La creación de un mánager francés

Si bien los ojos del mundo se centran en la historia de éxito económico de Japón, Francia también ha mostrado un nivel de progreso que hace que sea esencial que el ejecutivo mundial comprenda cómo se moldea a los directivos franceses. Tenga en cuenta lo siguiente:

• En 1989, Francia realizó un tercio de todas las adquisiciones en Europa occidental y añadió más en 1990. Y en 1991, Francia superó a Japón y el Reino Unido en la adquisición de empresas estadounidenses.

• La energía nuclear proporciona poco menos de la mitad de las necesidades de energía de Francia y queda suficiente para convertir a Francia en el mayor exportador de energía de la Comunidad Económica Europea. Y las industrias francesas que consumen mucha energía disfrutan de una ventaja competitiva, ya que los precios de la electricidad en el país son del 48%% por debajo de las tasas del Reino Unido y 54% menos que el de Alemania.

• British Rail y la junta de ferrocarriles belga eligieron el TGV francés, poseedor del récord mundial de velocidad de trenes, para unir Londres y Bruselas a través del túnel del Canal de la Mancha.

• Muchas empresas francesas son líderes mundiales. Michelin es el mayor fabricante de neumáticos, L’Oréal la mayor empresa de cosméticos y L’Air Liquide el líder en gases industriales. Alcatel, formada en 1986 cuando la Cie francesa. Générale d’Electricité compró las operaciones de equipos de ITT y es el segundo mayor proveedor de equipos de telecomunicaciones del mundo. Los empaques, los neumáticos, el cemento, el acero y los hoteles son otros sectores que lideran las empresas francesas. El minorista francés Carrefour creó el hipermercado, una gran tienda departamental que incluye un supermercado. Y los analistas consideran que Peugeot, S.A. (PSA), propietario de Peugeot y Citroën, ocupa una de las posiciones más sólidas de Europa en términos de mercado y costes.

Para entender el estilo de dirección responsable de estos éxitos, fuimos a Francia para estudiar cómo piensan sus directivos sobre la gestión: cómo se forman sus puntos de vista sobre la tarea de gestión y cómo se desarrollan sus habilidades. Entrevistamos y observamos a altos ejecutivos, portavoces de empresas y directores típicos de una variedad de empresas grandes y medianas, como Accor, Carrefour, Saint-Gobain, L’Oréal, Thomson, L’Air Liquide, Renault, Michelin y PSA. Rápidamente nos dimos cuenta de que el desarrollo de los directivos franceses no se llevó a cabo en los programas formales de formación empresarial, sino que comenzó mucho antes que el empleo; por lo tanto, también visitamos las escuelas que, según se dice, son el verdadero campo de formación de los directivos.

Aprendimos que la administración en Francia se considera un «estado mental» más que un conjunto de técnicas. Según ejecutivos como Michel Lafforgue, director general técnico de L’Oréal, el desarrollo exitoso de los ejecutivos depende de la creación de una identidad compartida distintiva, un sentido de pertenencia a la clase directiva francesa.

Francia ha estado más cerca que ningún otro país de convertir la dirección en una profesión independiente, con sus propios requisitos y reglamentos de ingreso. El estatus directivo en Francia no forma parte de un continuo gradual, sino más bien un salto cualitativo, que implica un cambio de situación legal (por ejemplo, en términos del derecho a la pensión), así como cambios sutiles en las perspectivas y la autopercepción.

Cuadro, la palabra francesa para gerente, está tomada de las fuerzas armadas. El término se utilizaba originalmente para designar al conjunto de oficiales comisionados y suboficiales, lo que, dicho sea de paso, ha dado a la dirección un aura claramente masculina. El estatus de cuadro se puede alcanzar mediante credenciales educativas o mediante la lealtad a una empresa en particular. Los que tienen la suerte de graduarse en uno de los principales grandes escuelas (universidades altamente selectivas) pueden aspirar al puesto de cuadro inmediato al entrar en la vida profesional. Alguien con, digamos, solo dos años de educación superior probablemente tenga que esperar de cinco a diez años para convertirse en cuadro. Y para los que no tienen cualificación, su única oportunidad real es demostrar su valía a lo largo de varios años con un solo empleador. Un cuadro de Renault que lo hizo «por las malas» lamentó la entrega casi automática del estatus de cuadro a los graduados de las grandes escuelas: «Pronto los nombrarán cuadros al ser admitidos en las grandes escuelas».

