El mito del equipo directivo superior

Las empresas de todo el espectro económico utilizan los equipos. Equipos de trabajo autodirigidos, equipos de diseño de productos, equipos de cuentas de ventas, equipos interfuncionales, equipos de rediseño de procesos, lo que sea, es probable que lo encuentre. Y es igual de probable que encuentre al grupo en lo más alto de una organización que afirma ser un equipo.

Pero vaya a casi cualquier organización y pregúntele a cualquiera sobre el «equipo de arriba». Es probable que la respuesta inmediata sea una sonrisa cómplice y escéptica, seguida de un comentario como «Bueno, no lo son en serio un equipo, pero…» Incluso en las mejores empresas, un supuesto equipo de primer nivel rara vez funciona como real equipo. El hecho es que los conocimientos y la experiencia de un equipo pierden inevitablemente poder y se centran en lo más alto de la jerarquía empresarial. Y el simple hecho de etiquetar al grupo directivo como equipo no lo convierte en uno.

La idea de un equipo en la cima sigue siendo una idea seductora. Hay muy pocos directores ejecutivos que no se refieran a menudo —tanto en privado como en público— a su «mejor equipo». Los nuevos directores ejecutivos dan forma a su propia versión de un equipo en la cúspide para que se adapte a su idea sobre el apoyo que necesitarán de su grupo de liderazgo. Y la prensa empresarial perpetúa la opinión de que los directores ejecutivos de las grandes organizaciones forman un equipo de altos ejecutivos para dirigir sus empresas.

Pero equipo en la cima es un término muy mal utilizado que oculta tanto lo que los equipos pueden lograr realmente como lo que se necesita para que funcionen. La terminología es importante: cuando somos indisciplinados en nuestro idioma, pasamos a ser indisciplinados en nuestra forma de pensar y actuar. Los verdaderos equipos deben seguir una disciplina bien definida para alcanzar su potencial de rendimiento.

Y el rendimiento es la cuestión clave. No hace mucho, el mundo empresarial fue víctima de un ejército de gurús que proclamaban las virtudes de los «valores de equipo» como la participación, el empoderamiento y la sensibilidad. El enfoque en el rendimiento se perdió temporalmente y, en muchas empresas, lo sigue haciendo. El organización basada en equipos se convirtió en una idea peligrosa —si no en una mala palabra— en la mente de quienes vieron que llevó a la búsqueda indiscriminada de nuevos equipos en todas partes. Pero en las empresas bien gestionadas de hoy en día, la noción de rendimiento es fundamental para el esfuerzo del equipo. Y cuanto más cerca esté un equipo de su mercado, más fácil será mantener ese enfoque fundamental en el rendimiento, porque los clientes y la competencia impulsan los instintos naturales del equipo más que cualquier otra fuente. Sin embargo, a medida que uno asciende en la escala de liderazgo, puede perder fácilmente de vista los resultados colectivos que diferencian a los verdaderos equipos de los pseudoequipos.

El equipo en la cima es un término muy mal utilizado que oculta tanto lo que los equipos pueden lograr como lo que hace que funcionen.

Para ser precisos, es fundamental: un equipo de verdad es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un propósito común, objetivos de desempeño, y un enfoque por lo que se defienden mutuamente responsables. Cada frase de esa definición representa un elemento explícito de una disciplina, lo que en el pasado llamé la disciplina de los conceptos básicos del equipo eso es absolutamente esencial si un grupo de cualquier nivel quiere obtener la medida adicional de los resultados de rendimiento que los verdaderos equipos pueden ofrecer.

No cabe duda de que muchos altos ejecutivos y directores ejecutivos se sienten frustrados en sus esfuerzos por formar equipos en la cúspide. Con demasiada frecuencia, ven pocos avances en el rendimiento en sus intentos de ser más parecidos a un equipo. Y reconocen que el resto de la organización sabe que el grupo sénior no trabaja realmente en equipo.

Mi mensaje, entonces, podría ser un alivio para quienes han estado luchando con su frustración por los mejores equipos. De hecho, intentando calzar a un grupo de ejecutivos de alto nivel en un equipo puede ser frustrante. Más importante aún, puede no tener sentido. Pero también es cierto que, cuando las condiciones son las adecuadas, un esfuerzo de equipo en la cima puede ser esencial para obtener los mejores resultados de rendimiento posibles. Un buen liderazgo requiere diferenciar entre las oportunidades de equipo y las que no son de equipo y, luego, actuar en consecuencia. (Consulte la barra lateral de abajo.)

Los mitos que obstaculizan el rendimiento del equipo

Entre los altos ejecutivos actuales, hay una serie de creencias muy arraigadas sobre la importancia y el valor potencial de los equipos en la cúspide. Irónicamente, estos mitos obstaculizan el mismo rendimiento del equipo para el que están diseñados.

