilo autoritario (gestión por control) ya no funciona. Deseosos de fomentar la participación, el trabajo en equipo y el empoderamiento de los empleados, los gerentes asumen que deben renunciar a su propia autoridad. Pero esta decisión tiene un resultado paradójico. Cuando los directivos renuncian a la autoridad, no pueden estructurar la participación, el trabajo en equipo o el empoderamiento de manera eficaz, lo que hace imposible que sus subordinados sean productivos.

En el caso del grupo de trabajo de diseño de productos que no tuvo éxito, el vacío de autoridad se llena con una excesiva cohesión grupal. En otros casos, los equipos responden al vacío de autoridad pasando a ser pasivos. En lugar de suprimir sus diferencias y conflictos, los miembros del equipo se quedan paralizados por ellos. Como no hay una autoridad fuerte que contenga las inevitables tensiones que necesariamente genera el aumento de la participación, los subordinados creen, con toda razón, que cualquier conflicto seguirá sin resolverse. Por lo tanto, se esfuerzan para proteger su territorio y los conflictos se politizan. Dado que el alto ejecutivo está psicológicamente ausente, la gente piensa que «no hay un tribunal de último recurso» ni un garante que garantice que las decisiones sean justas.

Tomemos, por ejemplo, lo que ocurrió en una gran empresa multinacional de servicios financieros que intentaba diseñar un nuevo sistema de información integrado. El grupo ejecutivo de la empresa quería crear un sistema que uniera las bases de datos de las líneas de productos independientes de la empresa y permitiera al personal de ventas analizar las necesidades financieras de los clientes y tramitar las solicitudes de forma inmediata sobre el terreno. Un sistema así, razonaron, no solo proporcionaría un servicio mejor y más rápido, sino que también posicionaría a la empresa para aprovechar la próxima frontera competitiva de su negocio: la «venta cruzada» de una amplia gama de productos financieros a clientes individuales.

La visión estratégica del grupo ejecutivo era sólida, pero su plan fracasó debido a los complicados detalles de la implementación. Desde el principio, el comité de diez personas responsable del desarrollo de un plan tecnológico integral se vio envuelto en conflictos. Algunos miembros del equipo se quejaron de que la división de sistemas de información no estaba realmente comprometida con el desarrollo de una nueva generación de códigos y programas. A los representantes de la línea de productos les preocupaba perder las ventajas de los sistemas de información altamente personalizados que cada unidad había desarrollado a lo largo de los años. Y los representantes del servicio de campo se mostraron escépticos de que la sede pudiera llevar a cabo una empresa tan compleja y ambiciosa.

Frustrado por la falta de progreso del comité y convencido de que «simplemente no tenía la potencia» necesaria para crear el nuevo sistema, el grupo ejecutivo creó un segundo equipo de nivel superior formado por tres altos directivos: uno de la división de sistemas de información y los otros dos de los principales grupos de productos de la empresa. Pero este equipo no fue más eficaz que el que sustituyó. El representante del Estado Islámico se quejó de que la gente del producto no entendía las complejidades de la nueva tecnología. Mientras tanto, los dos representantes de producto acusaron a la división de Estado Islámico de demorar los talones para proteger su control centralizado de los sistemas de información de la empresa. El grupo ejecutivo no podía entenderlo. «¿Por qué no hacemos nada?» se preguntaban.

Lo que ocurrió en esta empresa ilustra lo que ocurre con frecuencia cuando se le pide a un equipo de directores que diseñe nuevos sistemas o productos que prometen revolucionar las principales relaciones comerciales de una empresa. Es natural que haya perspectivas y desacuerdos contradictorios sobre temas críticos. Solo enfrentándose a esos conflictos, un equipo puede encontrar un nuevo enfoque viable.

Un análisis más profundo de los conflictos de la empresa de servicios financieros reveló que, más allá de todo el desacuerdo, los distintos grupos representados en ambos comités compartían una opinión común: estaban ansiosos por la nueva dirección estratégica trazada por los altos ejecutivos de la empresa. El éxito de la empresa se basaba tradicionalmente en su estructura organizativa de líneas de productos altamente autónomas. Los directores de producto funcionaban como emprendedores independientes, libres de ampliar y desarrollar sus líneas sin la interferencia de la sede. Naturalmente, tenían miedo de perder su autonomía.