A pesar de que las empresas no utilizan todos los mismos criterios para admitir personas en este grupo de élite, la pertenencia por sí sola vincula tácitamente a los que están dentro. El título otorga a un ejecutivo francés el mismo prestigio social que a un abogado, arquitecto o médico. Al fin y al cabo, fueron los cuadros los que fueron considerados los principales arquitectos y beneficiarios de la recuperación económica francesa de posguerra. Para los ejecutivos franceses, ser nombrado cuadro es como pasar una prueba de inteligencia. Demuestra, para que todos lo vean, su capacidad para pensar de forma lógica y analizar de forma sistemática. Y esto es lo que diferencia a los directores del resto del personal de la organización.

La gestión como actividad intelectual

Los directivos franceses ven su trabajo como un desafío intelectual, que requiere la aplicación despiadada de la capacidad intelectual individual. No comparten la visión anglosajona de la dirección como un ejercicio exigente interpersonal, en el que los planes tienen que «venderse» constantemente al alza y a la baja utilizando las habilidades personales. El sesgo es por el intelecto más que por la acción. Las personas que dirigen grandes empresas deben, por encima de todo, ser inteligentes, es decir, deben ser capaces de entender los problemas complejos, analizar los problemas, manipular las ideas y evaluar las soluciones. Un ingenio revelador contiene esta réplica, supuestamente de un alto funcionario francés a otro: «Está bien en la práctica, pero en teoría nunca funcionará».

El énfasis en la inteligencia aparece incluso en los anuncios de contratación de ejecutivos. Apenas mencionan el impulso o la iniciativa que buscan los reclutas anglosajones; más bien exigen cualidades más cerebrales: una mente analítica, independencia, rigor intelectual, capacidad de sintetizar información. Las habilidades comunicativas o interpersonales se añaden al final, si es que aparecen.

Los recientes logros industriales franceses se han producido en gran medida en campos que requieren un enfoque coordinado, creativo tecnológico y científico e impulsado por la investigación, más que, por ejemplo, en la campaña de marketing, la magia financiera o la organización de fabricación. Tomemos, por ejemplo, la vitrificación, una técnica para sellar los residuos nucleares en el vidrio. Los británicos inventaron el proceso, pero los franceses ahora dominan el campo. Otros ejemplos son los lanzamientos del satélite Ariane y el sistema Minitel Viewdata. El énfasis en la investigación distingue a L’Oréal, cuyo expresidente, Charles Zviak, ascendió en las filas de la investigación como especialista en dermatología. El virtuosismo de la investigación es la razón por la que Citroën suministra a Rolls-Royce los componentes para los sistemas de frenado y dirección asistida. De hecho, el impresionante cambio de PSA en la década de 1980 implicó reducir los costes mediante una variedad de logros de base tecnológica. Utilizó sistemas de información y desarrolló piezas, subconjuntos y componentes de carrocería comunes entre las divisiones de Peugeot y Citroën.

Los directivos franceses destacan en su capacidad de pensamiento y expresión cuantitativos y en la dimensión numérica de la formulación de estrategias. Michel Bonny, director de publicidad de Michelin en el Reino Unido, señaló el malestar de los directivos británicos a la hora de poner cifras a las propuestas, mientras que «en Francia, no tomaremos ninguna decisión a menos que confiemos en las cifras». Incluso en los sectores de baja tecnología, como la venta minorista, encontramos más conciencia sobre las cualificaciones, más conocimientos de aritmética y una mayor familiaridad con los más vendidos de la gestión (incluidos los estadounidenses) que en las empresas británicas correspondientes.

A los directivos franceses les gusta comunicarse por escrito, incluso en las interacciones informales. En respuesta a nuestras preguntas poco exigentes, los directivos franceses querían anotar las cosas, enumerar las opciones. Jean-Louis Reynal, director de planta de Citroën, explicó que «no sería demasiado exagerado decir que hasta que no se escriban, hasta que no se confíen a la pizarra, el bloc de notas o el rotafolio, las ideas no se hacen realidad para el director francés. Incluso se podría decir que escribir es una ayuda indispensable para «ser» para nosotros». Esta propensión refuerza una formalidad que impregna las relaciones francesas.

