El modelo de Mayo Clinic para dirigir un programa de mejora del valor

En los últimos seis años, un equipo de la Escuela de Negocios de Harvard ha trabajado con docenas de organizaciones de salud para ayudarles a entender los costes reales de sus tratamientos para muchas afecciones médicas. Estos esfuerzos formaban parte del intento de los proveedores por aumentar el valor de sus cuidados; en otras palabras, lograr mejores resultados al menor coste posible. El equipo de HBS ha estado usando Costes basados en actividades basados en el tiempo (TDABC), un enfoque propuesto inicialmente por uno de nosotros (Bob Kaplan) y Michael Porter, para ayudar a los proveedores a perseguir la prestación de cuidados basada en el valor.

Una de las principales conclusiones del equipo es que TDABC no puede delegarse en la función financiera. Las implementaciones más exitosas han contado con un fuerte apoyo ejecutivo, líderes clínicos excepcionales y equipos de proyectos dedicados y multidisciplinarios.

Entre los grupos de proveedores implementadores, Mayo Clinic destaca por su enfoque ejemplar, que le ha permitido mejorar de forma constante la prestación de la atención y lograr una mayor rentabilidad. Creemos que otros pueden aprender del enfoque disciplinado de Mayo para los proyectos de creación de valor.

Cada proyecto de mejora del valor de Mayo Clinic debe:

• obtener el apoyo de los altos directivos, incluida una carta constitutiva aprobada
• seleccione un equipo de proyecto con las habilidades adecuadas
• contratar a médicos locales para cada afección médica estudiada
• medir tanto los costes como los resultados para los análisis comparativos de la variación de los cuidados
• probar sugerencias para mejorar los procesos
• grabar y compartir lo aprendido al final del proyecto

Seleccionamos uno de los proyectos más exitosos de Mayo, el «Proyecto ortopédico» para las artroplastias totales de rodilla y cadera (artroplastias), para ilustrar cómo una implementación estructurada y bien ejecutada puede mejorar el valor de la atención médica.

Obtenga el apoyo de los altos directivos. La clínica creó un comité directivo de alto nivel para supervisar todos sus proyectos de mejora de costes y valor. La creación de este comité indicó que implementar una prestación de atención médica basada en los valores era una prioridad institucional. El comité incluye a los líderes de su comité de práctica clínica (el decano y el vicedecano de práctica); su Centro para la Ciencia de la Prestación de la Atención Médica (un centro híbrido de investigación y práctica); y sus funciones de calidad, cadena de suministro, análisis, marketing, contratación, sistemas y procedimientos, finanzas y planificación. El comité directivo selecciona los proyectos que se van a llevar a cabo, define el estatuto del proyecto, genera la aceptación de los líderes de la línea de servicio del proyecto, proporciona apoyo y educación al personal del proyecto y participa en llamadas periódicas con el equipo del proyecto y el equipo de HBS para que el trabajo avance según el plazo acordado.

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Los estatutos del Proyecto Ortopédico especificaban los objetivos del proyecto: determinar las métricas pertinentes de calidad y resultado, utilizar la TDABC para identificar los recursos utilizados y sus costes en las vías de tratamiento existentes y buscar oportunidades para mejorar el valor de la atención prestada. El estatuto también especificaba el alcance del proyecto, el calendario y los principales puntos de control y el personal clave que participaría. El alcance del proyecto ortopédico incluyó todos los costes directos de personal y suministros principales utilizados, desde la visita prequirúrgica, cuando se tomó la decisión de operarse, hasta la primera visita de seguimiento ortopédico tras el alta. El proyecto ortopédico comenzó en el campus insignia de Mayo en Rochester (Minnesota) y luego se extendió a sus sedes de Jacksonville (Florida) y Phoenix (Arizona).

Seleccione un equipo de proyecto. Mayo dota de personal a sus proyectos de mejora del valor con un líder del proyecto para coordinar el trabajo del equipo, un analista de ingeniería de sistemas para llevar a cabo un mapeo de procesos y un analista financiero para proporcionar los datos pertinentes. Cada persona trabaja solo a tiempo parcial en un proyecto determinado, pero podría trabajar en varios proyectos para crear una base de experiencia en la aplicación de la TDABC a diversos tratamientos clínicos. Para el proyecto ortopédico, cada uno de los tres sitios tenía su propio líder de proyecto y analista financiero; un solo analista de ingeniería de sistemas dirigió el mapeo de los procesos en todos los sitios para garantizar un nivel de detalle común en todos ellos.