El problema era que ninguna persona de la primera ni de la segunda comisión tenía la autoridad de actuar como desempate cuando persistían fuertes desacuerdos. Y ninguno de los dos equipos pensó que podía remitir esos puntos muertos al grupo de alta dirección. El presidente de la primera comisión señaló que se sentía más un «convocante» que un líder de equipo con poder de decisión. Y el equipo más pequeño de tres personas se diseñó explícitamente como un grupo de iguales sin un solo miembro al mando.

¿Por qué el comité ejecutivo no autorizó a alguien a representar su nueva intención estratégica en ninguno de los comités? Tras reflexionar, los altos directivos se dieron cuenta de que habían evitado ejercer la autoridad en el proceso de diseño porque no habían hecho frente a sus propio divisiones internas sobre los riesgos de la nueva estrategia de la empresa. En concreto, el director de operaciones, que tenía fuertes vínculos con los directores de producto independientes, se mostró escéptico ante la nueva dirección. Sin embargo, como se vio obligado a apoyar a los otros dos directores generales (otro ejemplo de cohesión grupal fuera de lugar), guardó silencio. Por supuesto, al no promulgar el límite de autoridad, este grupo ejecutivo creó un vacío que permitió que las diferencias políticas e identitarias paralizaran el trabajo de ambos comités de diseño.

Como sugiere este ejemplo, los directivos renuncian a la autoridad no solo porque crean que eso es lo que necesitan las organizaciones flexibles. En un nivel más profundo, los directivos renuncian a la autoridad para defenderse de sus propias ansiedades. Si el conflicto es una característica inherente del trabajo en las organizaciones flexibles, también lo es el riesgo. En un entorno empresarial caracterizado por los cambios y la incertidumbre, no hay garantía de que las decisiones que toman los directores o las opciones estratégicas que eligen sean las correctas. Y a medida que el entorno competitivo se hace más implacable, las consecuencias del fracaso aumentan.

A menudo, los ejecutivos tratan de hacer frente a esta ansiedad centrándose en las tareas de una manera mecánica. Se enamoran de las metodologías elaboradas de planificación estratégica. Evalúan las opciones y los riesgos de forma sistemática. Estos directores desarrollan planes elegantes para reorientar la dirección estratégica de la empresa. Pero si bien una planificación y un análisis tan detallados pueden ayudar a tomar una decisión, no pueden determinarla. En algún momento crítico, los directores ejecutivos y sus subordinados deben ir más allá de la evaluación de los riesgos y tomar decisiones ante una incertidumbre considerable. De hecho, los equipos de alta dirección pueden no estar seguros de cualquier la legitimidad y la validez de la estrategia.

Pero al final, la legitimidad de una estrategia se basa en la autoridad personal del director ejecutivo, es decir, en su capacidad para representar y encarnar los intereses de toda la organización. Si los subordinados no pueden identificarse psicológicamente con el director ejecutivo como el representante del conjunto, no podrán ceder su autonomía al CEO y, de hecho, autorizarlo psicológicamente a dirigir. Eso significa que los planes y estrategias mejor trazados nunca se harán realidad.

La verdadera solución es que los directivos ejerzan la autoridad, pero de una manera nueva. La autoridad en la empresa sin límites no tiene que ver con el control sino con contención—contención de los conflictos y ansiedades que pueden generar disrupción en el trabajo productivo. Por ejemplo, en la empresa de servicios financieros, el grupo ejecutivo dio el sencillo paso de nombrar a una nueva persona como líder del segundo equipo de diseño. Poner a un representante explícito de la autoridad de la alta dirección en este segundo equipo bastó para evitar que la preocupación por la nueva estrategia de la empresa paralizara a todo el mundo.

La autoridad en la empresa sin límites no tiene que ver con el control sino con la contención.

Los directivos tienen que estar «presentes» para sus subordinados precisamente de esta manera, preparados para resolver los conflictos que el grupo no pueda gestionar y reconocer honestamente la ansiedad inherente a trabajar en un entorno incierto y arriesgado. Cuando lo hacen, los directivos pueden utilizar sus relaciones personales con los demás para que la gente haga cosas extraordinarias, incluso ante desafíos extremadamente difíciles.

