El gerente: amo y sirviente del poder

La mayoría de los directivos están orientados a la acción. Como resultado, muchos no se inclinan a ser introspectivos en cuanto a la forma en que se relacionan con los demás en el trabajo. No se dan cuenta del todo, por ejemplo, de cómo las diferencias de poder pueden perturbar las relaciones interpersonales en el trabajo y, en consecuencia, socavar la eficacia de la organización.

Veamos tres problemas típicos:

• Brian Dolan y John Miller, ambos ingenieros sénior de una empresa de electrónica, habían trabajado bien como compañeros en el departamento de I+D de su empresa. Su relación era amistosa e informal. Cada uno se sintió libre de venir sin previo aviso el otro para hablar de problemas técnicos o de chismes de la empresa de intercambio.

Luego, Brian fue ascendido a director de I+D y, poco después, llamó a John y le pidió que fuera a su oficina para hablar de los planes de instalación del nuevo sistema de diseño asistido por ordenador de la empresa. La llamada desconcertó y enfureció a John. Brian estaba a solo dos puertas de distancia. ¿Por qué no pasó por aquí? Después de todo, eran buenos amigos. ¿Por qué tenía que jugar al jefe? Cuando John fue a la oficina de Brian, fue todo lo que pudo hacer para ocultar su irritación. Brian lo saludó calurosamente, pero John se mostró reservado durante la conversación.

Por qué, se preguntó Brian en el viaje a casa esa noche, ¿John había actuado de forma tan extraña? ¿Era porque lo habían ascendido y no a John? Tenía que ser eso. John estaba celoso. John, por otro lado, no entendía cómo la nueva posición de Brian podía hacerlo insensible ante la reacción de John.

• Mary Scarpa, directora de división de un fabricante de aceros especiales, preguntó a Roger Harrison, un directivo intermedio, su opinión sobre una importante decisión de inversión de capital que estaba a punto de tomar. Roger tenía serias reservas sobre las suposiciones en las que se basaban sus proyecciones de flujo de caja. Quería ponerse de acuerdo con ella, pero también le preocupaba que las críticas honestas la molestaran. Sabía que Mary podía ser muy quisquillosa. Aunque le había pedido comentarios sinceros, Roger no estaba seguro de que lo dijera en serio; se dio cuenta de que realmente quería refuerzos. Al sentirse atrapado en un apuro, Roger «olvidó» su petición cómodamente.

Molesta por el comportamiento de Roger, Mary se quejó a una colega de otra empresa por los problemas con sus subordinados, diciéndole que simplemente no querían esforzarse. Tenían miedo de dar opiniones honestas porque eran inseguros, dijo. Por su parte, Roger era insensible a las razones por las que los jefes pueden considerar arriesgado que los subordinados impugnen su juicio, incluso cuando lo piden.

• Dick Rapp, vicepresidente de producción de un fabricante de electrodomésticos, dijo a sus subordinados que su prioridad era el control de calidad y la contención de los costes. Quería que se redujeran las tasas de defectos y desecho. Quería que la división se basara en los resultados, no en las reglas. «Si tiene que saltarse una regla para hacer su trabajo, hágalo», decía Rapp.

Al principio, sus empleados creyeron en sus palabras y asumieron que cualquier mejora en la eficiencia sería bienvenida. Pero rápidamente aprendieron lo contrario. Dick Rapp se preocupaba tanto por el estilo y la forma como por la sustancia. La forma en que se redactaban y mecanografiaban los memorandos, por ejemplo, parecía preocuparle tanto como lo que decían. También criticó a varios supervisores de planta por aprobar la programación ad hoc y otros cambios y por no pasar por la cadena de mando.

Es comprensible que este comportamiento frustrara a los subordinados de Dick. Se enfrentaron a expectativas contradictorias y tuvieron que dedicar tiempo a las tareas importantes para cumplir con lo que consideraban exigencias frívolas. Sin embargo, nadie intentó entender por qué los jefes prefieren que las cosas se hagan a su manera y cómo esta puede ser su forma de aumentar su sensación de tener el control y reducir la incertidumbre. Y nadie se atrevió a explorar estos temas con Dick, ni podía darse cuenta de que estaba enviando mensajes contradictorios y enterrando a la gente en la misma burocracia que quería que eliminaran.

¿Cómo se desarrollaron estas situaciones? ¿Brian Dolan necesitaba inconscientemente subir de rango a sus subordinados? ¿A Mary Scarpa le gustaba poner a sus empleados en un doble aprieto? ¿A Dick Rapp le gustaba hacer tropezar con su gente? ¿Los subordinados eran personas rebeldes, reacias a aceptar la autoridad y a seguir instrucciones?