El trabajo en equipo en la cima conducirá al rendimiento del equipo. Este mito aboga por prestar más atención a las «cuatro C» del trabajo en equipo eficaz: comunicación, cooperación, colaboración y compromiso.

La realidad es que trabajo en equipo no es lo mismo que rendimiento del equipo. El trabajo en equipo es una cooperación amplia y un comportamiento de apoyo; un equipo es una unidad de rendimiento muy centrada. Al concentrar toda su atención en el trabajo en equipo, el grupo sénior es realmente menos es probable que discrimine en cuanto a cuándo y dónde tiene que aplicar la disciplina requerida para lograr un verdadero rendimiento en equipo. Los miembros del grupo pueden mejorar su capacidad de comunicación y apoyo mutuo, pero no obtendrán el rendimiento del equipo sin aplicar la disciplina.

Los equipos de arriba tienen que dedicar más tiempo juntos a crear consenso. Este mito supone que el tiempo que pasamos juntos aumentará el rendimiento del equipo y que las decisiones que se basan en el consenso son mejores que las que se toman de forma individual. Además, supone que crear consenso es sinónimo de reducir los conflictos y que menos conflictos de alguna manera conduce a un comportamiento más parecido al de un equipo.

La verdad es que la mayoría de los ejecutivos tienen poco tiempo libre y la idea de dedicar más tiempo a esforzarse por crear consenso simplemente no tiene sentido para ellos. De hecho, es mejor tomar muchas decisiones de forma individual que colectiva. Además, pasar tiempo juntos buscando el consenso no es lo mismo que hacer un trabajo de verdad. Lo más importante es que los verdaderos equipos no evitan los conflictos, sino que prosperan en ellos. Y el conflicto es prácticamente inevitable en la cúspide.

El grupo sénior debe funcionar en equipo siempre que esté unido. Este mito sugiere que cada tarea que aborde el grupo de liderazgo ejecutivo califica como una oportunidad de equipo.

De hecho, la mayoría de las interacciones con los altos directivos no son verdaderas oportunidades de equipo. Se puede perder mucho tiempo intentando aplicar los comportamientos del equipo a situaciones que requieren enfoques impulsados por un solo líder. Los esfuerzos fuera del equipo suelen ser más rápidos y eficaces, sobre todo cuando el valor de los productos del trabajo colectivo es difícil de identificar o no es convincente.

Por qué el comportamiento ajeno al equipo prevalece en la cúspide

El patrón de comportamiento típico en los principales grupos directivos de todo tipo de empresas es conocido y está bien establecido: el CEO designa a sus subordinados directos como algún tipo de consejo ejecutivo. El objetivo principal de ese consejo es dar forma a las prioridades estratégicas, hacer cumplir las normas operativas, establecer la política corporativa y desarrollar el talento directivo; sus miembros fijan la dirección, la misión y las políticas de la empresa. El grupo se reúne al menos una vez a la semana para hablar de asuntos operativos; las personas también se reúnen periódicamente para tratar los principales asuntos de estrategia y política. El CEO preside las reuniones, controla el orden del día y obtiene el apoyo de los miembros para las decisiones. Los órdenes del día se distribuyen por adelantado, lo que solo permite un tiempo modesto para temas no programados. En resumen, el consejo ejecutivo funciona como un grupo de trabajo eficiente y eficaz con un solo líder. Rara vez aplica la disciplina de lo básico del equipo, ya sea a todo el grupo o a sus subgrupos ocasionales. ¿Por qué, a pesar del creciente valor del rendimiento del equipo en el futuro, las conductas ajenas al equipo siguen prevaleciendo en la cima? Hay varias razones para esta aparente paradoja.

En primer lugar, es difícil definir un propósito significativo para un equipo en la cima.

Un verdadero equipo debe estar profundamente comprometido con un propósito que no solo dé un sentido de orientación a sus miembros, sino que también justifique y aclare el tipo de esfuerzos colectivos adicionales que se requieren para que el equipo alcance su potencial de rendimiento. Un equipo de primera línea en la planta puede articular con relativa facilidad un propósito significativo, por ejemplo, uno que pueda implicar aprovechar al máximo la capacidad de una máquina o mejorar la calidad de un producto. Sin embargo, un esfuerzo de equipo en la cúspide no puede estar vinculado a una máquina o a una sola línea de productos. Y los objetivos abstractos, como «mejorar el rendimiento de la empresa» o «implementar la estrategia de la empresa», son demasiado amplios para ofrecer el enfoque adecuado o la responsabilidad mutua que son necesarios para un verdadero esfuerzo de equipo.