La función del director francés es dirigir la disección y la síntesis de los problemas, la presentación y la valoración de los argumentos. La capacidad intelectual no impide la practicidad, pero la practicidad puede estar infravalorada o, al menos, subdesarrollada. Decir que la dirección francesa está dominada por ingenieros significa algo cualitativamente diferente a decir que la dirección alemana está dominada por ingenieros. Un gerente del grupo de materiales y embalajes Saint-Gobain explicó que «ser ingeniero en Francia no significa que pueda arreglar una máquina. Implica algo sobre la posición social, las perspectivas, la autoestima profesional y el orgullo nacional».

Pero el intelecto puede impedir la comunicación en las empresas francesas. Una de las manifestaciones más llamativas es la forma en que se permite que la obsesión por la rectitud gramatical interrumpa la interacción. Observamos que los directivos franceses odiaban leer o escuchar su idioma utilizado incorrectamente, especialmente por parte de sus conciudadanos. En varias ocasiones, vimos a ejecutivos con un alto nivel de formación que intentaban reafirmar su derecho a liderar señalando los errores gramaticales cometidos por sus subordinados. Un ejecutivo de Accor corrigió un subjuntivo omitido; uno de Carrefour señaló una preposición equivocada. También vimos una reunión interna en L’Oréal prácticamente paralizada debido a la repetida selección de definiciones sobre los términos utilizados.

Si bien la capacidad intelectual es útil para los ejecutivos franceses en lo que respecta a la planificación, la conceptualización, la investigación y el diseño de sistemas, la gestión implica más que estas actividades. Por un lado, a veces los problemas no están bien definidos. Un director de planta de L’Oréal está preocupado por esto. «Se ha convertido en una especie de cliché que los directivos franceses pueden resolver cualquier problema, suponiendo que puedan detectar el problema en primer lugar». Detectar problemas tiene menos que ver con el IQ que con hablar con la gente, hacer las preguntas correctas, escuchar las respuestas y, a veces, improvisar soluciones. Pero los directivos franceses están entrenados para desconfiar de las soluciones improvisadas o intuitivas. Un producto arquetípico del sistema francés, el director ejecutivo de la PSA, Jacques Calvet, confesó en un periódico reciente: «Tengo un defecto que sufro mucho. Soy demasiado lógico, no me guía lo suficiente la intuición».

Liderazgo y organización

El diseño de las organizaciones francesas refleja y refuerza el cerebro del director. Francia tiene una larga tradición de centralización, rigidez jerárquica y respeto individual por la autoridad. La ley de sociedades francesa se parece a la constitución del país en la que confiere el poder a una sola persona. Al frente de las empresas francesas está el presidente director general (PDG), quien decide, ejecuta y controla la política de la empresa. La PDG es lo que las empresas británicas y estadounidenses considerarían presidente del consejo de administración y director ejecutivo en uno, o el alemán vorstandsvorsit-zender (presidente del comité ejecutivo) más ejecutivo de operaciones. La PDG no responde ante nadie. Las votaciones son poco frecuentes; si una propuesta se somete a votación, equivale a un voto de censura contra el PDG. De hecho, el director de una pequeña empresa que cotiza en bolsa nos presumió de que «puedo hacer lo que quiera, con la excepción de vender la empresa».

Hay una conexión clara entre el director intelectual y la centralización de la organización. Los altos ejecutivos de Francia creen que deben su alto cargo a su inteligencia y astucia. Por lo tanto, se deduce que deben tomar todas las decisiones importantes y que se les debe contar todo para que puedan comprobar las decisiones de otras personas. Cuando Bernard Attali pasó a ser director ejecutivo de Air France, dijo a los directores reunidos: «Quiero que me informen en todo momento de todos los acontecimientos importantes en sus diferentes sectores de actividad».