Estos problemas se producen con una frecuencia sorprendente en situaciones laborales. Por lo general, surgen no porque los superiores sean intrínsecamente insensibles o estén ávidos de poder o porque los subordinados sean rebeldes por naturaleza, sino porque la gente no entiende hasta qué punto la posición jerárquica afecta al comportamiento en las organizaciones. Los conflictos laborales se atribuyen a menudo a diferencias de personalidad, pero la raíz del problema suele ser estructural. La jerarquía de poder de la organización puede distorsionar las expectativas mutuas.

El poder en la organización

La desigualdad de poder en la organización influye sutilmente en la forma en que los directivos y los subordinados se relacionan entre sí. Mary no podía entender la reticencia de Roger. Pero si hubiera reflexionado sobre sus propias experiencias como subordinada, se habría dado cuenta de que ella también había sido cautelosa a veces a la hora de dar comentarios honestos a los superiores. Si Brian hubiera podido ponerse en el lugar de John y pensar en un nuevo director de I+D convocando oficialmente_él,_ podría haber entendido mejor el comportamiento de John.

Dick era un entrenador orientado a los resultados que decía que le importaba la calidad, no el estilo. Hoy trabaja para superiores cuya preferencia por la acción ritualista y según las reglas lo frustra. Sin embargo, no puede darse cuenta de que está haciendo lo mismo. No relaciona su propia experiencia como subordinado con los sentimientos y el comportamiento de las personas que trabajan para él.

Brian, Mary y Dick tuvieron problemas para ponerse en el lugar de sus subordinados. En las funciones subordinadas, por otro lado, John y Roger no podían entender lo que se sentiría al ser un jefe. Esta falta de sensibilidad por ambas partes puede tener efectos dominó en toda la organización. Los directivos que crean que están siendo objeto de acciones irrazonables o injustas por parte de sus jefes, por ejemplo, pueden actuar de manera similar con los que están por debajo de ellos en la pirámide organizacional. Y el patrón puede repetirse a lo largo de la cadena de mando. O las relaciones con sus compañeros pueden verse afectadas. Una relación problemática en un nivel puede afectar a muchas otras relaciones.

Cuando los superiores no pueden ver cómo su comportamiento afecta a sus subordinados, su autoridad también puede deteriorarse. La mayoría de los jefes saben por instinto que su poder depende más del cumplimiento por parte de los empleados que de las amenazas o sanciones. Cuando los directivos crean situaciones en las que la gente no gana, como hizo Mary, o imponen exigencias confusas a los trabajadores, como hizo Dick, los subordinados pueden responder perdiendo el entusiasmo o retirando el compromiso. Si los trabajadores piensan que se les ha puesto en situaciones imposibles o si la exagerada necesidad de poder de un superior los hace sentir inferiores, puede que den a la empresa lo peor y no lo mejor de sí. La respuesta podría consistir simplemente en seguir las mociones del trabajo o incluso en sabotear los objetivos de la organización.

Es cierto, los directivos tienen poder. Pueden imponer sanciones oficiales para castigar a los subordinados que no cooperen. Pero un uso tan descarado de su influencia rara vez es capaz de restablecer relaciones laborales efectivas. Es un pilar de autoridad débil más que fuerte.

Esta asimetría en las relaciones de poder y la percepción de los roles tiene otras consecuencias, como podemos ver cuando vemos a los directivos como subordinados. Si el peligro para los superiores es no ser lo suficientemente sensibles a las posibles reacciones de sus subordinados, el peligro para los subordinados tiende a ser una preocupación excesiva por las posibles reacciones de los superiores. Los directivos que se preocupan excesivamente por ofender a sus jefes tienen muchas menos probabilidades de defender a sus subordinados cuando los superiores los tratan injustamente.

Pero si un gerente no defiende a sus subordinados, perderá su respeto. Cuando los subordinados sientan que el jefe no los defenderá de la injusticia, su moral se desplomará y retirarán su compromiso con el trabajo. Se crea un círculo vicioso. A medida que su desempeño se deteriora, la posición de su superior se debilita aún más. El jefe recibirá menos recompensas y recursos para entregar a los subordinados, lo que socavará aún más su eficacia, a diferencia de la mera autoridad titular.

Es irónico que tantos directivos sean insensibles a este problema, porque casi todos los directivos ocupan un puesto doble en la organización. Tienen subordinados que dependen de ellos y dependen de sus superiores. Al ser amos y sirvientes del poder, deberían ser capaces de entender las perspectivas de los dos grupos de personas que desempeñan las funciones más importantes en su vida profesional, a saber, sus superiores y sus subordinados.