En segundo lugar, los objetivos de rendimiento tangibles son difíciles de articular.

Los objetivos de los equipos de primera línea son claros, específicos, recurrentes y medibles. Cubren, por ejemplo, el tiempo de inactividad, las velocidades de cambio, los rendimientos, los costes y los productos. Sin embargo, en la cima, los objetivos del equipo son mucho más difíciles de determinar. Las metas adecuadas deben seleccionarse entre las metas corporativas y de la unidad de negocio, las finanzas a largo plazo, la cuota de mercado y el desempeño ejecutivo. Como resultado, fijar objetivos para un supuesto equipo en la cúspide suele ser vago y el proceso rara vez es convincente para los altos ejecutivos orientados a los resultados.

En tercer lugar, a menudo falta la combinación correcta de habilidades.

La capacidad de rendimiento adicional que proporciona un verdadero equipo proviene en gran medida de una combinación complementaria de las habilidades de sus miembros. Como resultado, los miembros del equipo deben seleccionarse principalmente en función del conjunto de habilidades que aportarán al grupo. Pero no es así como suelen funcionar en la cúspide, donde las tareas de los equipos suelen basarse más en el puesto formal de los miembros que en las habilidades reales. (Consulte el inserto «La falacia de «todos mis subordinados directos».) Y aunque cualquier grupo de ejecutivos puede aportar una buena combinación de habilidades a un equipo, es simplemente un error suponer que un grupo de alta dirección poseerá las habilidades adecuadas para cualquiera proyecto dado.

La falacia de «Todos mis subordinados directos»

Muchos directores ejecutivos tienden a pensar en su grupo de subordinados directos como un equipo. Pero dar forma a un trabajo colectivo de gran valor que se adapte a la combinación de habilidades del grupo es difícil. Es análogo a buscar un mercado después de haber diseñado un producto, en lugar de identificar primero lo que el mercado necesita y, después, diseñar el producto para cubrir esa necesidad.

Los ejecutivos de alto nivel son elegidos porque sus capacidades y experiencias individuales los califican para responsabilidades principales extremadamente exigentes. Los desafíos de equipo en la cúspide rara vez requieren la combinación particular de habilidades que representan los subordinados directos del CEO, y esos desafíos no suelen tener una prioridad clara sobre las responsabilidades formales de los ejecutivos individuales. En otras palabras, es difícil encontrar productos de trabajo colectivos que justifiquen que los altos ejecutivos trabajen de verdad juntos. Mientras los altos directivos se aferren instintivamente a la suposición de «todos mis subordinados directos» sobre la composición de los equipos, su experiencia con los equipos más altos seguirá siendo decepcionante.

Pensemos en el caso de una gran empresa multinacional que recientemente se enfrentó a un desastre en sus sistemas de información de gestión. Años de liderazgo inepto, mala asignación de recursos y procrastinación habían producido una situación intolerable. Cuando los altos directivos finalmente reconocieron la magnitud del problema, la empresa estaba en estado crítico. Sin una transformación importante en la función de MIS, no cabía duda de que la empresa perdería su ventaja competitiva y quebraría o sería adquirida por otra empresa.

El grupo directivo se reunió en varias sesiones intensivas para evaluar las opciones y decidir el curso de acción. Ninguno de los miembros del grupo tenía experiencia en MIS, pero el grupo continuó sin ningún cambio en su composición. Los miembros simplemente asumieron que el CFO sería capaz de proporcionar los conocimientos y el juicio necesarios sobre el MIS. Al principio, llegaron a la conclusión de que debían contratar a consultores externos. Poco después, firmaron un contrato de cinco años por casi$ 100 millones para rediseñar la función. Varios meses después, el CEO tuvo que contratar a un asesino a sueldo para arreglar el lío. Para entonces, la empresa estaba prácticamente paralizada.

¿Quién puede decir que la alta dirección podría no haber resuelto el problema de otra manera si hubiera consultado a los propios expertos en MIS de la empresa? Los escépticos dirán que los expertos internos fueron precisamente las personas que crearon el lío, por lo que no se podía contar con ellos para decidir cómo limpiarlo. Pero los profesionales del MIS de la organización sabían en qué consistía «el lío» y se dieron cuenta de que una solución con un uso intensivo de consultores encontraría una resistencia paralizante.

Las acciones de la empresa reflejan la mentalidad predominante en muchos grupos de alta dirección: de alguna manera, el juicio colectivo y la experiencia de los miembros del llamado mejor equipo compensarán la falta de habilidades más específicas y relevantes. Todos los subordinados directos de un CEO rara vez, o nunca, pueden constituir un verdadero equipo continuo. Tampoco deberían intentar convertirse en uno en su afán por crear y mantener una empresa de alto rendimiento. Simplemente no funciona de esa manera en la cúspide.