Pensemos en el caso de la PSA. Jacques Calvet se incorporó al grupo automovilístico de Peugeot para dar un giro en medio de una importante crisis financiera. Mediante un draconiano programa de reestructuraciones y recortes de puestos de trabajo, diseñó una espectacular recuperación financiera e industrial que se tradujo en beneficios saludables y un fuerte aumento de las ventas, especialmente en Alemania y el Reino Unido. Hoy se acerca cada vez más a su objetivo declarado de convertir a PSA en el grupo de coches más vendido de Europa. Para ello, Calvet intenta «descentralizar», por ejemplo, ascender a los ejecutivos más jóvenes de la empresa y delegarles ciertas decisiones. Aun así, algunos directivos de la PSA lo critican por retener demasiadas decisiones, incluso hasta el punto de querer tener la última palabra sobre el color de los adornos de las puertas de los nuevos modelos.

Las grandes organizaciones francesas no solo son jerárquicas sino que también están compartimentadas. La diferenciación vertical suele ser bastante literal; en L’Air Liquide, el director ejecutivo está en el último piso del edificio y la piscina de mecanografía está en el sótano. Las credenciales educativas e intelectuales sirven como discriminadores jerárquicos ajustados con precisión. El director de relaciones públicas de L’Air Liquide no ocupa la oficina contigua a la del PDG, como podría ser el caso de una empresa británica. Esa oficina está reservada para alguien más arriba en la jerarquía con un brillo más respaldado por la educación. Como dijo el propio director de RR.PP. «El protocolo dicta que el general debe estar rodeado de su estado mayor, incluso si su aliado más valioso es realmente el operador de radio».

Las Grandes Escuelas

Los directores de una empresa francesa típica fueron moldeados por un sistema que confirmó su superioridad intelectual a temprana edad. «Las organizaciones francesas están dirigidas por los alumnos estrella del país», nos dijo Roger Fauroux, exdirector de la École Nationale d’Administration, la universidad de élite de la administración pública. Y esos alumnos estrella vienen más a menudo de entre los graduados de la ENA y las otras grandes escuelas.

En el instituto se alienta a los escolares franceses que aspiran a carreras de dirección a que renuncien a sus preferencias vocacionales en favor de disciplinas como las matemáticas y las ciencias físicas. Bruno de Fongalland, director de una tienda de Carrefour, lo llama «darwinismo matemático: la supervivencia del más numerado». Al terminar el instituto, los estudiantes franceses pueden, si lo desean, acceder inmediatamente a la universidad. Pero los más ambiciosos irán a escuelas preparatorias especiales para recibir dos años de entrenamiento intenso antes de presentarse al examen de ingreso a una de las grandes escuelas. Al igual que en Japón, las matemáticas son obligatorias en Francia para acceder a la educación superior. Y los franceses se preparan rigurosamente para los exámenes de ingreso, algo similar al «infierno de los exámenes» japonés.

Unas 170 grandes escuelas imparten educación dirigida específicamente a las necesidades técnicas, administrativas y empresariales en la administración pública, el estado y la industria privada. Las escuelas de ingeniería son especialmente preponderantes, tanto en número (representan alrededor de dos tercios de los 23 000 que se gradúan anualmente en las escuelas) como en términos de influencia histórica. Su plan de estudios incluye ciencia e ingeniería de un tipo bastante teórico, además de inglés, administración y filosofía. Estas escuelas tienden a fomentar un espíritu corporal y tienen un espíritu disciplinario que contrasta marcadamente con el carácter de laissez-faire de las extensas universidades francesas.

Los reclutadores corporativos prefieren los productos de las grandes escuelas a los graduados de las universidades comunes, ya que el sello de aprobación de las escuelas avala la capacidad de la persona de aprender rápido y el virtuosismo intelectual. IBM-Francia, por ejemplo, no es inusual tener un departamento llamado Relations Grandes Ecoles. Según Pierre Stein, director de personal de una de las filiales francesas de Mars, «en Francia, pocas empresas de primera línea se dedican a algo tan poco segmentado como la ‘contratación de graduados’».

Las grandes escuelas se consideran generalmente instituciones características del régimen napoleónico (aunque algunas de ellas lo precedieron). Napoleón, preocupado por la eficiencia de la maquinaria estatal, consideró que las grandes escuelas eran adecuadas para dotar al país de administradores capacitados. Los estudiantes eran seleccionados según los criterios intelectuales más exigentes y sometidos a una disciplina estricta que a menudo se basaba en el patrón militar.