Para investigar esta dualidad de la función del director y las marcadas diferencias en las expectativas que crean las diferencias de poder, recientemente recopilamos cuestionarios de 105 ejecutivos de las principales empresas. Dividimos a las personas en dos grupos similares, agrupados según la edad, el puesto directivo y otras características. Pedimos a un grupo de directivos que describieran las expectativas que tenían para sus superiores y al segundo que describieran las expectativas para los subordinados. Además, mantuvimos conversaciones con varios de los ejecutivos encuestados.

Como muestra la exposición, las expectativas de los dos grupos diferían considerablemente. De los directivos a los que pedimos que asumieran el puesto superior, el 78% dijo que se preocupaba principalmente por el desempeño de los subordinados. La mayoría también dijo que espera que los subordinados sean leales y honestos. Un comentario típico era: «Espero un desempeño y una lealtad efectivos, incluso cuando hay que desempeñar tareas difíciles o desagradables».

Exhibición Comparación de las expectativas de los roles

Los superiores con los que hablamos consideran que la lealtad, la honestidad y el desempeño están relacionados. También ven una comunicación honesta y la voluntad de seguir las órdenes según sea necesario para hacer el trabajo. Pero al mismo tiempo, no ven el posible conflicto que consiste en exigir lealtad y desear honestidad y franqueza a los subordinados. Muchos parecen desconocer hasta qué punto confunden la lealtad con el acuerdo y la obediencia. También parecen subestimar las dificultades que tienen los subordinados para ser honestos acerca de sus propios problemas o debilidades con las personas que tienen tanta influencia en sus carreras.

¿Qué pasa cuando el zapato está en el otro pie?

Cuando los directivos asumen el puesto de subordinado, esperan liderazgo y una buena comunicación por parte de sus superiores. Un director de finanzas con el que hablamos dijo: «Espero que mi superior me dé mensajes claros sobre lo que espera de mí». Un vicepresidente de ingeniería comentó: «El jefe debe establecer sus requisitos con toda claridad».

¿Por qué los subordinados quieren una comunicación clara y un liderazgo decisivo por parte de sus superiores? Una de las razones es que necesitan que se les asegure que sus jefes son competentes. La comunicación clara es una buena medida de la competencia. Los subordinados también quieren minimizar la incertidumbre en su entorno. La comunicación clara reduce las conjeturas. Pero la decisión y la claridad de la comunicación por sí solas no bastan. Nuestras entrevistas revelaron que los subordinados también quieren coherencia.

Los directores de ambos grupos de entrevistas dieron a la iniciativa y la autonomía valoraciones mucho más bajas de lo que esperábamos. Menos de un tercio de las personas que asumieron el papel superior dijeron que esperaban la iniciativa de los subordinados. Solo el 37% de los que ocuparon la posición subordinada dijeron que es importante que sus superiores les concedan autonomía. Esto es extraño si tenemos en cuenta lo firmemente que los expertos en gestión actuales respaldan la autonomía laboral y la amplia participación en la toma de decisiones.

Los subordinados no quieren que los superiores los miren constantemente por encima de sus hombros. En cambio, quieren suficiente margen de maniobra para hacer las tareas que consideren oportunas. «El jefe no debe interferir en los detalles», dijo un gerente de ventas, y «Mi gerente debería darme suficiente espacio para hacer mi trabajo», dijo un oficial administrativo.

Los subordinados también quieren evaluaciones de desempeño justas, apoyo y estímulo. Otro director de ventas dijo: «Mi superior debe demostrar imparcialidad, objetividad, honestidad y voluntad de dar su opinión sin que tenga que pedirla». El gerente de una división respondió: «Espero ayuda, ánimo y entrenamiento, y la oportunidad de aprender de mis errores». Y un director de I+D informó: «Espero apoyo en situaciones de conflicto».

Los gerentes como superiores.

Como jefes, los directivos no solo no suelen darse cuenta del uso indebido de su poder en relación con los subordinados, sino que también desconocen los mensajes contradictorios que envían y sus motivos para hacerlo. Por ejemplo, pueden decir a sus subordinados que esperan que sean sinceros y que no duden en criticar. Sin embargo, al mismo tiempo, comunican su desaprobación de los comentarios sinceros a través de señales sutiles y, a veces, no tan sutiles.