En cuarto lugar, la mayoría de los equipos requieren un gran compromiso de tiempo.

Cada equipo tiene que diseñar un enfoque de trabajo que tenga en cuenta el tiempo disponible de sus miembros, así como sus diferentes habilidades y funciones. Los miembros deben comprometerse tanto con ese enfoque como con el propósito y los objetivos generales del equipo. La mayoría de los equipos de primera línea tienen la ventaja de ser miembros a tiempo completo, mientras que la mayoría de los equipos principales están formados por ejecutivos ocupados que tienen problemas para dedicar el tiempo que los verdaderos equipos se merecen y que, por lo tanto, dedican solo una parte de su tiempo a la tarea del equipo.

En quinto lugar, los verdaderos equipos se basan en la responsabilidad mutua.

Para cuando los ejecutivos llegan a los puestos de alta dirección, ya han dominado un disciplina de liderazgo ejecutivo eso se basa en el principio de la responsabilidad individual. Creen que la responsabilidad individual es esencial para mantener el control sobre el desempeño, y pueden señalar los resultados a lo largo del tiempo para respaldar esa creencia. La responsabilidad mutua, por el contrario, es mucho más difícil de desarrollar y no se pone a prueba en batalla. De hecho, la mayoría de los ejecutivos desconfían de toda la idea.

En sexto lugar, los que no son equipos se ajustan a la estructura de poder.

El enfoque de líder único se ajusta a las expectativas de la jerarquía que rige la mayoría de las organizaciones. Los altos ejecutivos son superadores por naturaleza que dominan el arte de trabajar dentro de una jerarquía ordenada al principio de sus carreras; al mismo tiempo, se sienten incómodos colaborando en grupos amorfos con responsabilidades superpuestas.

En cualquier organización jerárquica, existe una «vía de poder» que consiste en las personas que tienen más influencia, toman las decisiones críticas y se espera que alineen las decisiones y acciones de los demás con las prioridades corporativas. Los grupos de trabajo y las unidades organizativas con un solo líder se ajustan a este modelo mucho mejor que los equipos reales por su claridad sobre el liderazgo y la responsabilidad. En esta situación, esos grupos tienden a formarse al azar, no por diseño. Y cuando se hacen visibles, normalmente se ven como foros de comunicación o para levantar la moral, más que como verdaderas unidades de rendimiento.

Séptimo, los que no son equipos son rápidos y eficientes.

La unidad o el grupo de trabajo con un solo líder se pueden dinamizar y alinear con relativa rapidez. Un líder experimentado normalmente sabe cuáles deben ser los objetivos y el enfoque de trabajo básico del grupo. Como resultado, el grupo comienza a correr. Puede confiar en la experiencia y la posición formal de su líder para hacer las tareas individuales de forma clara y sabia, protegerlo de elementos externos hostiles y mantener a sus miembros en el buen camino. Es probable que el grupo cometa pocos errores, debido a los conocimientos y la experiencia del líder en relación con la tarea en cuestión. Además, los miembros buscan y confían en los conocimientos del líder formal. Por el contrario, los verdaderos equipos, especialmente durante la fase inicial de definición de los objetivos e intercambio de ideas sobre los enfoques de trabajo, necesitan más tiempo para desarrollarse. Muchos ejecutivos tienen poca paciencia con las actividades de «formar, normalizar e irrumpir» que los esfuerzos de equipo suelen requerir al principio.

Disciplina de liderazgo ejecutivo contra disciplina de equipo

Por todas las razones que acabo de citar, «hacer equipo en la cúspide» es un acto antinatural. Sin embargo, en lugar de ver el comportamiento fuera del equipo como un fracaso, los líderes sabios reconocen el valor inherente de ambos comportamientos y las disciplinas fundamentalmente diferentes que se requieren para un liderazgo ejecutivo sólido, por un lado, y para un verdadero rendimiento en equipo, por otro. Los altos ejecutivos pueden aprender y aprenden a integrar las dos cosas en lugar de reemplazar una por la otra.

Los mejores directores ejecutivos aplican una disciplina de liderazgo ejecutivo que hace hincapié en la responsabilidad individual por los beneficios, los resultados del mercado, la velocidad y el crecimiento. La prensa empresarial lo espera, Wall Street lo recompensa y los consejos de administración lo exigen. En consecuencia, los directores ejecutivos organizan a los altos ejecutivos en grupo para aprovechar al máximo su experiencia y sus habilidades. Establecen procesos y foros eficientes que reúnen a sus mejores líderes para que aporten sus experiencias, puntos de vista y juicios a la configuración de la estrategia y la política de la empresa. Y fijan altos estándares de desempeño y esperan que los ejecutivos los cumplan.

