El pensador de gestión que nunca deberíamos haber olvidado

Laura Schneider para HBR

Gotemburgo (Suecia) está muy lejos de Boston para tener una idea innovadora en la gestión, especialmente una que tiene más de 40 años. Hice el viaje para asistir a una reunión sobre el cuidado de la salud en la que Don Berwick, exdirector del Instituto para la Mejora de la Salud, con sede en Cambridge, Massachusetts, pronunció la conferencia de apertura.

La charla de Berwick comenzó comparando hábilmente a Frederick Winslow Taylor y William Edwards Deming: el primero, un industrial que equiparaba las máquinas y los seres humanos (ambos para gestionarlos con el máximo rendimiento), el segundo, un humanista que veía al individuo motivado internamente para hacer un trabajo bueno y significativo. La charla de Berwick abarcó un panteón de pensadores de gestión para mostrar al público lo lejos que hemos llegado de Taylor a Deming en el siglo XX.

El contraste se vio reflejado en una recreación en toda regla del famoso experimento de Deming con las cuentas rojas. En esta prueba, los participantes hacen el papel de trabajadores de una fábrica que intentan meter cuentas rojas en 50 hendiduras de una paleta. El problema es que están hundiendo sus remos en una caja llena de cuentas rojas y azules. Los «trabajadores de la fábrica» pronto se dan cuenta de que su desempeño depende totalmente de factores aleatorios, que están muy fuera de su control.

La recreación me hizo preguntarme por qué hemos perdido el contacto con Deming. El objetivo de su experimento con las cuentas rojas es que a menudo leemos en falso a los trabajadores porque los juzgamos de manera demasiado restringida. Deming creía que solo podemos mejorar el rendimiento de los trabajadores si mejoramos todo el sistema en el que trabajan. Y creía que los directivos aplicaban erróneamente los planes de pago de incentivos, forzaban las clasificaciones y todo tipo de zanahorias y palitos para crear el ilusión de control sin resolver los problemas fundamentales de rendimiento.

Deming expuso 14 principios que contrastaban marcadamente con el tipo de prácticas que, en su opinión, estaban erosionando el desempeño de las principales empresas de los Estados Unidos en las décadas de 1970 y 1980. La lista puede parecer casi pintoresca hoy en día, pero vale la pena contarla:

• Crear y comunicar a todos los empleados una declaración de los objetivos y propósitos de la empresa
• Adáptese a la nueva filosofía del día; las industrias y la economía cambian constantemente
• Incorpore calidad a un producto a lo largo de la producción
• Acabar con la práctica de adjudicar negocios únicamente en función del precio; en su lugar, pruebe con una relación a largo plazo basada en la lealtad y la confianza establecidas
• Trabaje para mejorar constantemente la calidad y la productividad
• Instituir formación en el trabajo
• Enseñe e instituya el liderazgo para mejorar todas las funciones laborales
• Expulsar el miedo; crear confianza
• Esforzarse por reducir los conflictos intradepartamentales
• Elimine las exhortaciones para la fuerza laboral; en cambio, céntrese en el sistema y la moral
  • Eliminar las cuotas estándar de trabajo para la producción. Sustituir métodos de liderazgo por métodos de mejora
  • Elimine MBO. Evite los objetivos numéricos. Como alternativa, aprenda las capacidades de los procesos y cómo mejorarlos
• Eliminar las barreras que privan a las personas del orgullo de su mano de obra
• Edúquese con programas de superación personal
• Incluya a todos los miembros de la empresa para llevar a cabo la transformación

Muchos pensadores de gestión se han basado en la filosofía de Deming, pero su mensaje principal parece perdido en el tiempo. Sostiene de manera convincente que las empresas destruyen más valor del que crean cuando se centran en los resultados a corto plazo, los incentivos tradicionales y las clasificaciones de rendimiento. Su punto principal es que los líderes deben generar una profunda confianza entre los trabajadores y los directivos, que emana de un propósito firme y valores compartidos. Parece bastante lógico y más importante que nunca. Entonces, ¿cómo es que más empresas no prestan atención a su mensaje hoy en día?