La influencia militar está clara hoy en día en la principal gran escuela, la Escuela Politécnica. Establecida en 1794 como una escuela militar para formar ingenieros para las fuerzas armadas, todavía se parece a una escuela residencial de cadetes para oficiales, con un general en activo a la cabeza. Sus alumnos, la «X» (apodada así por el emblema de la escuela, cañones cruzados), desfilan cuatro veces al año con uniforme de gala, con bicornio—un sombrero militar rizado. La escuela está bajo la jurisdicción del Ministerio de Defensa, no de Educación.

Aunque no todas las grandes escuelas han mantenido sus vínculos militares, la mayoría de las escuelas aún conservan una fuerte tradición masculina. Algunas han empezado a admitir mujeres solo en los últimos 20 años, e incluso en esas escuelas, el acceso de las mujeres sigue siendo limitado. Esto podría explicar la escasez de mujeres en los niveles más altos de los negocios franceses.

La reputación de las grandes escuelas se basa en gran medida en sus rigurosos procedimientos de admisión, y las habilidades matemáticas son un factor fundamental para el ingreso. Algunos reclutadores admiten que, en las nuevas contrataciones, principalmente compran el examen de ingreso. Para ejecutivos como Pierre Salbaing, vicepresidente del consejo de supervisión de L’Air Liquide, el valor añadido del producto final no proviene de la enseñanza que se imparte en las escuelas, sino del rigor del proceso de selección de las escuelas. Como la competencia en matemáticas se considera un indicador fiel de la capacidad de sintetizar ideas y de dedicarse al razonamiento abstracto, los empleadores confían en que la empresa puede desarrollar una experiencia específica.

La profundidad e intensidad de la formación en la gran escuela dan a los futuros directivos la valentía necesaria para hacer frente a la presión y trabajar muchas horas. Desarrolla un período prolongado de concentración y métodos de trabajo comprobados. Y, seguros desde pequeños de que van a ocupar puestos de liderazgo, estos estudiantes asumen los valores y el aplomo de los aspirantes a líderes.

También adquieren inestimables corbatas de la vieja escuela. Las grandes escuelas ofrecen a los exalumnos una red de contactos influyente y lista para usar. En mayor medida que muchos países, Francia reúne a sus élites a temprana edad (inmediatamente después del instituto), lo que fomenta la solidaridad que nace de una experiencia educativa común. Estas redes pueden dominar las empresas francesas. En PSA, dominan los graduados de una gran escuela, Arts et Métiers, con 461 exalumnos de cada 5000 empleados, según un recuento reciente. Si bien las competencias distintivas pueden influir, no es toda la razón; se dice que Arts et Métiers tiene la red más eficiente de todas las escuelas. Y la solidaridad entre los exalumnos de las grandes escuelas puede incluso trascender las lealtades corporativas. Un director de producción de Peugeot confesó haber permitido entrar ilícitamente en la planta a un compañero de estudios, que trabajaba en una empresa rival, para mostrarle cómo resolver un problema de producción recurrente.

Tras haber colonizado las salas de juntas corporativas y los salones ministeriales de Francia desde el principio, los productos de las grandes escuelas han tendido a reclutar a los suyos como sucesores. Los graduados de «simples» universidades tienen enormes dificultades para ascender a puestos de alta dirección. A 1990 Expansión de 1 pulgada Una encuesta realizada a 100 directores ejecutivos en Francia revela que 28 se graduaron en la Politécnica y 8 en la ENA, solo dos de las grandes escuelas.

Sin embargo, el elitismo tiene sus limitaciones. Empresas como Carrefour, el principal minorista francés, tienen pocos exalumnos de las grandes escuelas. Algunos franceses dicen que esto se debe a que la venta minorista carece del desafío intelectual que se encuentra en otros sectores. Y la escasez de exalumnos, a su vez, significa que la empresa tiene problemas para contratar nuevos graduados en grandes escuelas. Un directivo sénior de Carrefour dijo que los graduados de las grandes escuelas no quieren unirse a una empresa que no esté ya repleta de compañeros de posgrado, por miedo a que trabajen para directivos con menos formación.

