La neurociencia de la confianza

Las empresas se están haciendo nudos para empoderar y desafiar a sus empleados. Están preocupados por el triste estado del compromiso, y con razón, dado el valor que están perdiendo. Pensemos en el de Gallup metanálisis datos de décadas: demuestra que un alto compromiso (que se define en gran medida como tener una fuerte conexión con el trabajo y los compañeros, sentirse un verdadero contribuyente y disfrutar de amplias oportunidades de aprendizaje) conduce de manera constante a resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. Las recompensas incluyen una mayor productividad, productos de mejor calidad y una mayor rentabilidad.

Así que está claro que crear una cultura centrada en los empleados puede ser bueno para los negocios. Pero, ¿cómo lo hace de manera eficaz? La cultura se suele diseñar de forma ad hoc en torno a beneficios aleatorios, como comidas gourmet o «viernes de karaoke», a menudo en cautiverio de alguna moda psicológica. Y a pesar de las pruebas de que no puede comprar una mayor satisfacción laboral, las organizaciones siguen utilizando esposas doradas para mantener a los buenos empleados en sus puestos. Si bien estos esfuerzos podrían aumentar la felicidad en el lugar de trabajo a corto plazo, no tienen ningún efecto duradero en la retención del talento o el rendimiento.

En mi investigación, descubrí que crear una cultura de confianza es lo que marca una diferencia significativa. Los empleados de las organizaciones de alta confianza son más productivos, tienen más energía en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas y permanecen en sus empleadores más tiempo que las personas que trabajan en empresas con poca confianza. También sufren menos estrés crónico y son más felices con sus vidas, y estos factores impulsan un mejor desempeño.

Los líderes entienden lo que está en juego, al menos en principio. En su 2016 encuesta global a directores ejecutivos, PwC informó que el 55% de los directores ejecutivos piensa que la falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de su organización. Pero la mayoría ha hecho poco para aumentar la confianza, sobre todo porque no están seguros de por dónde empezar. En este artículo proporciono un marco basado en la ciencia que les ayudará.

Hace aproximadamente una década, en un esfuerzo por entender cómo la cultura empresarial afecta al rendimiento, empecé a medir la actividad cerebral de las personas mientras trabajaban. Los experimentos de neurociencia que he realizado revelan ocho formas en las que los líderes pueden crear y gestionar de forma eficaz una cultura de confianza. Describiré esas estrategias y explicaré cómo algunas organizaciones las utilizan con buenos resultados. Pero primero, analicemos la ciencia detrás del marco.

Qué pasa en el cerebro

En 2001 derivé un relación matemática entre la confianza y el rendimiento económico. Aunque mi artículo sobre esta investigación describía los entornos sociales, legales y económicos que provocan las diferencias de confianza, no pude responder a la pregunta más básica: ¿Por qué dos personas confían entre sí en primer lugar? Experimentos en todo el mundo han demostrado que los humanos se inclinan naturalmente a confiar en los demás, pero no siempre lo hacen. Hice la hipótesis de que debe haber una señal neurológica que indique cuándo debemos confiar en alguien. Así que empecé un programa de investigación a largo plazo para comprobar si era cierto.

Cómo la confianza crea alegría

Los experimentos muestran que tener un sentido de propósito superior estimula la producción de

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Sabía que en los roedores se había demostrado que una sustancia química cerebral llamada oxitocina indicaba que era seguro acercarse a otro animal. Me preguntaba si ese también sería el caso de los humanos. Nadie lo había investigado, así que decidí investigar. Para medir la confianza y su reciprocidad (confiabilidad) de manera objetiva, mi equipo utilizó una tarea de decisión estratégica desarrollada por investigadores del laboratorio de Vernon Smith, premio Nobel de Economía. En nuestro experimento, un participante elige una cantidad de dinero para enviar a un extraño a través del ordenador, sabiendo que el dinero se triplicará su cantidad y entendiendo que el destinatario puede o no compartir el botín. Ahí radica el conflicto: el destinatario puede quedarse con todo el dinero o ser de confianza y compartirlo con el remitente.