La mayoría de los altos ejecutivos están condicionados a este conjunto de reglas de liderazgo. Han demostrado con el tiempo su capacidad para producir buenos resultados de forma constante. Pero la disciplina de la dirección ejecutiva suele entrar en conflicto directo con la disciplina requerida para el desempeño del equipo. Los dos son compañeros de cama incómodos. Tenga en cuenta las siguientes diferencias:

• Los altos ejecutivos son responsables individualmente de lo que suceda bajo su supervisión; hacen cumplir esa responsabilidad en la organización recompensando y castigando a los directivos según su grado de cumplimiento de objetivos individuales claros. Un equipo aprende a hacer que sus miembros rindan cuentas mutuamente por los resultados colectivos.
• Los altos ejecutivos son los principales responsables de la estrategia, la política y los objetivos corporativos generales. El propósito y los objetivos de un equipo deben centrarse estrictamente en los resultados de rendimiento específicos.
• Los altos ejecutivos deben crear y mantener un sentido de urgencia a la hora de resolver los problemas que son fundamentales para el rendimiento general de la empresa. Un equipo se moviliza en torno a un propósito significativo y a un compromiso con objetivos comunes y específicos; el propósito y los objetivos de un equipo pueden ser importantes sin ser urgentes ni críticos.
• Los altos ejecutivos toman las decisiones por sí mismos; ejercen un juicio personal sobre los riesgos, los recursos y las opciones estratégicas. Un equipo emite juicios colectivos mediante el diálogo abierto, la resolución de conflictos y el colectivo trabajo de verdad.
• Los altos ejecutivos asignan tareas a las personas en función en gran medida de su puesto en la organización. Los miembros de un equipo se asignan en función de las habilidades específicas que exige la tarea en cuestión, independientemente de su puesto formal en la empresa.
• Los altos ejecutivos aprovechan su tiempo y su experiencia mediante procesos organizativos y de gestión eficientes; a medida que los ejecutivos son más eficientes y, por lo tanto, más valiosos, se les asigna la responsabilidad de más personas y mayores activos. Un equipo rara vez es la forma más eficaz de lograr algo.

Estas disciplinas contrastantes producen conflictos que son difíciles de resolver. Sin embargo, el punto fundamental es que cada uno tiene su lugar en la alta dirección de cualquier organización orientada al desempeño, aunque se necesita un juicio ejecutivo perspicaz para determinar cuándo y cómo se debe aplicar cada disciplina. De hecho, los mejores líderes hacen un esfuerzo consciente por aplicar ambas disciplinas, reconociendo que no siempre toman la decisión correcta.

Pruebas de fuego para equipos

Tres pruebas de fuego determinan si un grupo puede lograr un verdadero rendimiento de equipo. Estas pruebas son válidas independientemente del puesto de un posible equipo en la empresa: en la cima, en el centro o en primera línea. Primero, el grupo debe centrar su atención en dar forma productos de trabajo colectivos de un valor evidente para la empresa. En segundo lugar, sus miembros deben aprender a cambiar y compartir las funciones de liderazgo. En tercer lugar, esos miembros deben rendir cuentas mutuamente por los resultados del grupo. Examinemos cada prueba una por una.

Dando forma a los productos de trabajo colectivos.

Un producto de trabajo colectivo para un grupo de altos directivos es relativamente fácil de definir: es el resultado tangible de que el grupo aplique diferentes habilidades para producir una mejora del rendimiento que los miembros del grupo no pueden lograr por sí mismos. Que quede claro: el rendimiento del equipo en la cúspide no es lo mismo que la discusión abierta, el debate, la toma de decisiones o la delegación de autoridad.

Los productos de trabajo colectivo no son tan fáciles de encontrar en la cima como en el futuro. Sin embargo, una empresa que esté experimentando cambios importantes encontrará invariablemente algunas oportunidades obvias de trabajo colectivo en la cúspide. Por ejemplo, en 1993, los ejecutivos de Citicorp formaron un equipo para ayudar a rediseñar el proceso de gestión crediticia de la empresa, después de que el desplome del mercado inmobiliario creara una grave crisis financiera en todo el sector. Y en 1995, cuatro ejecutivos de Browning-Ferris Industries, la segunda mayor empresa mundial de gestión y reciclaje de residuos, trabajaron en equipo para recaudar varios cientos de millones de dólares en nueva financiación, una suma fundamental para el crecimiento futuro de la empresa. Sin embargo, esas historias de éxito se vieron impulsadas por la urgencia, si no por una crisis. Sin la necesidad de una acción urgente, un alto grupo directivo rara vez puede crear productos de trabajo colectivos que se ajusten a su combinación de habilidades y también justificar el desvío del tiempo de los ejecutivos de sus principales responsabilidades. Y tenga en cuenta que no todos los productos de trabajo colectivo constituyen una verdadera oportunidad de equipo: si el puesto de liderazgo no necesita cambiar, el trabajo colectivo lo puede dirigir un solo líder.