Otros aspectos disfuncionales de esta obsesión intelectual se discuten con frecuencia en Francia. Las críticas al sistema de desarrollo de la gestión forman parte de la preocupación general por la selección de una élite y el inevitable despilfarro que ello conlleva. Pero por muy pertinentes que sean esas críticas, nadie está dispuesto a coger al toro por los cuernos. Los que tienen el poder de hacerlo —políticos, funcionarios públicos, industriales— son ellos mismos productos del sistema. Si bien admiten ciertos puntos débiles del sistema, están apegados a la calidad que produce y a la reputación que otorga y, por lo tanto, son sus más acérrimos defensores. Pascal Eyt-Dessus, un alto ejecutivo de L’Air Liquide, declaró rotundamente que «el noventa por ciento de la población quiere abolir la Escuela Politécnica, pero todos también quieren que sus hijos vayan allí».

Desarrollo profesional

Tras graduarse, el desarrollo de los directivos franceses continúa en esta línea inequitativa, una cuestión de patrocinio más que de habilidad. Los aprendices de dirección general son elegidos por su nivel educativo, la posición de la gran escuela a la que asistieron y su desempeño en los exámenes finales. Al igual que en Japón, las diferencias salariales iniciales de los reclutas reflejan este tipo de calibre intelectual «autenticado».

Estos criterios permiten descartar pronto a los prospectos más brillantes. La formación formal es en gran medida irrelevante, ya que se reserva principalmente para los niveles más bajos. Los graduados de las Grandes Écoles, en cambio, disfrutan de un sistema de aprendizaje informal que brinda a los acelerados un entorno seguro en el que adquirir las habilidades necesarias. El capital educativo general se convierte así en un capital profesional más ortodoxo en forma de amplia experiencia. Como explicó un estudiante de la ENA: «Lo ideal para un graduado es que lo nombren director de planificación, desarrollo o estrategia o, si no, que le asignen directamente al PDG como asistente personal. Estos puestos garantizan una gran visibilidad y un acceso privilegiado a los problemas estratégicos del grupo».

En L’Air Liquide, por ejemplo, el propio PDG encarga misiones de observación estratégica a jóvenes y brillantes directivos. Los envían al extranjero durante seis meses con su propio presupuesto y acceso a un equipo que les ayude a observar la evolución del mercado a medio plazo. A quienes se distingan en esto se les asignarán responsabilidades operativas. Al igual que en las empresas japonesas, compañías francesas como L’Air Liquide y L’Oréal suelen recompensar a las estrellas emergentes rotándolas en muchos puestos diferentes.

Un camino alternativo para los graduados en ciencias e ingeniería es empezar como especialistas, especialmente en I+D. Aquí se les puede poner bajo las órdenes de un mentor que les ayude a establecer contactos y a supervisar su salto de especialista a director general. Mientras en el Reino Unido y otros países algunos licenciados en ciencias ambiciosos hacen una dura transición de la I+D a un puesto de dirección de línea, muchos reclutas franceses de ciencia e ingeniería utilizan la I+D como trampolín hacia una carrera ilustre.

Los directivos no suelen ascender yendo de una empresa a otra, excepto en los más altos niveles. Por ejemplo, Alain Gomez (grupo de electrónica Thomson), Francis Mer (grupo siderúrgico Usinor-Sacilor), Jean Gandois (grupo de aluminio de Pekín), Raymond Lévy (grupo de automóviles Renault) y Jacques Calvet (PSA) fueron traídos de fuera en la década de 1980 para reestructurar empresas. Pero en su mayor parte, las empresas cultivan su propia madera. El desarrollo profesional en Francia significa aprender las ideas, las costumbres y el folclore de la empresa.

El enfoque de Michelin con respecto a la aculturación empresarial, por ejemplo, comienza con la política de contratación. Jean-Pierre Vuillerme, director de comunicación corporativa de Michelin, afirma: «No intentamos cubrir vacantes específicas. Buscamos personas que quieran una carrera de por vida con nosotros. Por lo tanto, la política de contratación está sesgada hacia los jóvenes que ingresan y que están cualificados, pero que no están contaminados por otras prácticas corporativas». Entonces, Michelin busca adaptar el trabajo a la persona y no al revés. A las personas se les da libertad para acumular las responsabilidades que se sientan capaces de asumir. Como dijo un directivo: «Somos como el Hombre Michelin de los anuncios: se nos permite exagerar nuestros trabajos hasta sus límites naturales».

