El trabajo del gerente: folclore y realidad

Si pregunta a los gerentes qué hacen, lo más probable es que le digan que planifican, organizan, coordinan y controlan. Entonces mire lo que hacen. No se sorprenda si no puede relacionar lo que ve con estas palabras.

Cuando a un gerente le dicen que una fábrica acaba de incendiarse y, luego, le aconseja a la persona que llama que compruebe si se pueden hacer arreglos temporales para suministrar a los clientes a través de una filial extranjera, ¿planifica, organiza, coordina o controla? ¿Qué tal cuando regala un reloj de oro a un empleado que se jubila? ¿O asiste a una conferencia para conocer gente del sector y regresa con una nueva e interesante idea de producto para que los empleados la tengan en cuenta?

Estas cuatro palabras, que han dominado el vocabulario gerencial desde que el industrial francés Henri Fayol las presentó por primera vez en 1916, nos dicen poco sobre lo que hacen realmente los directivos. En el mejor de los casos, indican algunos objetivos vagos que los directores tienen cuando trabajan.

El campo de la gestión, tan dedicado al progreso y el cambio, no se ha abordado seriamente durante más de medio siglo el pregunta básica: ¿Qué hacen los directivos? Sin una respuesta adecuada, ¿cómo podemos enseñar administración? ¿Cómo podemos diseñar sistemas de planificación o información para los gerentes? ¿Cómo podemos mejorar la práctica de la dirección?

Nuestro desconocimiento de la naturaleza del trabajo directivo se refleja de varias maneras en la organización moderna: en los alardes de los gerentes exitosos que nunca dedicaron un solo día a un programa de formación gerencial; en la rotación de los planificadores corporativos que nunca entendieron muy bien lo que quería el gerente; en las consolas de ordenador acumulando polvo en la trastienda porque los gerentes nunca utilizaron el sofisticado MIS en línea que un analista pensaba que necesitaban. Quizás lo más importante es que nuestra ignorancia se refleja en la incapacidad de nuestras grandes organizaciones públicas para hacer frente a algunos de sus problemas políticos más graves.

De alguna manera, con la prisa por automatizar la producción, utilizar la ciencia de la gestión en las áreas funcionales del marketing y las finanzas y aplicar las habilidades del científico del comportamiento al problema de la motivación de los trabajadores, se ha olvidado del gerente, la persona a cargo de la organización o una de sus subunidades.

Tengo la intención de alejar al lector de las palabras de Fayol e introducir una descripción más útil y útil del trabajo directivo. Esta descripción se deriva de mi reseña y síntesis de la investigación sobre cómo han dedicado su tiempo los distintos directivos.

En algunos estudios, se observó intensamente a los gerentes; en varios otros, llevaban diarios detallados; en algunos estudios, se analizaron sus registros. Se estudiaron todo tipo de gerentes: capataces, supervisores de fábricas, directores de personal, gerentes de ventas de campo, administradores de hospitales, presidentes de empresas y países e incluso líderes de bandas callejeras. Estos «directivos» trabajaron en los Estados Unidos, Canadá, Suecia y Gran Bretaña.

Una síntesis de estos hallazgos ofrece un panorama interesante, tan diferente de la visión clásica de Fayol como lo es un abstracto cubista de un cuadro renacentista. En cierto sentido, esta imagen será obvia para cualquiera que haya pasado un día en la oficina del gerente, delante o detrás del escritorio. Sin embargo, al mismo tiempo, esta imagen pone en duda gran parte del folclore que hemos aceptado sobre el trabajo del director.

Folclore y datos sobre el trabajo gerencial

Hay cuatro mitos sobre el trabajo del gerente que no se sustentan en un escrutinio cuidadoso de los hechos.

Folclore: El director es un planificador reflexivo y sistemático. Las pruebas sobre este tema son abrumadoras, pero ni una pizca de ellas respaldan esta declaración.

Hecho: Un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, la variedad y la discontinuidad, que están muy orientados a la acción y no les gustan las actividades de reflexión. Considere estas pruebas:

La mitad de las actividades que realizaron los cinco directores ejecutivos de mi estudio duraron menos de nueve minutos y solo el 10% superó la hora.1 Un estudio realizado a 56 capataces estadounidenses reveló que realizaban una media de 583 actividades por turno de ocho horas, una media de 1 cada 48 segundos.2 El ritmo de trabajo tanto de los directores ejecutivos como de los capataces era implacable. Los directores ejecutivos recibieron un flujo constante de llamadas y correo desde el momento en que llegaron por la mañana hasta que se fueron por la noche. Las pausas para tomar café y las comidas estaban inevitablemente relacionadas con el trabajo, y los subordinados siempre presentes parecían usurpar cualquier momento libre.

Un estudio diario realizado a 160 directivos británicos de nivel medio y superior reveló que trabajaban sin interrupciones durante media hora o más solo una vez cada dos días.3

¿Qué tan seguido puede trabajar media hora sin interrupciones?

De los contactos verbales que mantuvieron los directores ejecutivos de mi estudio, el 93% se organizaron de forma ad hoc. Solo el 1% del tiempo de los ejecutivos lo dedicaron a visitas de observación abiertas. Solo 1 de cada 368 contactos verbales no tenía relación con un tema específico y, por lo tanto, podría denominarse planificación general. Otro investigador descubrió que «en ni un solo caso ¿Un gerente informó haber obtenido información externa importante de una conversación general u otra comunicación personal no dirigida?»4

¿Es este el planificador que describe la visión clásica? Difícilmente. El gerente simplemente responde a las presiones del trabajo. Descubrí que mis directores ejecutivos pusieron fin a muchas de sus propias actividades, a menudo abandonaban las reuniones antes del final e interrumpían su trabajo de escritorio para llamar a sus subordinados. Un presidente no solo puso su escritorio para poder mirar hacia un pasillo largo, sino que también dejó la puerta abierta cuando estaba solo, una invitación para que los subordinados entraran y lo interrumpieran.