Los gerentes pueden incluso confundir la deferencia excesiva (comportamiento agradable) con el nivel normal de cumplimiento que consideran que tienen el derecho legítimo a esperar. Puede que no vean las formas en que indican a los subordinados las demandas de un comportamiento excesivamente deferente y, a menudo, tampoco se dan cuenta del profundo resentimiento que producen estas demandas.

En el puesto superior, la mayoría de los directivos dicen que les preocupa más el desempeño de sus subordinados que la obediencia por sí sola o que los trabajadores hagan las cosas a la manera del jefe. Sin embargo, a pesar del mensaje manifiesto que envían («el buen desempeño es lo que realmente cuenta en mi departamento»), muchos directivos comunican sutilmente a los subordinados que la obediencia y la deferencia son igual de importantes, si no más. Por lo general, esto es del subconsciente por parte de los directivos.

La mayoría de los ejecutivos tienen problemas para enterarse de las expectativas que sus subordinados tienen de ellos, simplemente porque rara vez son francos en cuanto a lo que les gustaría sus jefes que se porten bien. De hecho, la mayoría de los subordinados se esfuerzan por adaptar su comportamiento a lo que creen que el jefe espera. Aunque las acciones del jefe pueden resultarles muy frustrantes, pocos expresarán abiertamente su aversión por el comportamiento o tratarán de persuadir al jefe de que cambie, incluso cuando se les invite a criticar.

Esta reticencia puede provocar sorprendentes arrebatos de ira cuando de repente sale a la luz un resentimiento latente. El superior acaba preguntándose: «¿Por qué no acudió a mí antes con este problema?» Los jefes suelen negar la culpa y afirman que siempre han tenido una política de puertas abiertas. Al parecer, muchos asumen que esa política por sí sola basta para garantizar una relación totalmente abierta y minimizar los efectos del poder.

Los gerentes como subordinados.

Como subordinados, los directivos desarrollan una preocupación exagerada por complacer a sus jefes porque creen que tienen muy poco poder para cambiar el comportamiento del superior. Sea cual sea la retórica del jefe, están convencidos de que conocen el verdadero resultado. Como resultado, dedican mucho tiempo a analizar el comportamiento del jefe en busca de señales que indiquen aprobación o desaprobación.

Como dijo un directivo: «Supongo que es cierto: estudio los gustos, disgustos y otros gustos personales [de mi gerente]; sus objetivos y motivaciones y la presión de tiempo a la que puede estar sometido». El jefe de una división dijo de su superior: «Tengo en cuenta en qué se diferencia su forma de pensar de la mía, qué cosas es probable que vea de una manera diferente».

Los gerentes, como superiores, saben cuánto dependen del desempeño de sus subordinados y, por lo tanto, cuánto poder real, a diferencia del poder formal, tienen sus subordinados sobre ellos. Pero cuando los jefes son subordinados, a menudo olvidan esta realidad de la vida organizacional. Se olvidan de que el desempeño del jefe depende en gran medida del compromiso de los subordinados con su trabajo y de la calidad de su trabajo. En consecuencia, los subordinados suelen centrarse demasiado en adaptarse a las preferencias estilísticas de sus superiores y no lo suficiente en el rendimiento per se. No siempre reconocen que poseen un poder real que pueden utilizar con sus jefes para negociar y obtener satisfacción para sus necesidades y demandas legítimas. Parece que son incapaces de transferir sus experiencias como jefes a su comportamiento como subordinados.

Como los subordinados se perciben a sí mismos como demasiado débiles para alterar el comportamiento de sus superiores, los directivos en el puesto de subordinado están muy preocupados por si tienen una pareja natural («buena química») con sus jefes. Cuando se relaciona con los subordinados, por otro lado, a los gerentes no parece preocuparles la compatibilidad. Asumen que sus subordinados pueden aprender fácilmente a ajustarse a sus expectativas y que esta remodelación del comportamiento no perjudicará a la organización. Sin embargo, en realidad, tener que adaptarse de esta manera probablemente impida que los subordinados hagan una contribución total. En la mayoría de los casos, inhibir a las personas de esta manera crea resentimiento.

Consecuencias del poder

Cuando los directivos no comprenden hasta qué punto la distribución desigual del poder puede perjudicar las relaciones interpersonales y la productividad, pueden surgir graves problemas para la organización. El efecto negativo más importante y generalizado de la estructura jerárquica se puede resumir en el dicho: «La confianza huye de la autoridad». Las buenas ideas suelen quedar sin expresarse porque los subordinados creen que los castigarán por no estar de acuerdo con sus superiores o por demostrar demasiada competencia. Se ocultan los comentarios honestos sobre el estilo de gestión del superior porque los subordinados temen que los excluyan cuando se tomen decisiones sobre los ascensos.