Para medir los niveles de oxitocina durante el intercambio, mis colegas y yo desarrollamos un protocolo para extraer sangre de los brazos de las personas antes e inmediatamente después de que tomaran la decisión de confiar en los demás (si eran remitentes) o de ser dignos de confianza (si eran receptores). Como no queríamos influir en su comportamiento, no dijimos a los participantes de qué trataba el estudio, a pesar de que no había manera de que pudieran controlar conscientemente la cantidad de oxitocina que producían. Descubrimos que cuanto más dinero recibían las personas (lo que indicaba una mayor confianza por parte de los remitentes), más oxitocina producía su cerebro. Y la cantidad de receptores de oxitocina producidos predijo qué tan confiables (es decir, qué probabilidades tendrían de compartir el dinero) que tendrían.

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Como el cerebro genera sustancias químicas mensajeras todo el tiempo, era posible que simplemente hubiéramos observado cambios aleatorios en la oxitocina. Para demostrarlo causas confianza, administramos de forma segura dosis de oxitocina sintética en cerebros humanos vivos (a través de un aerosol nasal). Al comparar a los participantes que recibieron una dosis real con los que recibieron un placebo, descubrimos que dar a las personas 24 UI de oxitocina sintética duplicó con creces la cantidad de dinero que enviaban a un extraño. Mediante una variedad de pruebas psicológicas, demostramos que las personas que recibían oxitocina permanecían cognitivamente intactas. También descubrimos que no corrían riesgos excesivos en una tarea de juego, por lo que el aumento de la confianza no se debió a una desinhibición neuronal. La oxitocina parecía hacer una sola cosa: reducir el miedo a confiar en un extraño.

En comparación con la gente de empresas de baja confianza, la gente de empresas de alta confianza informa: un 74% menos de estrés, Un 106% más de energía en el trabajo, Un 50% más de productividad, Un 13% menos de días de enfermedad, Un 76% más de participación, Un 29% más de satisfacción con sus vidas, Un 40% menos de agotamiento.

Luego, mi grupo dedicó los siguientes 10 años a realizar experimentos adicionales para identificar los promotores e inhibidores de la oxitocina. Esta investigación nos ha explicado por qué la confianza varía según las personas y las situaciones. Por ejemplo, el estrés elevado es un potente inhibidor de la oxitocina. (La mayoría de las personas lo saben intuitivamente: cuando están estresadas, no interactúan con los demás de forma eficaz). También descubrimos que la oxitocina aumenta la empatía de una persona, un rasgo útil para las criaturas sociales que intentan trabajar juntas. Estábamos empezando a desarrollar ideas que pudieran utilizarse para diseñar culturas de alta confianza, pero para confirmarlas tuvimos que salir del laboratorio.

Así que obtuvimos permiso para realizar experimentos en numerosos sitios de campo en los que medimos la oxitocina y las hormonas del estrés y, a continuación, evaluamos la productividad y la capacidad de innovación de los empleados. Esta investigación incluso me llevó a la selva tropical de Papúa Nueva Guinea, donde medí la oxitocina en los pueblos indígenas para comprobar si la relación entre la oxitocina y la confianza es universal. (Lo es.) Basándome en todos estos hallazgos, creé un instrumento de encuesta que cuantifica la confianza dentro de las organizaciones midiendo los factores que la componen (que se describen en la siguiente sección). Esa encuesta me ha permitido estudiar varios miles de empresas y desarrollar un marco para los directivos.

Cómo gestionar la confianza

Mediante los experimentos y las encuestas, identifiqué ocho comportamientos directivos que fomentan la confianza. Estos comportamientos se pueden medir y gestionar para mejorar el rendimiento.

Reconozca la excelencia.

La neurociencia demuestra que el reconocimiento tiene el mayor efecto en la confianza cuando se produce inmediatamente después de cumplir una meta, cuando proviene de los compañeros y cuando es tangible, inesperado, personal y público. El reconocimiento público no solo utiliza el poder del público para celebrar los éxitos, sino que también inspira a los demás a aspirar a la excelencia. Y ofrece a los mejores resultados un foro para compartir las mejores prácticas, de modo que otros puedan aprender de ellas.