Está claro que estos gerentes querían fomentar el flujo de información actual. Pero lo que es más importante, parecía que estaban condicionados por sus propias cargas de trabajo. Apreciaban el coste de oportunidad de su tiempo libre y eran siempre conscientes de sus obligaciones siempre presentes: responder al correo, atender a las personas que llamaban, etc. Parece que un gerente siempre está plagado de posibilidades de lo que se puede hacer y lo que hay que hacer.

Cuando los directivos deben planificar, parece que lo hacen de forma implícita en el contexto de las acciones diarias, no en un proceso abstracto reservado a dos semanas en el retiro de montaña de la organización. Los planes de los directores ejecutivos que estudié parecían existir solo en sus cabezas, como intenciones flexibles, pero a menudo específicas. A pesar de la literatura tradicional, el trabajo de dirección no genera planificadores reflexivos; los gerentes responden a los estímulos, están condicionados por su trabajo a preferir la acción en vivo a la demora.

Folclore: El director efectivo no tiene funciones habituales que desempeñar. Se les dice constantemente a los gerentes que dediquen más tiempo a planificar y delegar y menos tiempo a ver a los clientes y a participar en las negociaciones. Al fin y al cabo, estas no son las verdaderas tareas del gerente. Para usar la popular analogía, el buen director, como el buen director, orquesta cuidadosamente todo por adelantado, y luego se queda sentado y responde de vez en cuando a una excepción imprevisible. Pero una vez más, la agradable abstracción simplemente no parece sostenerse.

Dato: El trabajo directivo implica la realización de una serie de tareas habituales, como el ritual y la ceremonia, las negociaciones y el procesamiento de información blanda que vincula a la organización con su entorno. Considere algunas pruebas de la investigación:

Un estudio sobre el trabajo de los presidentes de pequeñas empresas reveló que realizaban actividades de rutina porque sus empresas no podían pagar personal especializado y tenían tan poco personal operativo que una sola ausencia a menudo requería que el presidente lo sustituyera.5

Un estudio sobre los directores de ventas de campo y otro sobre los directores ejecutivos sugieren que es una parte natural de ambos trabajos atender a los clientes importantes, suponiendo que los gerentes deseen quedarse con esos clientes.6

Alguien, medio en broma, describió una vez al gerente como la persona que ve las visitas para que otras personas puedan hacer su trabajo. En mi estudio, descubrí que ciertas funciones ceremoniales (reunirse con dignatarios visitantes, repartir relojes de oro, presidir las cenas de Navidad) eran una parte intrínseca del trabajo del director ejecutivo.

Los estudios sobre el flujo de información de los gerentes sugieren que los gerentes desempeñan un papel clave a la hora de proteger la información externa «blanda» (gran parte de la cual solo están disponibles para ellos debido a su estatus) y al transmitirla a sus subordinados.

Folclore: El alto directivo necesita información agregada, que es lo que mejor proporciona un sistema de información gerencial formal. No hace mucho, las palabras sistema de información total estaban en todas partes en la literatura de gestión. De acuerdo con la visión clásica del gerente como esa persona encaramada en la cúspide de un sistema regulado y jerárquico, el director de la literatura debía recibir toda la información importante de un MIS gigante y completo.

Pero últimamente, estos gigantescos sistemas MIS no funcionan, los gerentes simplemente no los utilizan. El entusiasmo ha disminuido. Un vistazo a la forma en que los gerentes procesan realmente la información deja claro por qué.

Dato: Los directivos prefieren firmemente los medios verbales, las llamadas telefónicas y las reuniones antes que los documentos. Tenga en cuenta lo siguiente:

En dos estudios británicos, los directivos dedicaron una media del 66 y el 80% de su tiempo a la comunicación verbal (oral).7 En mi estudio sobre cinco directores ejecutivos estadounidenses, la cifra fue del 78%.

Estos cinco directores ejecutivos trataron el procesamiento del correo como una carga de la que había que prescindir. Llegó uno el sábado por la mañana para procesar 142 piezas de correo en poco más de tres horas, para «deshacerme de todo». El mismo gerente miró el primer correo «duro» que había recibido en toda la semana, un informe de costes estándar, y lo dejó a un lado con el comentario: «Nunca miro esto».

Estos mismos cinco directores ejecutivos respondieron inmediatamente a 2 de los 40 informes de rutina que recibieron durante las cinco semanas de mi estudio y a 4 artículos de las 104 publicaciones periódicas. Hojearon la mayoría de estas publicaciones periódicas en segundos, casi de forma ritual. En total, estos directores ejecutivos de organizaciones de gran tamaño iniciaron por sí mismos —es decir, no en respuesta a otra cosa— un total de 25 piezas de correo durante los 25 días que las observé.

Un análisis del correo que recibieron los ejecutivos revela una imagen interesante: solo el 13% fue de uso específico e inmediato. Ahora tenemos otra pieza del rompecabezas: no gran parte del correo proporciona información actual y en directo: la acción de un competidor, el estado de ánimo de un legislador gubernamental o la valoración del programa de televisión de anoche. Sin embargo, esta es la información que llevó a los directores a interrumpir sus reuniones y reprogramar sus jornadas de trabajo.

