Los errores que cometen las firmas de educación física cuando eligen directores ejecutivos para las sociedades de cartera

Cuando una firma de capital privado añade una nueva empresa a su cartera, los analistas evalúan rigurosamente su situación financiera, operativa y competitiva. Sin embargo, a pesar de todo ese conocimiento y esfuerzo, muchas sociedades de capital privado siguen sin hacer un buen trabajo a la hora de decidir si mantienen al CEO en el cargo o seleccionan un nuevo CEO.

De hecho, la consultora de gestión Bain & Co. ha descubierto que casi la mitad de las firmas de capital privado que estudió sustituyeron a los directores ejecutivos que dirigían sus sociedades de cartera y, en el 60% de esos casos, la firma de capital privado no tenía previsto hacer el cambio al principio.

Desde 2009 hemos entrevistado y encuestado a 181 ejecutivos que dirigen empresas propiedad de PE, así como de 8 a 15 personas que trabajan con cada uno de estos 181 ejecutivos (supervisores, miembros del consejo de administración, subordinados directos y otros). Al analizar las cualidades de los directores ejecutivos de estas firmas con mejor desempeño, hemos descubierto tres cualidades fundamentales de los directores ejecutivos que impulsan el crecimiento de las inversiones de capital privado más exitosas:

• Pensamiento sistémico (la capacidad de entender cómo un cambio en un aspecto del funcionamiento de una operación afecta a los demás)
• Fomentar la alineación y el compromiso con la estrategia de la empresa (en particular, haciendo hincapié tanto en la empatía como en la urgencia)
• Desarrollar selectivamente a los mejores miembros del equipo para llevar a cabo la estrategia

Demasiados directores ejecutivos no alcanzan estas habilidades. Estos son los errores más comunes en la selección de directores ejecutivos que vemos.

Confundir el pensamiento rápido con el pensamiento sistémico. Estudiar rápido no es lo mismo que pensar profundamente. Dirigir una empresa más pequeña y emprendedora es muy diferente a ampliar esa misma empresa para crecer rápidamente. El trabajo se hace mucho más complejo y requiere un conocimiento profundo de cómo hacer que las partes de la organización funcionen juntas.

Es más, la demanda de un crecimiento rápido suele venir acompañada de un impulso de los inversores para entrar en nuevos mercados o aumentar la innovación de productos. Los directores ejecutivos necesitan saber cómo un cambio de estrategia (un nuevo mercado objetivo, por ejemplo, o un nuevo producto) afectará a la fabricación, el marketing, la venta, el servicio y otros procesos. Además, los excelentes pensadores estratégicos y de sistemas tienen el don de identificar las causas subyacentes de los problemas y solucionarlos de forma colaborativa, lo que aumenta las probabilidades de encontrar una solución eficaz con la que los demás estén de acuerdo.

Pero en nuestro trabajo con firmas de capital privado durante los últimos 20 años, hemos visto lo fácil que es para los inversores pasar por alto estas habilidades de un CEO. Eso es lo que llevó a una empresa de educación física por mal camino cuando evaluó al CEO fundador de una empresa que acababa de adquirir. Era muy inteligente y pulido, pero no veía cómo sus palabras contundentes y su forma de microgestión afectaban a su equipo directivo. La moral era pésima y las iniciativas importantes estaban cayendo. La empresa de educación física intentó durante seis meses que el CEO se convirtiera más en un pensador de sistemas y en un verdadero líder, pero se resistió. Dado que el otrora rápido crecimiento de la empresa se ha ralentizado a pasos agigantados, la empresa de educación física decidió que lo mejor era vender la empresa. Obtuvo un precio mucho más bajo del que tendría si hubiera evaluado más rigurosamente al CEO justo después de comprar su empresa y luego sustituirlo.

No busco directores ejecutivos que valoren el desarrollo del talento. Debido al corto plazo en el que mantienen sus sociedades en cartera (normalmente de cinco a siete años), los inversores pueden ver el desarrollo ejecutivo como un lujo. Pero los directores ejecutivos de las firmas propiedad de PE mejor administradas con las que hemos trabajado hacen hincapié tanto en la contratación y desarrollo del talento. Y son bastante selectivos a la hora de decidir en qué personas y en qué habilidades invertir. De hecho, es posible que incluso pasen por alto temporalmente el desarrollo de niveles enteros de la dirección, para poder centrarse en los empleados, cuyo desarrollo tendrá el mayor impacto empresarial durante el período en que la empresa de educación física planea ser propietaria de la empresa.

Considere el caso de Surgical Care Affiliates (SCA), un proveedor de centros quirúrgicos con sede en Deerfield (Illinois). Un grupo de capital privado dirigido por TPG compró la empresa en 2007; en ese momento, la SCA había sufrido más de cuatro trimestres consecutivos de caída de beneficios. Ese año, TPG contrató a un nuevo CEO, Andrew Hayek, para reconstruir la SCA. Rápidamente reconoció que tenía que instituir una nueva estrategia y cultura. Ofreció oportunidades de desarrollo a quienes carecían de las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia.