Barry-Wehmiller Companies, un proveedor de servicios de fabricación y tecnología, es una organización de gran confianza que reconoce eficazmente a los mejores entre los 80 fabricantes de automatización de la producción que posee. El CEO Bob Chapman y su equipo crearon un programa en el que los empleados de cada planta nominaban a un colega sobresaliente cada año. El ganador se mantendrá en secreto hasta que lo anuncie todo el mundo y las instalaciones permanecerán cerradas el día de la celebración. Los familiares y amigos cercanos del empleado elegido están invitados a asistir (sin avisar al ganador) y todo el personal se une a ellos. Los líderes de la planta comienzan la ceremonia leyendo las cartas de nominación sobre las contribuciones del ganador y la cierran con un beneficio favorito: las llaves de un automóvil deportivo que el ganador puede conducir durante una semana. Aunque el reconocimiento no es inmediato, es tangible, inesperado y tanto personal como público. Y al hacer que los empleados ayuden a elegir a los ganadores, Barry-Wehmiller permite a todos, no solo a las personas de arriba, opinar sobre lo que constituye la excelencia. Todo esto parece estar funcionando bien para la empresa: ha pasado de ser una sola planta en 1987 a convertirse en un conglomerado que genera 2.400 millones de dólares en ingresos anuales en la actualidad.

Inducir el «estrés del desafío».

Cuando un director asigna a un equipo una tarea difícil pero alcanzable, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, como la oxitocina y la adrenocorticotropina, que intensifican la concentración de las personas y fortalecen las conexiones sociales. Cuando los miembros del equipo necesitan trabajar juntos para alcanzar una meta, la actividad cerebral coordina sus comportamientos de manera eficiente. Pero esto solo funciona si los desafíos son alcanzables y tienen un punto final concreto; los objetivos vagos o imposibles hacen que las personas se den por vencidas incluso antes de empezar. Los líderes deberían ponerse en contacto con frecuencia para evaluar el progreso y ajustar las metas que sean demasiado fáciles o estén fuera de su alcance.

La necesidad de alcanzabilidad se ve reforzada por las conclusiones de la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Teresa Amabile sobre la el poder del progreso: Cuando Amabile analizó 12 000 anotaciones en el diario de empleados de una variedad de sectores, descubrió que el 76% de las personas declararon que sus mejores días consistían en progresar hacia la consecución de sus objetivos.

Deje a las personas discreción en la forma en que hacen su trabajo.

Una vez que los empleados hayan recibido la formación, permítales, siempre que sea posible, gestionar a las personas y ejecutar los proyectos a su manera. Que se confíe en que averigüe las cosas es una gran motivación: Un 2014 Encuesta de Citigroup y LinkedIn descubrió que casi la mitad de los empleados renunciarían a un aumento del 20% para tener un mayor control sobre su forma de trabajar.

La autonomía también promueve la innovación, porque diferentes personas prueban diferentes enfoques. Los procedimientos de supervisión y gestión de riesgos pueden ayudar a minimizar las desviaciones negativas mientras las personas experimentan. Y los informes posteriores al proyecto permiten a los equipos compartir cómo se produjeron las desviaciones positivas para que otros puedan aprovechar su éxito.

A menudo, los empleados más jóvenes o con menos experiencia son sus principales innovadores, porque están menos limitados por lo que «normalmente» funciona. Así es como se progresó en los coches autónomos. Tras cinco años y una importante inversión del gobierno de los Estados Unidos en los tres grandes fabricantes de automóviles, no se había producido ningún vehículo militar autónomo. Cambiando de rumbo, el La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa ofreció a todos los participantes un importante premio en metálico para un coche autónomo que podría completar un recorrido en el desierto de Mojave en menos de 10 horas. Dos años después, un grupo de estudiantes de ingeniería de la Universidad de Stanford ganó el desafío y 2 millones de dólares.

Habilite la creación de trabajos.

Cuando las empresas confían en los empleados para elegir en qué proyectos van a trabajar, las personas centran sus energías en lo que más les importa. Como resultado, organizaciones como Morning Star Company—el mayor productor de productos de tomate del mundo— tiene compañeros muy productivos que permanecen en la empresa año tras año. En Morning Star (una empresa con la que he trabajado), las personas ni siquiera tienen puestos de trabajo; se autoorganizan en grupos de trabajo. Empresa de software de juegos Valve da a los empleados escritorios sobre ruedas y los anima a unirse a proyectos que parecen «interesantes» y «gratificantes». Pero aún así rinden cuentas. Se establecen expectativas claras cuando los empleados se unen a un nuevo grupo y se realizan evaluaciones de 360 grados cuando se finalizan los proyectos, de modo que se pueden medir las contribuciones individuales.

Comparta la información de forma amplia.