Considere otro hallazgo interesante. Los directivos parecen apreciar la información «blanda», especialmente los chismes, los rumores y las especulaciones. ¿Por qué? La razón es su puntualidad; los chismes de hoy pueden ser los hechos de mañana. El gerente que se pierda la llamada telefónica para revelar que el principal cliente de la empresa fue visto jugando al golf con un competidor principal puede que lea sobre una caída drástica de las ventas en el próximo informe trimestral. Pero entonces ya es demasiado tarde.

Los chismes de hoy pueden ser los hechos de mañana, por eso los directivos aprecian los rumores.

Para evaluar el valor de la información del MIS histórica, agregada y «sólida», considere dos de los principales usos de la información por parte del gerente: identificar problemas y oportunidades8 y para crear modelos mentales (por ejemplo, cómo funciona el sistema presupuestario de la organización, cómo los clientes compran productos, cómo afectan los cambios en la economía a la organización). Las pruebas sugieren que el director identifica las situaciones de decisión y crea modelos no con las abstracciones agregadas que proporciona un MIS, sino con fragmentos de datos específicos.

Considere las palabras de Richard Neustadt, que estudió los hábitos de recopilación de información de los presidentes Roosevelt, Truman y Eisenhower: «No es la información de tipo general la que ayuda al presidente a ver lo que está en juego personalmente; no los resúmenes, ni las encuestas, ni las amalgamas sosas. Más bien… son las probabilidades y el fin de detalle tangible que reunidas en su mente iluminan la parte inferior de los temas que se le presentan. Para ayudarse a sí mismo, debe extender la mano lo más posible a cada pedacito de hecho, opinión, chisme que afecte a sus intereses y relaciones como presidente. Debe convertirse en su propio director de su propia inteligencia central».9

El énfasis del gerente en estos medios verbales plantea dos puntos importantes. En primer lugar, la información verbal se almacena en el cerebro de las personas. Solo cuando la gente anota esta información se puede almacenar en los archivos de la organización, ya sea en armarios metálicos o en cinta magnética, y los gerentes, al parecer, no escriben gran parte de lo que escuchan. Por lo tanto, el banco de datos estratégicos de la organización no está en la memoria de sus ordenadores sino en la mente de sus directivos.

En segundo lugar, el uso generalizado de los medios verbales por parte de los directivos ayuda a explicar por qué se muestran reacios a delegar tareas. No es que puedan entregar un expediente a los subordinados; deben tomarse el tiempo para «volcar la memoria», para contarles a los subordinados todo sobre el tema. Pero esto podría llevar tanto tiempo que a los gerentes les resulte más fácil hacer la tarea por sí mismos. Por lo tanto, su propio sistema de información los condena a un «dilema de delegación»: hacer demasiado o delegar en subordinados con una información inadecuada.

Folclore: La administración es, o al menos se está convirtiendo rápidamente, en una ciencia y una profesión. Según casi cualquier definición de ciencia y profesión , esta declaración es falsa. Una breve observación de cualquier gerente acabará rápidamente con la idea de que los gerentes practican una ciencia. Una ciencia implica la promulgación de procedimientos o programas sistemáticos y determinados analíticamente. Si ni siquiera sabemos qué procedimientos utilizan los administradores, ¿cómo podemos prescribirlos mediante un análisis científico? ¿Y cómo podemos llamar profesión a la dirección si no podemos especificar lo que van a aprender los directivos? Al fin y al cabo, una profesión implica «el conocimiento de algún departamento de aprendizaje o ciencia» (Diccionario Random House).10

Investigación sobre el trabajo gerencial

Para describir el trabajo gerencial, realicé mi propia investigación y también escaneé la literatura para integrar las conclusiones de estudios de muchas fuentes diversas con las

…

Dato: Los programas de los directivos (para programar el tiempo, procesar la información, tomar decisiones, etc.) permanecen encerrados en lo más profundo de sus cerebros. Por lo tanto, para describir estos programas, nos basamos en palabras como sentencia y intuición, rara vez se detiene a darse cuenta de que no son más que etiquetas para nuestra ignorancia.

Durante mi estudio me llamó la atención el hecho de que los ejecutivos que estaba observando —todos muy competentes— son fundamentalmente indistinguibles de sus homólogos de hace cien años (o hace mil años). La información que necesitan es diferente, pero la buscan de la misma manera: de boca en boca. Sus decisiones se refieren a la tecnología moderna, pero los procedimientos que utilizan para tomar esas decisiones son los mismos que los procedimientos utilizados por los directivos del siglo XIX. Al parecer, incluso el ordenador, tan importante para el trabajo especializado de la organización, no ha influido en los procedimientos de trabajo de los directores generales. De hecho, el director está en una especie de círculo, con una presión laboral cada vez mayor, pero la ciencia de la gestión no recibe ayuda.

Teniendo en cuenta los hechos del trabajo directivo, podemos ver que el trabajo del gerente es enormemente complicado y difícil. Los gerentes están sobrecargados de obligaciones, pero no pueden delegar sus tareas fácilmente. Como resultado, se ven obligados a trabajar demasiado y se ven obligados a realizar muchas tareas de forma superficial. La brevedad, la fragmentación y la comunicación verbal caracterizan su trabajo. Sin embargo, estas son las mismas características del trabajo gerencial que han impedido los intentos científicos de mejorarlo. Como resultado, los científicos de gestión se han centrado en las funciones especializadas de la organización, donde es más fácil analizar los procedimientos y cuantificar la información relevante.11

Pero las presiones del trabajo de gerente están empeorando. Mientras que antes los gerentes solo tenían que responder a los propietarios y directores, ahora se dan cuenta de que los subordinados con normas democráticas reducen continuamente su libertad de emitir órdenes inexplicables, y un número creciente de influencias externas (grupos de consumidores, agencias gubernamentales, etc.) exigen atención. Los gerentes no han tenido adónde acudir en busca de ayuda. El primer paso para brindar esa ayuda es averiguar cuál es realmente el trabajo del gerente.