Deming contra nuestros demonios

Deming murió en 1993. Ese mismo año, IBM anunció el despido de 60 000 personas. Desde entonces, los despidos se han convertido en una herramienta común para las empresas que cotizan en bolsa. La Gran Recesión diezmó más de ocho millones de puestos de trabajo en los EE. UU. y los salarios recién ahora comienzan a moverse, a pesar de que el desempleo se ha reducido por debajo del 5%. Y luego está la persistente brecha de desigualdad, que crece con cada año que pasa. ¿Es realmente un telón de fondo en el que podemos recuperar la confianza entre los directivos y los trabajadores de nuestras mayores empresas públicas?

Hacia el final de su vida, Deming comenzó a teorizar sobre por qué sus ideas nunca fueron adoptadas del todo. Tenía 90 años cuando escribió lo siguiente a Peter Senge (quien relató la correspondencia en su influyente La quinta disciplina):

Nuestro sistema de gestión predominante ha destruido a nuestra gente. Las personas nacen con una motivación intrínseca, respeto por sí mismas, dignidad, curiosidad por aprender, alegría por aprender. Las fuerzas de la destrucción comienzan con los niños pequeños (un premio al mejor disfraz de Halloween, las calificaciones en la escuela, estrellas doradas) y luego por la universidad. En el trabajo, las personas, los equipos y las divisiones se clasifican, la recompensa para los que están arriba y el castigo para los que están abajo. La gestión por objetivos, cuotas, pago de incentivos, planes de negocio, agrupados por separado, división por división, provoca más pérdidas, desconocidas e incognoscibles.

Escribió estas palabras en 1990, pero son igual de relevantes hoy en día. Decir que hay defectos tan enormes en la forma en que educamos es realmente decir que la sociedad está fundamentalmente enferma. Deming creía que la persona tiene una inclinación natural a hacer un trabajo bueno y significativo. Lamentablemente, la sociedad convierte la naturaleza humana en una competencia antinatural que, en esencia, nos arruina.

Deming no fue ni mucho menos el primero en tener estas ideas. Fue Rousseau quien sugirió, en oposición a la sombría visión de Hobbes sobre la naturaleza humana, que los humanos son inocentemente buenos, pero arruinados por una sociedad que enfrenta a las personas unas contra otras, sobre todo en su afán por privatizar la propiedad. Rousseau creía que nos habían engañado para crear un contrato social fraudulento que permitía a los imperialistas adinerados subyugar y pauperizar a los trabajadores.

En el siglo XIX, pensadores como Nietzsche y Matthew Arnold creían que nuestro sistema educativo había perdido el rumbo debido a una inclinación materialista que anteponía los conocimientos útiles a la búsqueda de la verdad, la belleza y perfección que también se definió por cultura. Mathew Arnold argumentó: «No tener y descansar, sino crecer y convertirse, es el carácter de la perfección tal como la concibe la cultura… La idea de la perfección como general la expansión de la familia humana está en desacuerdo con nuestro fuerte individualismo, nuestro odio a todos los límites del cambio desenfrenado de la personalidad del individuo, nuestra máxima de «sálvese quien pueda».

El factor confianza

Pero es Deming quien incluyó estas ideas históricas en un marco de gestión. El pegamento que parece mantener unido el marco de Deming es la confianza entre el gerente y el trabajador. Para Deming, la confianza es un ingrediente clave en su búsqueda de lo que él denominó enigmáticamente «conocimiento profundo». La confianza entre el gerente y el trabajador es la base sobre la que se construirá una relación directiva sana. Vale la pena recordar la tesis de Deming ahora, quizás más que nunca, porque es precisamente esta confianza la que se ha erosionado tan precipitadamente desde su fallecimiento.

Puede que sea un tópico decir que la tecnología está cambiando nuestros negocios hoy en día a un ritmo rápido, pero eso no significa que no sea cierto. Y con este cambio llega un mundo de incertidumbre y ansiedad en el que el rendimiento predecible de cualquier empresa se parece cada vez más al experimento de las cuentas rojas de Deming: aleatorio. Los resultados pueden ser devastadores para una empresa. El trabajador ya no confía en que no lo sustituyan por una máquina. El inversor ya no confía en obtener una rentabilidad del capital. El gerente ya no confía en que tendrá empleo de por vida después de más de uno o dos malos trimestres.