La gestión como contención: reducir el personal con dignidad

Para ver un retrato de un gerente que trabaja de esta nueva manera, piense en cómo el vicepresidente de recursos humanos de un fabricante de componentes de alta tecnología gestionó la reducción de personal de su propio departamento. Esta empresa de electrónica, que alguna vez fue líder en su negocio, se enfrentaba a una gran crisis. La innovación incesante en el sector provocó la caída de los precios y la creciente obsolescencia técnica de los productos de la empresa, lo que provocó una reducción del flujo de caja a corto plazo y una amenaza a largo plazo para la supervivencia de la empresa.

Lo que la empresa tenía que hacer para recuperar cuota de mercado estaba claro: desmantelar sus tres unidades de negocio independientes, cada una con sus propias y costosas funciones de personal, y sustituirlas por una única organización multiproducto. Las economías de escala que posibilitan la eliminación de la duplicación de las organizaciones de apoyo liberarían recursos para invertirlos en nueva I+D. Y lo que es más importante, una organización integrada podría responder a la creciente tendencia hacia la integración tecnológica en las tres líneas de productos de la empresa, así como satisfacer las demandas de los clientes de ventas y servicios integrados.

Pero cambiar la dirección estratégica de la empresa tuvo necesariamente un precio elevado: una reducción masiva de personal. El vicepresidente de Recursos Humanos se enfrentó a la abrumadora tarea de gestionar la reorganización corporativa y averiguar la mejor manera en que su departamento podría cumplir con la nueva estrategia empresarial de la empresa, a pesar de haber despedido a casi 40% de su propia plantilla, o unas 20 personas.

Las reducciones de personal ponen en juego los límites políticos, como quizás ninguna otra decisión de la dirección lo haga. Ante los enormes recortes, las personas se esfuerzan por defender sus propios intereses, recursos y empleos. Preocupado de que el alto nivel de reducción de personal desmoralizara a su personal, el vicepresidente de Recursos Humanos estaba decidido a gestionar el proceso de reducción de personal en su propio departamento de una manera que contuviera la política de la situación.

En cualquier organización, los grupos de interés a veces entran en conflicto y los directivos deben saber cómo negociar de forma productiva.

La decisión crucial que tomó fue pedir a sus subordinados que lo ayudaran a diseñar una organización de recursos humanos nueva y más pequeña. El vicepresidente creía que si la gente ayudaba a planificar el recorte, los despidos posteriores podrían parecer menos arbitrarios y personales. Como entenderían la lógica estratégica detrás de la reducción de personal, los que se marcharan podrían hacerlo con dignidad, mientras que los que se quedaran confiarían en los motivos y planes de la alta dirección.

En una reunión con sus ocho subordinados directos, el vicepresidente los dividió en dos grupos de trabajo. Pidió a ambos equipos que idearan una amplia gama de posibles configuraciones para la nueva organización de recursos humanos y que reclutaran a algunos de sus propios subordinados como participantes en el grupo de trabajo. Los equipos debían considerar cuestiones como las relaciones jerárquicas, los ámbitos de control, la estructura organizativa y las nuevas combinaciones de funciones.

Es más, dijo el vicepresidente, cada uno de los escenarios propuestos tenía que reconocer cuatro limitaciones y desafíos principales. En primer lugar, la plantilla tuvo que bajar en 40%. Sin embargo, el departamento de recursos humanos también tuvo que asumir dos nuevas responsabilidades: gestionar el plan de reducción de personal en toda la empresa y volver a capacitar al personal de ingeniería y a la fuerza de ventas de la empresa para que funcionaran de manera eficaz en la nueva organización integrada. Por último, el tiempo apremia. Los grupos de trabajo tuvieron menos de un mes para presentar sus propuestas.

Durante esta reunión, el vicepresidente de recursos humanos no se limitó a dar órdenes. Realizó un trabajo extremadamente sofisticado tanto en los límites de la autoridad como de las tareas. Por ejemplo, su decisión de pedir a los grupos de trabajo una variedad de configuraciones posibles en lugar de elaborar una sola recomendación puso un límite de autoridad claro entre él y sus subordinados. Como él asumió la responsabilidad de tomar la decisión final, no tuvieron que hacerlo.

Este límite de autoridad contenía efectivamente la política potencialmente destructiva de la situación. Observe que el vicepresidente no intentó eliminar la política por completo. Como cada configuración era simplemente una de las muchas alternativas posibles, los miembros del grupo de trabajo no dudaron en abogar enérgicamente por una configuración en particular sin socavar la labor del grupo. La gente podría expresar sus intereses fundamentales sin caer en un punto muerto político. Al mismo tiempo, el vicepresidente también ayudó a contener la política al trazar un límite de tareas claro. Al especificar un cargo, una serie de restricciones y un plazo ajustado, ayudó a los miembros del grupo de trabajo a centrarse en el trabajo.

