La mestiza disciplina de la dirección

Los seres humanos interactúan con su mundo de dos maneras recíprocas: primero, como participantes apasionados y, segundo, como observadores independientes. Como directivos, cambiamos entre estos modos constantemente. Es la marca de un gran entrenador poder juzgar, en una situación compleja, cuándo y cómo utilizar cada uno de ellos.

La observación independiente requiere cierta madurez. Tenga en cuenta que nacemos en un mundo inmersos en un contexto. Somos organismos encarnados, ajustados por la evolución para obtener señales de acción de nuestro entorno. Prestamos atención cuando vemos un rostro y sonreímos cuando nos sonríen. Aprendemos a caminar y hablar sin instrucciones explícitas. Sin embargo, a partir de los siete años, desarrollamos la capacidad de tomar perspectiva. Aprendemos a distanciarnos del mundo y a cambiar nuestras funciones de participantes implicados por posiciones de observadores lejanos.

Cuando vamos a la escuela y a la universidad, descubrimos el espectro de disciplinas disponibles para observar la complejidad del mundo y aprender sobre él. A la «izquierda» están las bellas artes, cuyos métodos son básicamente analógicos. Simulan nuestra experiencia de la complejidad utilizando muchos medios diferentes: su función es integradora, de dar sentido. A la «derecha» están las ciencias duras, cuyos métodos son analíticos. Cada uno de estos campos de la derecha desarrolla su propio estilo de abstracción para estudiar diferentes aspectos de la realidad: su función es analizar la complejidad y explicar. En el centro de este espectro están las artes liberales y la disciplina mestiza que llamamos «gestión». Como solía decir Peter Drucker, la gestión no es un arte ni una ciencia, sino una práctica con aspectos de cada uno de ellos. Su función es explicar y dar sentido.

Desde Descartes, la objetividad racional y distante del observador ha sido valorada por encima de todas las demás formas de conocimiento. Aplicado al estudio de la materia y las cosas, ha generado enormes beneficios para la humanidad. Sin embargo, la agenda cartesiana siempre fue imperial y, envalentonada por su éxito en la derecha, ha ido siempre hacia la izquierda en el espectro de las disciplinas. En las ciencias sociales, el programa ha tenido mucho menos éxito. En la dirección, en particular, está claro que las personas, a diferencia de los objetos, reaccionan mal si sienten que las tratan como objetos; su comportamiento se vuelve errático e impredecible. Las personas quieren que las consideren un fin en sí mismas, no como instrumentos del propósito de otra persona.

La realidad de las organizaciones es que son sistemas sociales y técnicos, compuestos tanto por personas como por cosas. Y tienen dos tareas que cumplir: perseguir los «negocios de hoy» y crear «los negocios del mañana». La primera tarea suele ser más técnica y la segunda es más social, pero siempre es «ambas cosas… y» y nunca «lo uno o lo otro». La clave de una buena gestión, entonces, es no olvidar nunca esta dualidad; se trata de utilizar ambos modos de participación en situaciones dinámicas, en las que nuestros medios siempre amenazan con escaparse con nuestros fines. Esto, dicho sea de paso, explica el atractivo perdurable de los escritos de Peter Drucker para los directivos en ejercicio. La interacción de lo social y lo técnico, la organización tal como se experimenta y se analiza, es el espacio en el que desarrolló toda su carrera.

Esta calidad mestiza de la gestión, que siempre combina los dos modos de nuestra participación mundial, es lo que quiero reafirmar a medida que se avanza en el trabajo para llevar la ciencia de la complejidad a nuestro ámbito. El pensamiento complejo tiene mucho que elogiar, pero no debemos olvidar que sus bases intelectuales se sentaron en las décadas de 1940 y 1950, durante la era de la alta modernidad. Entonces se pensó que los métodos de la ciencia positiva se extenderían por todos lados: hoy ese proyecto ha sido abandonado. Sin embargo, estos cambios filosóficos apenas parecen haberse registrado ni en el pensamiento de la complejidad ni en la gestión. Con frecuencia se encuentran sistemas humanos complejos agrupados con sistemas inanimados (¡como el clima!) y la posición del observador independiente sigue siendo privilegiada. Esto infringe una de las pocas certezas en la gestión de las organizaciones humanas: que la confusión de la tarea y la persona marca el camino hacia la ruina. Los dos deben mantenerse distintos, pero unidos. El papel del participante apasionado siempre debe incluir el del espectador intelectual. El «quién» y el «por qué» de nuestras preocupaciones deberían incluir constantemente el «qué» y el «cómo» de nuestros métodos. Debemos buscar explicaciones, pero solo en la búsqueda perpetua del significado.

Con la madurez, una persona adquiere la capacidad de distanciarse de la participación apasionada en un sistema y observar rigurosamente su forma general y su funcionamiento. Pero los observadores más distantes no son los mejores directivos; los más sabios saben que, una vez hechos todos los análisis, todavía tienen que volver a meterse en la mezcla. Necesitamos un vigor híbrido para nuestra mestiza disciplina de gestión: uno que extraiga su energía de las dos formas en que nos relacionamos con nuestro complejo mundo.

Esta publicación forma parte de una serie de perspectivas previas a la quinta edición del Foro Mundial de Drucker, que se celebrará en noviembre de 2013 en Viena (Austria). Para obtener más información sobre el tema del evento, La gestión de la complejidad, e información sobre cómo asistir, consulte la Sitio web del foro.