Con la erosión de gran parte de nuestra confianza, a la dirección no le queda mucho más a lo que aferrarse, por lo que se dan cuenta de la falsa esperanza de instrumentos contundentes, como las clasificaciones forzadas y las previsiones trimestrales, por ilusorio que sea todo.

Y esto nos lleva de vuelta a Rousseau. Hoy en día tenemos una falsa sensación de unirnos a algo cuando entramos en empresas, del mismo modo que Rousseau estipuló que la sociedad había firmado un contrato social falso. Esto puede ser lo que está impulsando a las nuevas generaciones a buscar «un trabajo con un propósito» al iniciar sus carreras: buscan tomar el control exigiendo un significado al trabajo desde el primer día. Esto puede ser una tarea difícil cuando las generaciones anteriores se cortaban el pelo y hacían cola, confiando que el reloj dorado les esperaría al final del arcoíris.

Pero Rousseau también tenía la idea de que los humanos pueden rehacerse a sí mismos a través de sus instituciones, y Deming parece compartir esta opinión.

Esto es lo interesante de empresas como Facebook, Google y Apple. Estas aves raras tienden a operar fuera de nuestras normas y costumbres: educan a sus empleados de manera diferente; colaboran de manera diferente en todos los silos y divisiones; incentivan a las personas de diferentes maneras. Debido a su abrumadora capacidad para hacer dinero (ya sea inicialmente a través de inversores vertiginosos y, finalmente, a través de los clientes), estas empresas parecen empezar más como comunas. Son Gardens of Eden, donde hay poca lucha por los recursos y, a menudo, incluso los principales clientes participan libremente.

Además, estas empresas casi parecen perseguir el bien común y la dirección parece seguir instintivamente la filosofía de Deming. Pero lo que más llama la atención es que la eficiencia y el rendimiento mejoran de forma natural dentro de estas empresas sin los métodos estándar que utilizan las firmas más establecidas. Lamentablemente, a menudo también hay una caída en desgracia que normalmente ocurre a medida que estas empresas se «normalizan» y se inicia una batalla más tradicional por los recursos.

Senge también se preguntó por qué estos raros ejemplos de Deming en acción no proliferan. Lamentó el hecho de que pudieran pasar generaciones hasta que la forma de pensar de Deming se afianzara. Pero sostuvo que estamos en el camino hacia lo que él consideraba prácticas de gestión más ilustradas. La perspectiva contraria dice que nuestra codicia y miedo hobbesianos siempre superarán a la filosofía de la bondad intrínseca. O tal vez es más desordenado de lo que sugieren estas aproximaciones polares.

Quizás la respuesta esté más profunda en lo que Deming intentaba decir sobre el «conocimiento profundo». Como dio a entender Deming, trabajamos en sistemas complejos con las fuerzas del bien y el mal siempre en juego, y puede que la responsabilidad más importante de nuestros principales líderes sea moldear y dar forma ingeniosamente a esta dinámica de la manera que mejor se adapte a sus organizaciones, y genere un ecosistema de trabajadores, socios, clientes y accionistas que se autoseleccionen y que se alineen de forma natural.

Todo esto implica un enfoque de liderazgo más progresista. Sin embargo, con demasiada facilidad sucumbimos a nuestros impulsos tipo Taylor, que asumen lo peor de los trabajadores: utilizamos la automatización para rastrear la productividad hasta un nanosegundo, si es posible. Lamentablemente, esto tiende a agravar la creciente brecha de confianza entre los trabajadores, que se agrava entre nuestros silos corporativos y obstaculiza la propia productividad que buscamos mejorar.

Nada de esto es fácil. Y seguro que muchos de nosotros lucharemos con estos problemas a lo largo de toda nuestra vida. Pero en un mundo en el que lo que está en juego parece aumentar minuto a minuto, crear una confianza y una cooperación duraderas entre las empresas y las comunidades —uniendo a las personas y silos calcificados durante mucho tiempo— puede que la única manera de que la empresa sobreviva.