El vicepresidente también entendió que tenía que interactuar con sus subordinados directos como personas, no solo como subordinados o especialistas técnicos. Todo el equipo directivo del departamento de recursos humanos se enfrentó a un hecho inevitable: algunos de los miembros del grupo de trabajo se estaban diseñando a sí mismos para dejar un trabajo. Así que al final de la reunión, el vicepresidente se ofreció a reunirse con cada uno de sus subordinados en privado. En los dos días siguientes, los ocho se reunieron con el vicepresidente para mantener una conversación confidencial sobre su propio futuro. ¿Cuáles eran sus perspectivas? ¿Qué harían si la reorganización significara que tuvieran que dejar la empresa? ¿Cómo podría ayudarlos el vicepresidente a adaptarse a un nuevo puesto en la empresa o a encontrar un trabajo en otro lugar?

Estas conversaciones fueron dolorosas pero productivas. Ayudaron a los subordinados a sentir que el vicepresidente valoraba sus ideas y no descartaría sus propios dilemas personales durante la reorganización. El vicepresidente demostró que podía mantenerse conectado con ellos como personas y con sus propias situaciones personales, a pesar de que él era la fuente de su estrés inmediato.

Las reuniones privadas también tenían otro propósito importante. Al reunirse con cada uno de sus miembros del personal, el vicepresidente ayudó a contener la incertidumbre y el riesgo, las dificultades y los problemas asociados con la reducción de personal. Naturalmente, sus subordinados estaban preocupados por su propio bienestar personal. Pero al mismo tiempo, se identificaban con la autoridad del vicepresidente y querían satisfacerlo. Como estaba conectado con ellos emocionalmente y no solo a través de una relación de rol formal, lo aceptaron como su líder y estaban dispuestos a hacer el trabajo que esperaba de ellos. Esta conexión emocional también les ayudó a ver más allá de sus intereses inmediatos.

Durante las dos semanas siguientes, los grupos de trabajo crearon un total de nueve configuraciones. Las discusiones fueron tormentosas y, en ocasiones, los jefes de departamento apoyaban firmemente un diseño en particular porque era lo que mejor servía a sus intereses. Pero su lealtad al vicepresidente y su compromiso con el cumplimiento de la tarea que les había encomendado hacían que no pudieran simplemente hacer descuentos en planes que pudieran poner en peligro sus propios puestos de trabajo.

El vicepresidente se basó en varios de los planes para esbozar la configuración deseada. Luego trabajó con sus subordinados directos, tres de los cuales perderían sus empleos, para implementar el nuevo diseño organizativo. Si bien fue difícil para todos los involucrados, la implementación se llevó a cabo sin problemas. Los miembros del personal de recursos humanos creían en la nueva estructura organizativa. Estaban convencidos de que encajaba bien con la nueva estrategia empresarial de la empresa y que permitiría al departamento de recursos humanos hacer su trabajo en una situación extremadamente difícil.

Y lo que es más importante, las personas sentían que las habían tratado con dignidad. Habían participado en un «equipo de crisis», realizando una labor importante en un momento crítico. Habían ayudado al vicepresidente de recursos humanos y a la empresa a encontrar la mejor solución para un problema difícil.

Cómo empezar: los sentimientos como datos

El vicepresidente de Recursos Humanos sabía casi instintivamente cómo establecer las relaciones límite correctas con sus subordinados. Pero, ¿qué pasa con el gerente que no es tan hábil? ¿Por dónde empieza? Para gestionar los nuevos límites de las organizaciones flexibles, las mejores herramientas que tienen los gerentes son sus propios sentimientos.

A primera vista, esta afirmación puede parecer poco probable. Después de todo, muchos directivos tienden a descartar sus sentimientos por no tener nada que ver con el trabajo. En particular, consideran que los sentimientos negativos son peligrosos y disruptivos. O los ignoran, aprietan los dientes y siguen con el trabajo, o los descartan como algo meramente personal, su propio problema, que no tiene relación con su trabajo.