Cambiar el papel de liderazgo.

Un equipo de verdad nunca se queda sin líder. En cambio, es capaz de aprovechar la capacidad de liderazgo de cada uno de sus miembros en diferentes momentos y de diferentes maneras.

Un «equipo» de un grupo de trabajo o unidad organizativa opera bajo la guía y la dirección de su líder formal. Aunque el líder puede optar por delegar la responsabilidad principal de una tarea en particular, el líder formal sigue siendo responsable de los resultados del grupo, y todos los miembros lo saben. Rara vez un miembro toma una iniciativa que no cuente con el firme respaldo y el apoyo del líder formal. Este enfoque proporciona líneas de liderazgo muy claras y es una forma tradicional de que las organizaciones mantengan el orden y la responsabilidad a medida que crecen.

Los verdaderos equipos, por el contrario, aumentan su capacidad de liderazgo al cambiar el papel del líder de un lado a otro entre los miembros según la tarea. El papel de líder recae naturalmente sobre los hombros del ejecutivo que tenga los conocimientos o la experiencia más relevantes para el tema en cuestión. En la principal iniciativa de refinanciación de Browning-Ferris Industries, por ejemplo, el equipo superior estaba dirigido a menudo por el CFO durante las conversaciones con el consejo, por el CEO en las reuniones con los principales inversores y por el director de operaciones a la hora de crear eventos para fomentar el apoyo interorganizacional a las iniciativas.

Construir la responsabilidad mutua.

Una verdadera responsabilidad mutua es fundamental para el éxito de los equipos. Se caracteriza mejor por la frase «Nos hacemos responsables unos a otros» en lugar de «El jefe nos hace responsables», ya que demuestra el alto grado de compromiso que todos los miembros de un verdadero equipo deben compartir. Los que están en la cúspide de una organización están acostumbrados a que se les haga responsables individualmente por lo que pase bajo su supervisión; cuando forman parte de un verdadero equipo, deben subordinar ese enfoque para lograr un resultado colectivo.

Cuando los equipos en la cúspide tienen sentido

Las diferentes disciplinas del desempeño de los equipos y los ejecutivos ayudan a explicar por qué los mejores grupos de alta dirección rara vez funcionan como verdaderos equipos continuos. Pero a menudo vemos que esos grupos funcionan como verdaderos equipos cuando se producen acontecimientos importantes e inesperados, especialmente cuando un cambio repentino rompe el orden natural en la cúspide de una organización.

Considere, por ejemplo, lo que ocurre en una fusión o adquisición. La oportunidad de adquirir o fusionarse con otra empresa crea una serie de oportunidades reales de equipo en las cúpulas de ambas empresas, no solo durante el proceso de negociación, sino también mientras las dos organizaciones integran sus operaciones. Grupos de personas de ambas partes se unen para intercambiar información, eliminar la duplicación y combinar las mejores prácticas de las empresas que se fusionan. Los desafíos de rendimiento de una fusión o una adquisición naturalmente dan lugar a actos de equipo. Esos desafíos casi siempre incluyen:

• un sentido de urgencia convincente en ambas organizaciones;
• nuevos imperativos para mejorar el rendimiento, incluidos muchos que son mensurables;
• problemas críticos que no se pueden resolver sin integrar las habilidades de ambas organizaciones;
• superponer estructuras y procesos formales que requieren nuevas redes informales; y
• funciones de liderazgo temporales que difieren de las funciones de liderazgo permanentes.

Dados esos desafíos, es natural que los ejecutivos de las dos principales empresas que se fusionan adopten un comportamiento de equipo como complemento a su enfoque habitual de líder único. De hecho, movilizados por un cambio importante, los ejecutivos adecuados suelen unirse para funcionar como un verdadero equipo. Pero los que esperan a que un cataclismo dé lugar a un equipo en la cima es probable que pierdan importantes oportunidades de aprovechar el rendimiento del equipo. Esas oportunidades se encuentran siempre que los altos ejecutivos de la empresa tengan un verdadero trabajo colectivo por hacer.

Haciendo un trabajo colectivo en Mobil.