Sin embargo, Hayek no impulsó el entrenamiento con ellos. Más bien, creó un escenario de «atracción» al subir continuamente el listón del desempeño ejecutivo año tras año. Hizo que rindieran cuentas por lograr mejoras importantes, pero también apoyó al equipo durante los períodos difíciles. Los líderes que estaban impulsados internamente por mejorar permanecieron en la organización, mientras que otros optaron por no participar.

El impacto comenzó a notarse en el primer año, con un aumento del 11% en los beneficios. Y ha continuado hasta el día de hoy. De 2008 a 2015, los ingresos de la SCA aumentaron un 88% (de 690 millones de dólares a 1300 millones de dólares) y los ingresos netos se duplicaron con creces (de 73 millones de dólares a 170 millones de dólares).

Creer que los directores ejecutivos que hacen hincapié en la urgencia son mucho mejores que los que hacen hincapié en la empatía. Un Harvard Business Review reciente artículo sobre la contratación de directores ejecutivos para empresas propiedad de PE sostuvo que «la urgencia supera a la empatía». No hay tiempo para mimar, o eso dice la sabiduría convencional. Los directores ejecutivos deben centrarse en hacer las cosas rápidamente, en lugar de asegurarse de que todo el mundo es feliz haciéndolo.

Creemos que se trata de una dicotomía falsa y perjudicial. Los mejores líderes, incluidos los de empresas propiedad de PE, reconocen que la urgencia y la empatía no se excluyen mutuamente. Un CEO que lidere con gran urgencia y sin empatía generará seguidores que tengan miedo de equivocarse y, por lo tanto, se vuelven demasiado cautelosos y vacilantes. Mientras tanto, la urgencia transmitida con empatía aumenta en gran medida las probabilidades de que el trabajo fundamental se haga a tiempo y según las expectativas. Las empresas de educación física necesitan directores ejecutivos que sepan utilizar la empatía para generar una sensación de urgencia muy positiva y, por lo tanto, generar un mayor impulso hacia los objetivos estratégicos y financieros.

El CEO que la firma de educación física Founders Equity Inc. contrató para dirigir una de sus sociedades de cartera demuestra el poder de los líderes que irradian igual urgencia y empatía. En 2012, los fundadores contrataron a Richard Hall para dirigir Oncology Services International, una empresa de Montebello (Nueva York) que es el mayor proveedor de servicios independiente de equipos de radioterapia. Tras realizar numerosos cambios en la forma en que se dirigía la empresa (como pasar de una organización impulsada por un ingeniero a una gestión profesional y sustituir a algunos miembros del equipo más importante), Hall aprendió, después de sus primeros seis meses en el cargo, a no hacer caso omiso de sus subordinados directos. «Cuando me uní a la organización, era tan intenso que estoy seguro de que intimidé a algunos de mis directivos», nos dijo. «Al principio, probablemente era demasiado intenso y demasiado capataz».

Pero Hall pronto se dio cuenta al darse cuenta de que estaba cobrando demasiado, especialmente con los ingenieros de servicio de campo de OSI, la gente que arregla las máquinas que vende OSI. Representaban el mayor gasto fijo de la empresa y Hall quería hacer un seguimiento de su productividad. Pero eso hizo sonar las alarmas de los ingenieros de campo. «Si una de esas máquinas no funciona y no podemos tratar a los pacientes, es importante», dice Hall. Tras entender lo importantes que eran estos empleados para OSI y sus clientes las 24 horas del día (siempre estaban de guardia), Hall supo que tenía que apreciar mejor su función y medir su productividad con más delicadeza. En otras palabras, Hall se dio cuenta de que tenía que irradiar tanto urgencia y empatía, y que lo segundo no podía venir a expensas de lo primero. Conducir a OSI solo desde un lugar de urgencia habría sido muy malo para el negocio.

Los ingresos de OSI son un 65% más altos que en 2012 y su valor se ha duplicado. Este mes de julio, Founders Equity vendió OSI a Jordan Industries. El equipo directivo de Hall y OSI ha coinvertido con Jordania y seguirá en la empresa.

Hoy en día, las firmas de capital privado suelen estar bajo presión para cerrar una operación rápidamente, ya que la competencia por las sociedades en cartera ha aumentado, lo que obliga al adquirente a posicionarse como un comprador atractivo. Eso dificulta hacer preguntas potencialmente incómodas sobre el CEO. Los ejecutivos de educación física también pueden percibir que una evaluación tan cuidadosa ralentiza su proceso de negociación. Pero se puede realizar una evaluación exhaustiva del CEO en seis u ocho semanas, en paralelo con el proceso tradicional de diligencia debida de una empresa de educación física y de forma no intrusiva.

Puede aprender mucho sobre el enfoque de un líder hablando con las personas que han trabajado con él o ella, así como con otras partes interesadas.

Nada de esto es fácil para los inversores en PE, dadas las altas exigencias de dimensionar las adquisiciones de forma rigurosa y rápida, mientras que otros posibles compradores suelen estar en disputa; sin embargo, tampoco lo es tener que cargar con un CEO que no puede hacer frente a las complejidades de un cambio o un rápido crecimiento. Las firmas de educación física que llevan a cabo las evaluaciones adecuadas de los líderes de sus sociedades de cartera contribuyen en gran medida a reducir los riesgos de sus inversiones.