Volver a una descripción básica de la labor gerencial

Anteriormente, definí al gerente como la persona a cargo de una organización o subunidad. Además de los directores ejecutivos, esta definición incluiría a los vicepresidentes, obispos, capataces, entrenadores de hockey y primeros ministros. Todos estos «gerentes» tienen vested la autoridad formal sobre una unidad organizativa. De la autoridad formal proviene el estatus, que lleva a varias relaciones interpersonales, y de ellas viene el acceso a la información. La información, a su vez, permite al gerente tomar decisiones y estrategias para la unidad.

El trabajo del gerente se puede describir en términos de varios «roles» o conjuntos organizados de comportamientos identificados con un puesto. Mi descripción, que aparece en «Las funciones del director», incluye diez funciones. Como veremos, la autoridad formal da lugar a las tres funciones interpersonales, que a su vez dan lugar a las tres funciones informativas; estos dos conjuntos de funciones permiten al gerente desempeñar las cuatro funciones decisorias.

Las funciones del gerente

Funciones interpersonales

Tres de las funciones del gerente provienen directamente de la autoridad formal e implican las relaciones interpersonales básicas. La primera es la mascarón de proa papel. Como director de una unidad organizativa, cada gerente debe desempeñar algunas funciones ceremoniales. El presidente saluda a los dignatarios de la gira. El capataz asiste a la boda de un torneador. El director de ventas lleva a un cliente importante a comer.

Los directores ejecutivos de mi estudio dedicaban el 12% de su tiempo de contacto a tareas ceremoniales; el 17% del correo entrante trataba de acuses de recibo y solicitudes relacionadas con su estado. Por ejemplo, una carta dirigida al presidente de una empresa solicitando productos gratis para un escolar lisiado; los diplomas que había que firmar se pusieron en el escritorio del superintendente de la escuela.

Las tareas que implican funciones interpersonales pueden ser a veces rutinarias, ya que implican poca comunicación seria y ninguna toma de decisiones importantes. Sin embargo, son importantes para el buen funcionamiento de la organización y no pueden ignorarse.

Los gerentes son responsables del trabajo de las personas de su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen la líder papel. Algunas de estas acciones implican directamente a los líderes; por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones, los directores suelen ser responsables de contratar y formar a su propio personal.

Además, está el ejercicio indirecto de la función de líder. Por ejemplo, cada gerente debe motivar y alentar a los empleados, conciliando de alguna manera sus necesidades individuales con los objetivos de la organización. Prácticamente en todos los contactos con el gerente, los subordinados que buscan pistas de liderazgo preguntan: «¿Ella lo aprueba?» «¿Cómo le gustaría que saliera el informe?» «¿Le interesa más la cuota de mercado que las altas ganancias?»

La influencia de los directivos se ve más claramente en el papel de líder. La autoridad formal les confiere un gran poder potencial; el liderazgo determina en gran medida cuánto del poder van a realizar.

La literatura de la dirección siempre ha reconocido el papel del líder, especialmente sus aspectos relacionados con la motivación. En comparación, hasta hace poco apenas mencionaba el enlace función, en la que el gerente establece contactos fuera de la cadena de mando vertical. Esto es notable a la luz de la conclusión de prácticamente todos los estudios sobre el trabajo gerencial de que los directores pasan tanto tiempo con sus compañeros y otras personas ajenas a sus unidades como con sus propios subordinados y, sorprendentemente, muy poco tiempo con sus propios superiores.

Según el estudio diario de Rosemary Stewart, los 160 altos directivos británicos pasaban el 47% de su tiempo con sus compañeros, el 41% del tiempo con personas de su unidad y solo el 12% del tiempo con sus superiores. Para el estudio de Robert H. Guest sobre los capataces estadounidenses, las cifras fueron del 44%, el 46% y el 10%. Los directores ejecutivos de mi estudio dedicaron una media del 44% de su tiempo de contacto con personas ajenas a sus organizaciones, el 48% con sus subordinados y el 7% con directores y fideicomisarios.

Los contactos que establecieron los cinco directores ejecutivos fueron con una gama increíblemente amplia de personas: subordinados; clientes, socios comerciales y proveedores; y pares: gerentes de organizaciones similares, funcionarios gubernamentales y de organizaciones comerciales, compañeros directores de consejos externos e independientes sin ninguna afiliación organizacional relevante. El tiempo que los directores ejecutivos pasan con estos grupos y el correo de ellos aparecen en «Los contactos del director ejecutivo». El estudio de Guest sobre los capataces muestra, asimismo, que sus contactos eran numerosos y variados, y rara vez implicaban a menos de 25 personas y, a menudo, a más de 50.

Los contactos del director ejecutivo

Funciones informativas

Gracias a los contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con una red de contactos, el gerente se convierte en el centro neurálgico de la unidad organizativa. Puede que el gerente no lo sepa todo, pero normalmente sabe más que los subordinados.