Sin embargo, cualquiera que haya formado parte de un grupo que haya trabajado bien juntos recuerda lo bien que se sintió esa experiencia. Cuando las personas tienen relaciones laborales productivas, se sienten a gusto, relajadas y centradas en su trabajo. Un trabajo de esta calidad se parece a una buena conversación, en la que las personas están «sincronizadas» y todos tienen algo valioso que ofrecer. Cuando esto ocurre, los empleados consideran que el trabajo no solo es productivo sino también creativo, innovador y, simplemente, divertido.

Del mismo modo, cuando una interacción laboral ha ido mal y las personas se encuentran en el fragor de una situación difícil, a menudo se sienten muy mal. Se frustran, se enfadan, se confunden y, a veces, incluso se avergüenzan. «Odio esto», se encuentran pensando. «Esto no funciona». «No puedo ser productivo». «No me gusta la forma en que se comporta ‘X’». En esas situaciones, las personas se sienten como si estuvieran nadando contra una corriente fuerte. Cualquier sensación de logro o logro que obtengan del trabajo viene a pesar su participación en la organización o el equipo, no por ello.

También en los ejemplos que hemos descrito. Un denominador común en todos ellos es la presencia de sentimientos fuertes: la actitud defensiva del ingeniero cuando un trabajador del taller lo interroga; la vergüenza y el enfado de ese trabajador, que se siente humillado por el ingeniero; el desprecio que los miembros del equipo de diseño de productos sentían hacia cualquiera que no formara parte de su intensa experiencia de equipo; la ansiedad que llevó a los paralizantes conflictos en la empresa de servicios financieros.

Esos sentimientos no son solo el inevitable residuo emocional de las relaciones laborales humanas. Son datos, valiosas pistas sobre la dinámica de las relaciones fronterizas. En este sentido, los sentimientos ayudan a pensar y gestionar; son una parte real del trabajo real. Al igual que el vicepresidente de recursos humanos, los mejores directivos lo entienden de forma intuitiva. No solo se las arreglan con la cabeza sino también con sus instintos.

Los sentimientos de un gerente son datos: valiosas pistas sobre las relaciones fronterizas y una parte real del trabajo real.

Para ser buenos gestores de límites, los ejecutivos deben ser capaces de descifrar las relaciones personales difíciles y frustrantes y diagnosticar por qué han ido mal. Hacerlo requiere reconocer sus propias respuestas personales, a menudo intensas, a las situaciones laborales. Por mucho que los directivos aprendan a hacer distinciones sutiles al interpretar los datos empíricos, la gestión de límites también requiere desarrollar un lenguaje más preciso para describir las sensaciones que las personas experimentan en el trabajo.

Pero al mismo tiempo, los directivos también necesitan saber cómo distanciarse de sus propias experiencias y sentimientos (en cierto sentido, para despersonalizarlos) para ver cómo sus propias respuestas son síntomas de un proceso grupal más amplio. De hecho, cuanto más fuertes sean los sentimientos negativos que tienen las personas con respecto a una interacción laboral, es menos probable que esos sentimientos sean «simplemente personales» y más probabilidades hay de que sean un síntoma de un verdadero problema organizativo. Los sentimientos son señales importantes para los directivos de que deben dar un paso atrás y examinar sus relaciones laborales.

Por ejemplo, si el ingeniero hubiera podido preguntarse: «¿Por qué me siento tan atacado?» , entonces su encuentro con el trabajador podría haber tenido un resultado más productivo. Del mismo modo, la actitud defensiva del equipo de diseño de producto en respuesta a las preguntas de la alta dirección debería haber sido una señal para los miembros del equipo y el COO de que había un problema estructural fundamental en la relación del equipo con el grupo ejecutivo. Por último, si los altos ejecutivos de la empresa de servicios financieros hubieran entendido su frustración con el primer comité de diseño como un síntoma de un proceso de trabajo fallido, y no como una prueba de que las personas del equipo carecían de «potencia», los directores podrían haber evitado cometer el mismo error dos veces.

Utilizar los propios sentimientos para diagnosticar las relaciones en el trabajo es un trabajo duro. Sin embargo, el conocimiento de los sentimientos, propios y de los demás, es crucial para que las organizaciones flexibles funcionen. Es la manera de descubrir los límites que las personas necesitan en las relaciones para dar lo mejor de sí mismas. Está en el centro mismo de la dirección en la «corporación sin límites».