Solo el 40% de los empleados afirman que están bien informados sobre los objetivos, estrategias y tácticas de su empresa. Esta incertidumbre sobre la dirección de la empresa provoca estrés crónico, que inhibe la liberación de oxitocina y socava el trabajo en equipo. La franqueza es el antídoto. Las organizaciones que comparten sus «planes de vuelo» con los empleados reducen la incertidumbre sobre hacia dónde se dirigen y por qué. La comunicación continua es clave: un 2015 estudio de 2,5 millones de equipos dirigidos por directivos en 195 países descubrió que la participación de la fuerza laboral mejoraba cuando los supervisores mantenían algún tipo de comunicación diaria con sus subordinados directos.

La empresa de optimización de redes sociales Buffer va más allá que la mayoría al publicar su fórmula salarial en Internet para que todos la vean. ¿Quiere saber qué hace el CEO Joel Gascoigne? Simplemente búsquelo. Eso es franqueza.

Construir relaciones intencionalmente.

La red cerebral que activa la oxitocina es antigua desde el punto de vista evolutivo. Esto significa que la confianza y la sociabilidad que posibilita la oxitocina están profundamente arraigadas en nuestra naturaleza. Sin embargo, en el trabajo a menudo recibimos el mensaje de que debemos centrarnos en completar las tareas, no en hacer amigos. Experimentos de neurociencia de mi laboratorio muestran que cuando las personas crean vínculos sociales intencionalmente en el trabajo, su desempeño mejora. Un estudio de Google Del mismo modo, descubrió que los directivos que «expresan interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo» superan a los demás en la calidad y la cantidad de su trabajo.

Sí, incluso los ingenieros necesitan socializar. Un estudio de ingenieros de software en Silicon Valley descubrió que quienes conectaban con otras personas y las ayudaban con sus proyectos no solo se ganaban el respeto y la confianza de sus compañeros, sino que también eran más productivos. Puede ayudar a las personas a establecer conexiones sociales patrocinando almuerzos, fiestas después del trabajo y actividades de formación de equipos. Puede que suene a diversión forzada, pero cuando las personas se preocupan unas por otras, se desempeñan mejor porque no quieren decepcionar a sus compañeros de equipo. Añadir un desafío moderado a la mezcla (el rafting en aguas bravas cuenta) acelerará el proceso de creación de vínculos sociales.

Facilitar el crecimiento integral de las personas.

Los lugares de trabajo de alta confianza ayudan a las personas a desarrollarse personal y profesionalmente. Numerosos estudios muestran que adquirir nuevas habilidades laborales no basta; si no está creciendo como ser humano, su actuación se verá afectada. Las empresas de alta confianza adoptan una mentalidad de crecimiento a la hora de desarrollar el talento. Algunos incluso descubren que cuando los directivos establecen objetivos claros, dan a los empleados la autonomía necesaria para alcanzarlos y proporcionan comentarios coherentes, Ya no es necesaria una revisión anual del rendimiento retrospectiva. En cambio, los gerentes y los subordinados directos pueden reunirse con más frecuencia para centrarse en el crecimiento profesional y personal. Este es el enfoque adoptado por Accenture y Adobe Systems. Los gerentes pueden hacer preguntas como: «¿Le estoy ayudando a conseguir su próximo trabajo?» para sondear sus objetivos profesionales. La evaluación del crecimiento personal incluye debates sobre la integración entre la vida laboral y personal, la familia y el tiempo de recreación y reflexión. Invertir en la persona integral tiene un efecto poderoso en la participación y la retención.

Mostrar vulnerabilidad.

Los líderes de los lugares de trabajo de alta confianza piden ayuda a sus colegas en lugar de simplemente decirles que hagan cosas. Mi equipo de investigación ha descubierto que esto estimula la producción de oxitocina en otras personas, aumentar su confianza y cooperación. Pedir ayuda es señal de un líder seguro, uno que involucra a todos para alcanzar sus objetivos. Jim Whitehurst, El CEO del fabricante de software de código abierto Red Hat dijo: «Me di cuenta de que ser muy abierto con respecto a las cosas que no sabía tenía el efecto contrario del que pensaba. Me ayudó a generar credibilidad». Pedir ayuda es eficaz porque aprovecha el impulso humano natural de cooperar con los demás.