Los estudios han demostrado que esta relación es válida para todos los directivos, desde los líderes de las bandas callejeras hasta los presidentes de los Estados Unidos. En El grupo humano, George C. Homans explica cómo, dado que estaban en el centro del flujo de información en sus propias bandas y también estaban en estrecho contacto con los líderes de otras bandas, los líderes de las bandas callejeras estaban mejor informados que cualquiera de sus seguidores.12 En cuanto a los presidentes, Richard Neustadt observa: «La esencia de la técnica de {Franklin} Roosevelt para recopilar información era la competencia. «Él lo llamaba», me dijo uno de sus ayudantes, «y le pedía que publicara la historia de un asunto complicado, y usted regresaba después de un par de días de trabajos forzados y le regalaba el jugoso bocado que había descubierto bajo una piedra en alguna parte, y entonces descubriría que él lo sabía todo, junto con algo más no lo sé. De dónde sacó esta información no lo mencionaba, normalmente, pero después de haberle hecho esto una o dos veces, tuvo mucho cuidado con su información. ‘»13

Podemos ver de dónde «sacó Roosevelt esta información» si tenemos en cuenta la relación entre las funciones interpersonales e informativas. Como líder, el director tiene acceso fácil y formal a todos los miembros del personal. Además, los contactos de enlace exponen al gerente a información externa a la que los subordinados suelen carecer de acceso. Muchos de estos contactos son con otros directivos de igual estatus, que son ellos mismos los centros neurálgicos de su propia organización. De esta forma, el director desarrolla una potente base de datos de información.

Procesar la información es una parte clave del trabajo del gerente. En mi estudio, los directores ejecutivos dedicaban el 40% de su tiempo de contacto a actividades dedicadas exclusivamente a la transmisión de información; el 70% del correo entrante era meramente informativo (a diferencia de solicitudes de acción). Los directivos no abandonan las reuniones ni cuelgan el teléfono para volver a trabajar. En gran parte, comunicación es su trabajo. Tres funciones describen estos aspectos informativos del trabajo gerencial.

Como monitor, el gerente escanea continuamente el entorno en busca de información, interroga a los contactos de enlace y a sus subordinados y recibe información no solicitada, en gran parte como resultado de la red de contactos personales. Recuerde que buena parte de la información que el gerente recopila en la función de monitor llega de forma verbal, a menudo en forma de chismes, rumores y especulaciones.

En el difusor función, el gerente pasa parte de la información privilegiada directamente a los subordinados, que de otro modo no tendrían acceso a ella. Cuando los subordinados no tienen un contacto fácil entre sí, el gerente puede pasarse la información de uno a otro.

En el portavoz puesto, el gerente envía información a personas ajenas a la unidad: el presidente pronuncia un discurso para presionar a favor de una causa de la organización o un capataz sugiere una modificación de producto a un proveedor. Además, como portavoz, todos los directivos deben informar y satisfacer a las personas influyentes que controlan la unidad organizativa. Para el capataz, esto puede implicar simplemente mantener informado al director de la planta sobre el flujo de trabajo en el taller.

Sin embargo, el presidente de una gran empresa puede dedicar una gran cantidad de tiempo a tratar con una serie de influencias. Se debe informar a los directores y accionistas en materia de finanzas; los grupos de consumidores deben asegurarse de que la organización cumple con sus responsabilidades sociales; y los funcionarios del gobierno deben asegurarse de que la organización cumple con la ley.

Funciones decisorias

La información no es, por supuesto, un fin en sí misma; es el insumo básico para la toma de decisiones. Una cosa queda clara en el estudio del trabajo directivo: el director desempeña el papel principal en el sistema de toma de decisiones de la unidad. Como autoridad formal, solo el gerente puede comprometer a la unidad a seguir nuevos cursos de acción importantes y, como centro neurálgico, solo el gerente tiene información completa y actualizada para tomar el conjunto de decisiones que determinan la estrategia de la unidad. Cuatro funciones describen al gerente como responsable de la toma de decisiones.

Como empresario, el gerente busca mejorar la unidad para adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. En la función de monitor, el presidente busca constantemente nuevas ideas. Cuando aparece uno bueno, inicia un proyecto de desarrollo que puede supervisar él mismo o delegar en un empleado (quizás con la estipulación de que debe aprobar la propuesta final).

Comentario retrospectivo

de Henry Mintzberg A lo largo de los años, una reacción ha dominado los comentarios que he recibido de los directivos que leen «El trabajo del director: folclore y realidad»: «Me

…

Hay dos características interesantes en estos proyectos de desarrollo a nivel de CEO. En primer lugar, estos proyectos no implican decisiones únicas ni grupos de decisiones unificados. Más bien, surgen como una serie de pequeñas decisiones y acciones secuenciadas a lo largo del tiempo. Al parecer, los directores ejecutivos prolongan cada proyecto tanto para ajustarlo a una agenda apretada e inconexa como para que puedan comprender temas complejos poco a poco.

En segundo lugar, los directores ejecutivos que estudié supervisaron hasta 50 de estos proyectos al mismo tiempo. Algunos proyectos implicaban nuevos productos o procesos; otros incluían campañas de relaciones públicas, mejora de la situación de caja, reorganización de un departamento débil, resolución de un problema de moral en una división extranjera, integración de las operaciones informáticas, diversas adquisiciones en diferentes etapas de desarrollo, etc.

Los directores ejecutivos parecen mantener una especie de inventario de los proyectos de desarrollo en las distintas etapas de desarrollo. Como los malabaristas, mantienen varios proyectos en el aire; periódicamente, uno cae, recibe una nueva ráfaga de energía y lo devuelve a la órbita. En varios intervalos, ponen en marcha nuevos proyectos y descartan los antiguos.