Contrate a los médicos locales. Cada proyecto debe contar con el apoyo de un médico sénior para esa afección médica. Además, cada equipo del proyecto entrevista a varios médicos en cada centro para asegurarse de que los mapas del proceso capturan los protocolos de tratamiento existentes. Los médicos y el personal locales generan múltiples ideas de mejora y, posteriormente, ayudan a probar e implementar los cambios recomendados. Involucrar a los médicos de esta manera ayuda a garantizar que ven los mapas de procesos resultantes como creíbles y procesables.

Mida los resultados y los costes. Medir y hacer un seguimiento de los resultados en los proyectos de mejora del valor es esencial para garantizar que cualquier cambio mantenga o mejore la calidad de la atención. El equipo del Proyecto Ortopédico revisó los datos y mostraron que los tres centros de Mayo ya tenían buenos resultados en cuanto a la duración de la estancia, las tasas de complicaciones y las tasas de readmisión a 30 días, en comparación con una serie de puntos de referencia nacionales. El equipo también analizó las puntuaciones del dolor de los pacientes durante la estancia en el hospital e intentó acceder a los datos sobre el dolor y la funcionalidad declarados por los pacientes, tanto antes como después de la operación. Lamentablemente, menos del 20% de los pacientes habían completado las encuestas preoperatorias y posoperatorias.

El equipo del proyecto desarrolló mapas de procesos de TDABC en los tres lugares. Estos revelaron importantes variaciones en la práctica, una fuente de oportunidades de mejorar la práctica. Por ejemplo, los hospitales Mayo utilizaron diferentes enfoques para controlar el dolor de los pacientes. Para los procedimientos de artroplastia total de rodilla, los anestesiólogos de Florida utilizaron más bloqueos nerviosos periféricos, que implicaban colocar catéteres para bloquear el nervio femoral. Los ortopedistas de Arizona inyectaban con más frecuencia una combinación de anestesia y analgésicos en la articulación operatoria. El análisis reveló que los pacientes de los dos hospitales informaron aproximadamente del mismo nivel de dolor durante la recuperación hospitalaria posoperatoria. Pero los pacientes de Florida que recibieron el bloqueo nervioso esperaron más tiempo antes de empezar a caminar y someterse a fisioterapia. El equipo planteó la hipótesis de que estos retrasos podrían ser la causa de las estancias hospitalarias más largas en Florida y del aumento de las tasas de alta en centros de enfermería especializada.

Probar sugerencias para mejorar los procesos. Cada proyecto de mejora del valor de Mayo pone a prueba una o más innovaciones para mejorar el valor de la atención. En el Proyecto Ortopédico, el hospital de Florida cambió su régimen de control del dolor y pasó de un bloqueo nervioso periférico al uso de anestesia y analgésicos periarticulares. Florida también cambió sus comunicaciones con los pacientes y sus familias antes de la operación para establecer expectativas más claras sobre la duración prevista de la estancia y el lugar en el que el paciente sería dado de alta del hospital. La puntuación media de dolor de sus pacientes durante la estancia en el hospital disminuyó de 3 a 2 en una escala del 1 al 10. La duración media de la estancia se redujo 0,4 días hasta convertirse en el más bajo de los tres sitios. También supuso una disminución de 24 puntos porcentuales (del 46 al 22%) en el porcentaje de pacientes dados de alta en costosos centros de enfermería especializada. Los costes del centro de Florida disminuyeron un 15%, ahora los más bajos de los tres hospitales.

El Proyecto Ortopédico también llevó a Mayo a buscar otras oportunidades de mejora. Comenzó un estudio piloto para obtener los resultados informados por los pacientes a partir de tabletas y teléfonos inteligentes y comenzó a abordar la forma de eliminar las principales variaciones en el coste de las prótesis y otros suministros en los tres centros. Se ha establecido una cultura de mejora continua: el personal de cada ubicación revisa continuamente los mapas de procesos y los costes asociados para identificar otros proyectos de mejora de los procesos.

Grabe y comparta los aprendizajes. Al final de cada proyecto de mejora del valor, el equipo del proyecto prepara un informe resumido. El informe incluye una comparación del calendario real y los recursos utilizados con los previstos en la carta. Documenta el proceso y las suposiciones utilizadas para el proyecto, las lecciones aprendidas, los principales factores de éxito, las recomendaciones para proyectos futuros y los próximos pasos planificados. Esta documentación facilita el aprendizaje en varios sitios y proyectos.

La estructura de gobierno y el enfoque de gestión de proyectos de Mayo Clinic le permiten apoyar un flujo continuo de proyectos de mejora del valor que ofrecen mejores resultados y reducen los costes de cada afección médica que acepta para su estudio. Seguir este enfoque disciplinado y transparente debería permitir a todos los centros médicos mejorar la relación calidad-precio que ofrecen, afección por afección.

Los autores desean reconocer las contribuciones de Kay Thiemann, Kim Wright, Courtney Sherman y Ryan Uitti a esta obra.