Reducir el flujo ascendente de ideas y comentarios puede tener muchas consecuencias adversas. Tomemos, por ejemplo, los muchos programas de MBO que tienen dificultades. Un contrato honesto entre superiores y subordinados, basado en un intercambio justo de contribuciones y recompensas entre las personas y la organización, debería ser la base de un programa de MBO. Sin embargo, esto solo es posible si los subordinados piensan que no se les castigará por defender sus intereses o por resistirse a las exigencias irrazonables de la cúpula. Los acuerdos injustos de MBO pueden funcionar a corto plazo, pero normalmente fracasan a largo plazo.

Cuando los directivos no están satisfechos con los contratos que tienen con sus jefes, es posible que se produzcan contratos injustos en todos los niveles de la clasificación. Este patrón puede dañar la credibilidad de la dirección y la autoridad de toda la organización.

¿Qué pueden hacer los directivos?

Nadie tiene la culpa de estas distorsiones del poder jerárquico. El problema es inherente a la vida organizacional, porque las diferencias de autoridad son inevitables y también funcionales hasta cierto punto. El problema no se puede evitar, pero se puede controlar si los directivos se esfuerzan por vincular sus dos funciones como amos y servidores del poder.

Cuando desempeñen un papel superior, deberían preguntarse: «¿Cómo me sentiría si mi jefe se comportara así o me lo exigiera?» Por ejemplo, Brian, en nuestro primer caso, podría haberse detenido a pensar: «Tengo que hablar con John, pero si lo llamo, puede que piense que estoy intentando recordarle que me dieron el ascenso y él no. ¿Y por qué, al fin y al cabo, hago esto? ¿No me puede dar la misma información por teléfono? Ahora que lo pienso, recuerdo la vez que me enfadé cuando mi el jefe me pidió que fuera a correr en cualquier momento».

Los directivos también pueden preguntarse si las tareas que asignan a los subordinados son realmente fundamentales para el trabajo, a diferencia de las exigencias ritualistas motivadas por un deseo inconsciente de mostrar a la gente que «el rango tiene sus privilegios» o de asegurarse de que pueden hacer que las personas hagan lo que quieren que hagan. «Poder: úselo o piérdalo», como dice otro refrán.

La carga de recuperar las relaciones sobre una base sana recae principalmente en los jefes, porque tienen más poder y porque no sería realista esperar que los subordinados tomaran la iniciativa y se quejaran de la conducta irrazonable o injusta de sus jefes. Incluso si los superiores fomentan la retroalimentación honesta, la gente rara vez cree que lo dice en serio. Por lo general, no se arriesgan a poner a prueba la sinceridad del jefe.

Cuando son superiores, los directivos tienen que preguntarse: «¿Qué puedo hacer para aumentar la confianza de mis empleados o, al menos, reducir su desconfianza? ¿Qué señales pueden indicar problemas?» Los gerentes tienen que aprender a monitorear las señales sutiles de los subordinados. Ayuda a entender que es más fácil para los subordinados conocer las reacciones y los deseos de los jefes, ya que es más probable que los superiores expresen sus sentimientos abiertamente. Del mismo modo, a los jefes les resulta más difícil descubrir los verdaderos sentimientos de sus subordinados; es probable que los expresen de forma indirecta y con cautela.

Interrogar directamente a los subordinados rara vez funciona cuando se trata de averiguar qué pasa. Los gerentes deben buscar señales sutiles. Con el tiempo, pueden crear la atmósfera de confianza necesaria para resolver los problemas, pero no pueden hacerlo al instante. Solo se logrará con una demostración constante de imparcialidad y honestidad hacia las personas que trabajan para ellos.

Los gerentes deben buscar señales sutiles. Si lo hacen, pueden crear la atmósfera de confianza necesaria para resolver los problemas. Pero no pueden hacerlo al instante.

En el puesto de subordinado, por otro lado, los directivos pueden descubrir que pueden gestionar más fácilmente sus relaciones con los superiores con solo preguntarles qué es lo que quieren. Este enfoque debería funcionar con superiores competentes y perspicaces. Pero para algunas personas, hacer preguntas puede no ser suficiente; observar el comportamiento suele ser igual de importante. Una vez más, el subordinado directivo debería aprovechar su propia experiencia como jefe y preguntarse: «¿Qué es lo que más me importa cuando ocupo un puesto superior?» Los directivos que puedan responder a esta pregunta con perspicacia y realismo deberían poder avanzar en el importante proceso de entender y gestionar a sus propios superiores.