Si bien el papel de emprendedor describe al gerente como el iniciador voluntario del cambio, el controlador de perturbaciones la función muestra al gerente respondiendo involuntariamente a las presiones. En este caso, el cambio está fuera del control del gerente. Las presiones de una situación son demasiado graves como para ignorarlas (se avecina una huelga, un cliente importante ha quebrado o un proveedor incumple un contrato), por lo que el gerente debe actuar.

Leonard R. Sayles, que ha llevado a cabo las investigaciones adecuadas sobre el trabajo del director, compara al director con un director de orquesta sinfónica que debe «mantener una interpretación melodiosa»,14 mientras solucionaba los problemas de los músicos y otras perturbaciones externas. De hecho, cada gerente debe dedicar una cantidad considerable de tiempo a responder a las perturbaciones por alta presión. Ninguna organización puede estar tan bien dirigida, tan estandarizada, que haya considerado de antemano todas las contingencias en un entorno incierto. Los disturbios se producen no solo porque los malos directivos ignoran las situaciones hasta que alcanzan proporciones de crisis, sino también porque los buenos directivos no pueden anticipar todas las consecuencias de las medidas que toman.

Lo más escaso que los administradores de recursos tienen que asignar es su propio tiempo.

La tercera función decisoria es la de asignador de recursos. El director es responsable de decidir quién se queda con qué. Quizás el recurso más importante que el gerente asigna es su tiempo. El acceso al gerente constituye una exposición al centro neurálgico y a la persona que toma las decisiones de la unidad. El director también se encarga de diseñar la estructura de la unidad, ese patrón de relaciones formales que determina la forma en que se divide y coordina el trabajo.

Además, como asignador de recursos, el gerente autoriza las decisiones importantes de la unidad antes de que se implementen. Al conservar este poder, el gerente puede garantizar que las decisiones estén interrelacionadas. Fragmentar este poder fomenta la toma de decisiones discontinua y una estrategia desarticulada.

Hay una serie de características interesantes sobre la autorización por parte del gerente de las decisiones de otras personas. En primer lugar, a pesar del uso generalizado de los procedimientos de presupuestación de capital (una forma de autorizar varios gastos de capital a la vez), los ejecutivos de mi estudio tomaron muchísimas decisiones de autorización de forma ad hoc. Al parecer, muchos proyectos no pueden esperar o simplemente no tienen los costes y beneficios cuantificables que exige la presupuestación de capital.

En segundo lugar, descubrí que los directores ejecutivos se enfrentaban a decisiones increíblemente complejas. Tenían que tener en cuenta el impacto de cada decisión en las demás decisiones y en la estrategia de la organización. Tenían que asegurarse de que la decisión fuera aceptable para quienes influyen en la organización, así como asegurarse de que los recursos no se sobrecargaran. Tenían que entender los distintos costes y beneficios, así como la viabilidad de la propuesta. También tuvieron que tener en cuenta las cuestiones de tiempo. Todo esto era necesario para la simple aprobación de la propuesta de otra persona. Sin embargo, al mismo tiempo, el retraso podría hacer perder tiempo, mientras que una aprobación rápida podría ser poco considerada y un rechazo rápido podría desalentar al subordinado, que había pasado meses desarrollando un proyecto favorito.

Una solución común para aprobar proyectos es elegir a la persona en lugar de la propuesta. Es decir, el director autoriza los proyectos presentados por personas en las que confía. Pero el entrenador no siempre puede usar este sencillo esquivar.

La última función decisoria es la de negociador. Los directivos dedican un tiempo considerable a las negociaciones: el presidente del equipo de fútbol redacta un contrato con la superestrella que se resiste; el presidente de la corporación lidera el contingente de la empresa para negociar una nueva cuestión de huelga; el capataz discute un problema de quejas hasta su conclusión con el delegado sindical.

Estas negociaciones son una parte integral del trabajo del gerente, ya que solo él o ella tiene la autoridad de comprometer los recursos de la organización en «tiempo real» y la información central que requieren las negociaciones importantes.

El trabajo integrado

Ya debería haber quedado claro que estas diez funciones no se pueden separar fácilmente. En la terminología del psicólogo, forman una gestalt, un todo integrado. No se puede sacar ningún puesto del marco y dejar el puesto intacto. Por ejemplo, un gerente sin contactos de enlace carece de información externa. Como resultado, ese gerente no puede difundir la información que los empleados necesitan ni tomar decisiones que reflejen adecuadamente las condiciones externas. (Esto es un problema para la nueva persona que ocupa un puesto directivo, ya que tiene que crear una red de contactos antes de tomar decisiones eficaces).

He aquí una pista sobre los problemas de la gestión de equipos.15 Dos o tres personas no pueden compartir un solo puesto directivo a menos que puedan actuar como una sola entidad. Esto significa que no pueden dividir las diez funciones a menos que puedan reintegrarlas con mucho cuidado. La verdadera dificultad radica en las funciones informativas. A menos que se pueda compartir plenamente la información gerencial (y, como he señalado anteriormente, es principalmente verbal), la dirección de los equipos se desmorona. Un solo puesto directivo no se puede dividir arbitrariamente, por ejemplo, en funciones internas y externas, ya que la información de ambas fuentes debe utilizarse en las mismas decisiones.

Decir que las diez funciones forman una gestalt no quiere decir que todos los directivos presten la misma atención a cada función. De hecho, en mi reseña de los distintos estudios de investigación descubrí que los directores de ventas parecen dedicar relativamente más tiempo a las funciones interpersonales, presumiblemente como reflejo de la naturaleza extrovertida de la actividad de marketing. Los directores de producción, por otro lado, prestan relativamente más atención a las funciones decisorias, presumiblemente como reflejo de su preocupación por un flujo de trabajo eficiente. Y los directores de personal son los que más tiempo dedican a las funciones de información, ya que son expertos que gestionan los departamentos que asesoran a otras partes de la organización. Sin embargo, en todos los casos, las funciones interpersonales, informativas y decisorias siguen siendo inseparables.