El retorno de la confianza

Tras identificar y medir los comportamientos directivos que sustentan la confianza en las organizaciones, mi equipo y yo pusimos a prueba el impacto de la confianza en el rendimiento empresarial. Lo hicimos de varias maneras. En primer lugar, reunimos pruebas de una docena de empresas que han lanzado cambios de política para generar confianza (la mayoría se debieron a una caída de sus beneficios o cuota de mercado). En segundo lugar, realizamos los experimentos de campo mencionados anteriormente: en dos empresas en las que la confianza varía según el departamento, mi equipo asignó a grupos de empleados tareas específicas, evaluó su productividad e innovación en esas tareas y recopiló datos muy detallados (incluidas medidas directas de la actividad cerebral) que mostraban que la confianza mejora el rendimiento. Y en tercer lugar, con la ayuda de una empresa de encuestas independiente, recopilamos datos en febrero de 2016 de un representativo a nivel nacional muestra de 1095 adultos que trabajan en los EE. UU. Los hallazgos de las tres fuentes fueron similares, pero me centraré en lo que hemos aprendido de los datos nacionales, ya que es generalizable.

Al encuestar a los empleados sobre el grado en que las empresas practicaban los ocho comportamientos, pudimos calcular el nivel de confianza de cada organización. (Para no molestar a los encuestados, nunca utilizamos la palabra «confianza» en las encuestas.) La media estadounidense de confianza en las organizaciones era del 70% (de un 100% posible). El 47% de los encuestados trabajaba en organizaciones en las que la confianza estaba por debajo de la media, y una empresa obtuvo una puntuación abismalmente baja del 15%. En general, las empresas obtuvieron la puntuación más baja en cuanto a reconocer la excelencia y compartir información (un 67 y un 68%, respectivamente). Así que los datos sugieren que la empresa estadounidense promedio podría aumentar la confianza si mejorara en estas dos áreas, aunque no mejorara en las otras seis.

El efecto de la confianza en el desempeño laboral autodeclarado fue poderoso. Los encuestados cuyas empresas estaban en el cuartil superior indicaron que tenían un 106% más de energía y participaban un 76% más en el trabajo que los encuestados cuyas empresas estaban en el cuartil inferior. También dijeron que eran un 50% más productivos, lo que concuerda con nuestras medidas objetivas de la productividad según los estudios que hemos realizado con los empleados en el trabajo. La confianza también tuvo un gran impacto en la lealtad de los empleados: en comparación con los empleados de empresas con poca confianza, un 50% más de los que trabajan en organizaciones de alta confianza tenían previsto permanecer en su empresa durante el próximo año y un 88% más dijeron que recomendarían su empresa a familiares y amigos como lugar de trabajo.

Mi equipo también descubrió que quienes trabajaban en empresas de alta confianza disfrutaban de su trabajo un 60% más, estaban un 70% más de alineados con el propósito de sus empresas y se sentían un 66% más cerca de sus colegas. Y una cultura de alta confianza mejora la forma en que las personas se tratan unas a otras y a sí mismas. En comparación con los empleados de organizaciones con poca confianza, las personas con mucha confianza sentían un 11% más de empatía por sus compañeros de trabajo, los despersonalizaban un 41% menos de frecuencia y sufrían un 40% menos de agotamiento por su trabajo. También tenían una mayor sensación de logro, un 41% más.

Una vez más, este análisis apoya las conclusiones de nuestros estudios cualitativos y científicos. Pero una cosa nueva (y sorprendente) que hemos aprendido es que las empresas de alta confianza pagan más. Los empleados ganan 6.450 dólares adicionales al año, o un 17% más, en las empresas del cuartil más alto de confianza, en comparación con las del cuartil más bajo. La única manera en que esto puede ocurrir en un mercado laboral competitivo es si los empleados de empresas de alta confianza son más productivo e innovador.

CONCLUSIÓN

Exdirector ejecutivo de Herman Miller Max De Pree dijo una vez: «La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es para darle las gracias. Entre ambas cosas, el líder debe convertirse en sirviente».

Los experimentos que he realizado apoyan firmemente este punto de vista. En última instancia, se cultiva la confianza marcando una dirección clara, dando a las personas lo que necesitan para llevarlo a cabo y apartándose de su camino.

No se trata de ser amable con sus empleados o de esperar menos de ellos. Las empresas de alta confianza hacen que las personas rindan cuentas, pero sin microgestionarlas. Tratan a las personas como adultos responsables.