A pesar de la larga y exitosa historia de liderazgo de un solo ejecutivo en Mobil Oil Corporation, en 1994 el CEO Lucio Noto creyó que había llegado el momento de esforzarse por lograr un mayor rendimiento del equipo en la cúspide. La empresa se encontraba en un momento crítico de su desarrollo: el sector estaba experimentando cambios importantes, la competencia estaba modificando tanto las estrategias como las estructuras y las perspectivas de crecimiento eran cada vez más difíciles de identificar y hacer realidad. En resumen, Noto quería toda la ayuda de alto nivel que pudiera obtener para reforzar la posición estratégica y la capacidad de liderazgo de Mobil para la próxima generación de altos directivos de la empresa.

El primer desafío de equipo creíble para el grupo de alta dirección de Noto fue crear un nuevo proceso para acelerar el desarrollo de la capacidad de liderazgo de la empresa. Los miembros de la oficina ejecutiva empezaron por formar un equipo para evaluar a los futuros líderes de la empresa. Todos los miembros del equipo, incluido Noto, tenían que realizar entrevistas exhaustivas sobre los candidatos que se les habían asignado y que revisaran una nueva base de datos sobre el desempeño de aquellos con los que no habían trabajado recientemente. Era un puesto de trabajo real para los miembros del equipo. Además, una vez que habían desarrollado la base de información que necesitaban para los candidatos que se les habían asignado, los miembros del mejor equipo tuvieron que unirse y trabajar de forma colectiva para completar las evaluaciones.

Durante esos esfuerzos, Noto funcionó como miembro y líder de equipo, pero rara vez como el líder. Otros miembros del grupo sénior también aprendieron a actuar como líderes y jugadores de equipo. Noto llenó los huecos cada vez que el progreso del grupo parecía fallar, y fue diligente a la hora de recordar sutilmente al grupo la razón principal de su esfuerzo: acelerar el desarrollo de la próxima generación de líderes de Mobil.

A medida que estos esfuerzos evolucionaron, el equipo se unió en torno a unos cuantos mensajes sencillos que le permitieron mejorar el equilibrio entre el trabajo colectivo y las tareas individuales. Quizás el más poderoso de estos mensajes pueda describirse en la declaración: «Nuestro objetivo principal es el desarrollo, no la evaluación». Ese mensaje cambió el equilibrio del trabajo colectivo del equipo, de la evaluación al desarrollo. Quedó claro que el trabajo de evaluación podía delegarse en los líderes de las unidades organizativas y en los equipos de la estructura formal de la organización y que la oficina ejecutiva debía concentrarse en abordar las necesidades de desarrollo de alto nivel de la empresa.

Al mismo tiempo, el sencillo mensaje que ayudó al equipo a unirse también le permitió identificar productos de trabajo colectivos que, de otro modo, podría haber pasado por alto. Uno de esos productos laborales fue un nuevo perfil de desarrollo del liderazgo: el equipo de la oficina ejecutiva rediseñó por completo los criterios y las pruebas necesarios para evaluar los logros de liderazgo de los directivos intermedios y superiores.

Otro producto del trabajo fue un proceso de evaluación más riguroso para los candidatos a los aproximadamente 100 puestos más importantes de la empresa. El nuevo proceso no solo incluía evaluaciones de 360 grados, sino que también exigía que los altos ejecutivos realizaran entrevistas intensivas y revisaran la información basada en hechos sobre los candidatos, que iba mucho más allá de las evaluaciones habituales de recursos humanos.

Un tercer producto laboral fue un nuevo proceso de desarrollo de oportunidades y asignación de tareas. Se creó un grupo llamado Consejo de Desarrollo de Oportunidades para descubrir oportunidades de desarrollo para los candidatos de liderazgo con alto potencial.

Los principales grupos de liderazgo que realmente trabajan juntos, como el de Mobil, son muy parecidos a los conjuntos musicales que cantan o tocan juntos: a medida que los miembros aprecian de primera mano el talento que posee, desarrollan un respeto mutuo y una firme convicción sobre el valor de lo que pueden lograr juntos. Sin embargo, a menos que un grupo siga realizando un trabajo sustantivo en conjunto, perderá su capacidad de dar forma a los productos de trabajo colectivos.

Respondiendo al mercado en Texas Instruments.