Hacia una gestión más eficaz

Esta descripción del trabajo gerencial debería resultar más importante para los gerentes que cualquier receta que puedan derivar de ella. Es decir, la eficacia de los directivos se ve influida significativamente por su visión de su propio trabajo. El desempeño depende de lo bien que el gerente comprenda y responda a las presiones y los dilemas del trabajo. Por lo tanto, los directivos que pueden ser introspectivos con respecto a su trabajo probablemente sean eficaces en su trabajo. Las preguntas de «Preguntas de autoaprendizaje para directivos» pueden sonar retóricas; ninguna tiene por qué serlo. Aunque las preguntas no se puedan responder de forma sencilla, el gerente debería responderlas.

Preguntas de autoaprendizaje para directivos

1. ¿Dónde puedo obtener mi información y cómo? ¿Puedo hacer un mayor uso de mis contactos? ¿Pueden otras personas hacer algunos de mis escaneos? ¿En qué áreas son más débiles mis

…

Analicemos tres áreas de preocupación específicas. En su mayor parte, los atascos de la dirección (el dilema de la delegación, la base de datos centralizada en un cerebro, los problemas de trabajar con el científico de gestión) giran en torno a la naturaleza verbal de la información del gerente. Centralizar el banco de datos de la organización en la mente de sus gerentes conlleva grandes peligros. Cuando se van, se llevan consigo su memoria. Y cuando los subordinados están fuera del alcance verbal del gerente, se encuentran en desventaja informativa.

El gerente tiene el desafío de encontrar formas sistemáticas de compartir información privilegiada. Una sesión de información normal con los principales subordinados, un volcado de memoria semanal en el dictador, llevar un diario de circulación limitada u otros métodos similares pueden aliviar considerablemente el atasco del trabajo. El tiempo dedicado a difundir esta información se recuperará con creces cuando se tomen las decisiones. Por supuesto, algunos sin duda plantearán la cuestión de la confidencialidad. Sin embargo, los gerentes harían bien en sopesar los riesgos de exponer información privilegiada con los de tener subordinados que puedan tomar decisiones eficaces.

Si hay un solo tema en este artículo, es que las presiones del trabajo llevan al gerente a asumir demasiado trabajo, fomentan la interrupción, responden rápidamente a cada estímulo, buscan lo tangible y evitan lo abstracto, toman decisiones en pequeños incrementos y hacen todo de forma abrupta.

Una vez más, el gerente tiene el desafío de hacer frente de manera consciente a las presiones de la superficialidad prestando mucha atención a las cuestiones que la requieren, dando un paso atrás para ver un panorama amplio y haciendo uso de las aportaciones analíticas. Aunque los directivos eficaces tienen que ser expertos en responder rápidamente a numerosos y diferentes problemas, el peligro en el trabajo gerencial es que respondan a todos los problemas por igual (y eso significa de manera abrupta) y que nunca integren los datos tangibles en una imagen completa de su mundo.

Para crear este panorama completo, los directivos pueden complementar sus propios modelos con los de los especialistas. Los economistas describen el funcionamiento de los mercados, los investigadores de operaciones simulan los procesos de flujo financiero y los científicos del comportamiento explican las necesidades y los objetivos de las personas. Los mejores de estos modelos se pueden buscar y aprender.

Al abordar temas complejos, el director sénior tiene mucho que ganar con una estrecha relación con los propios científicos de gestión de la organización. Tienen algo importante que le falta al gerente: tiempo para investigar temas complejos. Una relación de trabajo eficaz depende de la resolución de lo que un colega y yo hemos denominado «el dilema de la planificación».16 Los gerentes tienen la información y la autoridad; los analistas tienen el tiempo y la tecnología. Una relación de trabajo exitosa entre ambos se logrará cuando el gerente aprenda a compartir información y el analista aprenda a adaptarse a las necesidades del gerente. Para el analista, adaptarse significa preocuparse menos por la elegancia del método y más por su velocidad y flexibilidad.

Los analistas pueden ayudar al máximo directivo a programar el tiempo, introducir información analítica, supervisar los proyectos, desarrollar modelos que ayuden a tomar decisiones, diseñar planes de contingencia para las perturbaciones que se puedan anticipar y realizar análisis «rápidos y sucios» para las que no puedan. Pero no puede haber cooperación si los analistas están fuera de la corriente principal del flujo de información del gerente.

El gerente tiene el desafío de hacerse con el control de su tiempo convirtiendo las obligaciones en ventajas y convirtiendo las cosas que quiere hacer en obligaciones. Los directores ejecutivos de mi estudio iniciaron solo el 32% de sus propios contactos (y otro 5% de mutuo acuerdo). Y, sin embargo, en una medida considerable, parecían controlar su tiempo. Había dos factores clave que les permitían hacerlo.

En primer lugar, los directivos tienen que dedicar tanto tiempo a cumplir sus obligaciones que, si las vieran simplemente así, no dejarían huella en la organización. Los gerentes que no tienen éxito culpan del incumplimiento a las obligaciones. Los gerentes eficaces convierten las obligaciones en ventajas. Un discurso es una oportunidad de presionar por una causa; una reunión es una oportunidad para reorganizar un departamento débil; una visita a un cliente importante es una oportunidad para obtener información comercial.