El trabajo colectivo de los equipos en la cúspide puede ser particularmente poderoso cuando la dirección del mercado es difícil de comprender y ningún miembro del grupo directivo puede ver claramente el camino a seguir. Pensemos en el caso de Texas Instruments en 1986. Un pequeño equipo asumió el liderazgo del negocio de calculadoras de la empresa, que se estaba erosionando rápidamente, en un momento en que tanto el mercado como la propia Texas Instruments estaban abandonando rápidamente las calculadoras portátiles en favor de los ordenadores personales. El mercado estaba tan turbulento que pocos pensaban que las calculadoras sobrevivirían. Recurriendo al humor negro en medio de este pesimismo, el equipo se refirió a sus reuniones habituales de los viernes por la tarde como «sesiones para saltar ventanas». Sin embargo, con el tiempo, el sentido colectivo del mercado del equipo le permitió lograr más de lo que sus miembros podrían haber logrado trabajando por sí mismos. Al movilizar sus habilidades colectivas en ingeniería y marketing, el equipo logró rediseñar el producto y resegmentar el mercado. Lo que es más importante, convenció a la empresa de que tenía que utilizar tecnología ajena a Texas Instruments. La mayoría de los llamados equipos más altos no se sumergen en el mercado como lo hacía el equipo de Texas Instruments.

Pautas para crear un equipo de verdad

Un conjunto simple de directrices puede ayudar a cualquier grupo (en la cima, en el medio o en primera línea) a encontrar su potencial oculto para el rendimiento del equipo.

Elija sus fotos con prudencia.

Operar en equipo no es la única forma en que los grupos directivos pueden mejorar el rendimiento. Recuerde: los esfuerzos en equipo solo funcionan cuando los productos de trabajo colectivos y las contribuciones al liderazgo por turnos ofrecen un gran valor.

Evite la trampa de elegir oportunidades vacías para su mejor equipo. Hacerlo no solo distrae al equipo de los verdaderos problemas que justifican ocupar tiempo a los ejecutivos, sino que también genera escepticismo entre los demás empleados sobre el valor de los esfuerzos del equipo. Los mejores grupos directivos aprenden a evitar esas situaciones y, en cambio, se centran en detectar las verdaderas oportunidades de equipo con antelación, en lugar de esperar a que un acontecimiento importante los lleve a la acción.

Considere sus opciones detenidamente.

Los equipos tienen diferentes nombres según sus distintos propósitos y objetivos. Aunque muchos no superan las rigurosas pruebas de fuego del verdadero rendimiento en equipo, estos grupos no carecen de valor dentro de un enfoque equilibrado del liderazgo. Pueden estar compuestos por los subordinados directos del líder de una unidad, por una selección interfuncional de gerentes o por toda una empresa. Todos los diferentes tipos de esfuerzos en grupos pequeños tienen su lugar en una organización de alto rendimiento. Los mejores grupos de liderazgo nunca se adhieren a un enfoque; hacen un esfuerzo concertado para dominar y modificar varios enfoques.

Haga las concesiones críticas de forma consciente.

Los ejecutivos deben hacer tres concesiones importantes a la hora de crear un equipo de primer nivel. En primer lugar, deben considerar si vale la pena invertir el tiempo necesario para conseguir un verdadero rendimiento del equipo. Los grupos con un solo líder son rápidos, eficientes y poderosos cuando la persona al mando realmente sabe mejor. En segundo lugar, los ejecutivos deben tener en cuenta que es más importante para el desempeño de un equipo elegir a las personas en función de su combinación de habilidades que por sus cargos formales. Los proyectos que no requieren una combinación compuesta de habilidades para los productos de trabajo colectivos los gestionan mejor las personas de un grupo de trabajo, cada uno abordando una pieza del rompecabezas en gran medida por sí solo. En tercer lugar, los ejecutivos deben tener en cuenta la compensación de liderazgo. Los verdaderos equipos, en los que la función de liderazgo cambia, pueden ayudar a desarrollar la capacidad de liderazgo general de una organización al permitir que varias personas diferentes dirijan y varios líderes potenciales desarrollen sus capacidades. En muchas situaciones, los ejecutivos decidirán renunciar a los equipos y, en cambio, optarán por la línea clara de responsabilidad que ofrece un solo líder.

Aplique la disciplina que se ajuste.

Por lo general, es más natural aplicar la disciplina de liderazgo ejecutivo a medida que suba en la organización, simplemente porque así es como se espera que funcionen las grandes organizaciones. Pero los ejecutivos de alto nivel tienden a abusar de esa disciplina en detrimento del posible rendimiento del equipo. El equilibrio correcto es un objetivo móvil que nunca es fácil de alcanzar. Una vez que los grupos más altos experimenten el poder de la disciplina en equipo, sus miembros pueden empezar fácilmente a abusar de ese enfoque.

Aprenda diferentes funciones de liderazgo.

Los altos ejecutivos deben desconfiar de sus preferencias personales en lo que respecta a los enfoques de liderazgo. La mayoría de las personas que han intentado ser líderes de equipo en una situación que exigía una dirección firme recordarán la frustración y la confusión que se produjeron. Lo contrario es igualmente cierto. Los que están comprometidos con lo que les ha funcionado en el pasado siempre tendrán dificultades para triunfar en un nuevo puesto de liderazgo.