En segundo lugar, el gerente libera algo de tiempo para hacer las cosas que él o ella —quizás nadie más— considere importantes convirtiéndolas en obligaciones. El tiempo libre está hecho, no lo encuentra. Esperar dejar algo de tiempo libre para la contemplación o la planificación general equivale a esperar que las presiones del trabajo desaparezcan. Los gerentes que quieren innovar inician proyectos y obligan a los demás a rendirles cuentas. Los gerentes que necesitan determinada información ambiental establecen canales que los mantendrán informados automáticamente. Los gerentes que tienen que recorrer las instalaciones se comprometen públicamente.

El trabajo del educador

Por último, unas palabras sobre la formación de los directivos. Nuestras escuelas de administración han realizado un trabajo admirable al formar a los especialistas de la organización: científicos de administración, investigadores de marketing, contadores y especialistas en desarrollo organizacional. Pero en su mayor parte, no han formado a los gerentes.17

Las escuelas de administración comenzarán la formación seria de los directivos cuando el entrenamiento de habilidades ocupe un lugar importante junto al aprendizaje cognitivo. El aprendizaje cognitivo es independiente e informativo, como leer un libro o escuchar una conferencia. No cabe duda de que el futuro gerente debe asimilar mucho material cognitivo importante. Pero el aprendizaje cognitivo ya no convierte a un entrenador que a un nadador. Esta última se ahogará la primera vez que salte al agua si su autocar nunca la saca de la sala de conferencias, la moja y le da su opinión sobre su actuación.

En otras palabras, nos enseñan una habilidad mediante la práctica y los comentarios, ya sea en una situación real o simulada. Nuestras escuelas de administración tienen que identificar las habilidades que utilizan los directores, seleccionar a los estudiantes que demuestren su potencial en estas habilidades, poner a los estudiantes en situaciones en las que se puedan practicar y desarrollar estas habilidades y, a continuación, darles información sistemática sobre su desempeño.

Mi descripción del trabajo directivo sugiere una serie de habilidades gerenciales importantes: desarrollar relaciones con los compañeros, llevar a cabo negociaciones, motivar a los subordinados, resolver conflictos, establecer redes de información y, posteriormente, difundir información, tomar decisiones en condiciones de extrema ambigüedad y asignar recursos. Por encima de todo, el director debe ser introspectivo para seguir aprendiendo en el trabajo.

Ningún trabajo es más vital para nuestra sociedad que el del gerente. El director determina si nuestras instituciones sociales nos servirán bien o si desperdiciarán nuestros talentos y recursos. Es hora de eliminar el folclore sobre el trabajo gerencial y estudiarlo de manera realista para que podamos empezar la difícil tarea de introducir mejoras significativas en su desempeño.

Referencias

1. Todos los datos de mi estudio se encuentran en Henry Mintzberg, La naturaleza del trabajo gerencial (Nueva York: Harper & Row, 1973).

2. Robert H. Guest, «Del tiempo y el capataz», Personal, mayo de 1956, pág. 478.

3. Rosemary Stewart, Los gerentes y sus trabajos (Londres: Macmillan, 1967); véase también Sune Carlson, Comportamiento ejecutivo (Estocolmo: Strombergs, 1951).

4. Francis J. Aguilar, Escanear el entorno empresarial (Nueva York: Macmillan, 1967), pág. 102.

5. Estudio inédito de Irving Choran, publicado en Mintzberg, La naturaleza del trabajo gerencial.

6. Robert T. Davis, Rendimiento y desarrollo de los gerentes de ventas de campo (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1957); George H. Copeman, La función del director general (Londres: Business Publications, 1963).

7. Stewart, Los gerentes y sus trabajos; Tom Burns, «Las direcciones de la actividad y la comunicación en un grupo ejecutivo departamental», Relaciones humanas 7, n.º 1 (1954): 73.

8. H. Edward Wrapp, «Los buenos gerentes no toman decisiones políticas», HBR septiembre-octubre de 1967, pág. 91. Wrap lo denomina detectar oportunidades y relaciones en el flujo de problemas y decisiones operativos; en su artículo, Wrap plantea una serie de puntos excelentes relacionados con este análisis.

9. Richard E. Neustadt, Poder presidencial (Nueva York: John Wiley, 1960), págs. 153 a 154; cursiva añadida.

10. Para un análisis más exhaustivo, aunque bastante diferente, sobre este tema, consulte Kenneth R. Andrews, «Toward Professionality in Business Management», HBR marzo-abril de 1969, pág. 49.

11. C. Jackson Grayson, Jr., en «Management Science and Business Practice», HBR julio-agosto de 1973, pág. 41, explica en términos similares por qué, como presidente de la Comisión de Precios, no utilizó las mismas técnicas que él mismo promovió en sus primeros años de carrera como científico de gestión.

12. George C. Homans, El grupo humano (Nueva York: Harcourt, Brace & World, 1950), basado en el estudio de William F. Whyte titulado Sociedad Street Corner, reverendo ed. (Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago, 1955).

13. Neustadt, Poder presidencial, pág. 157.

14. Leonard R. Sayles, Comportamiento gerencial (Nueva York: McGraw-Hill, 1964), pág. 162.

15. Véase Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinson y Abraham Zaleznik, La constelación de funciones ejecutivas (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1965), para hablar sobre el reparto de funciones.

16. James S. Hekimian y Henry Mintzberg, «El dilema de la planificación», La revisión de la dirección, mayo de 1968, pág. 4.

17. Véase J. Sterling Livingston, «El mito del gerente bien educado», HBR de enero a febrero de 1971, pág. 79.