La rotación y la formación mediante tareas especiales también son características de Michelin, especialmente en los mercados internacionales. Llevarán a un conductor francés a Japón y le enseñarán a hablar japonés para trabajar con Honda y otros clientes japoneses; a un gerente japonés se le enviará a formarse en los Estados Unidos y Europa durante un año antes de regresar a Japón para dirigir la venta regional de equipos; un gerente japonés será trasladado a Detroit para trabajar con los principales clientes japoneses de Michelin en las necesidades del mercado estadounidense.

Si bien la fuerza de la cultura corporativa de Michelin se considera única incluso para los estándares franceses, otras empresas francesas, como L’Oréal, comparten su compromiso de facto con el empleo de por vida. Las grandes empresas francesas se parecen a sus equivalentes japonesas en este sentido.

Un empleo de por vida requiere el compromiso empresarial con la promoción interna. Por lo tanto, cuando aparece una publicación, L’Oréal hace todo lo posible por promocionar a una persona con información privilegiada en lugar de mirar hacia fuera. Por supuesto, una política de empleo de por vida también significa tratar con personas cuya contribución relativa a la empresa está disminuyendo. Un exlíder de L’Oréal comentó: «Estar agradecido a quienes han ayudado a construir la empresa es simplemente una cuestión de equidad. Pero también nos interesa apoyarlos; si sacrificamos a los directivos de más edad, los más jóvenes no tendrán fe en la empresa». En muchas empresas, se reservan puestos mal definidos para dar cabida a los directivos agotados. Un alto directivo los describió como vías de garaje—los apartaderos del ferrocarril se utilizan para almacenar vagones de carga que están fuera de uso. Un ejecutivo de Thomson incluso habló de departamentos enteros que habían sido puestos a pastar y cuyos gerentes aceptaron tácitamente ayudar a los gerentes más jóvenes en su ascenso.

Los ejecutivos seleccionados, aculturados y avanzados de esta manera han presidido la reconstrucción y el desarrollo de Francia en la posguerra. Un sello distintivo de ese proceso ha sido la estrecha relación entre las empresas y el gobierno.

Los negocios y el estado: ¿El Japón de Europa?

Los negocios franceses están liderados por lo mejor de la sociedad. Lo que Japón logra mediante el consenso y el gruppismo, Francia lo logra mediante la convergencia de las élites. Y el sistema educativo de las grandes escuelas garantiza que una alta proporción de los mejores cerebros de cada generación se dediquen a la administración pública, los negocios y el gobierno.

Como el establishment francés está dirigido por un núcleo de personas con ideas afines, puede tomar medidas concertadas. Esta acción a veces diferencia a Francia, como en la retirada francesa de la OTAN. O piénsese en el inminente mercado único europeo en 1992. Para Francia, este es el segundo acto de una producción épica cuyo primer acto comenzó en 1957 con la firma del Tratado de Roma y la creación del Mercado Común. De nuestras conversaciones con directivos, académicos y funcionarios públicos franceses se desprende claramente que Francia ve esto como un desafío importante, una palanca vital para reestructurar la industria del país e internalizar las operaciones. De hecho, John du Monceau, director general de Accor, llegó a calificar el EC del 92 de «cita con la historia».

Y como prueba de las intenciones francesas, no necesitamos ir más allá del frenético ritmo de adquisiciones iniciado por empresas francesas. Prácticamente todas las fusiones o adquisiciones de los últimos cinco años han invocado la necesidad de alcanzar un «tamaño crítico» para competir a escala europea; BSN, Michelin, Rhône-Poulenc y Hachette (una de las principales editoriales francesas) han sido especialmente voraces. Además, el gobierno francés está dispuesto a invertir dinero en la investigación empresarial para mantener la posición francesa en los principales sectores. Las recientes subvenciones a las empresas estatales de electrónica Groupe Bull y Thomson consternaron a la Comisión Europea.

La dirección francesa se basa en las cualidades que su sociedad más venera: la competitividad y la brillantez intelectual que se cultivan en las grandes escuelas. Por lo tanto, la dirección francesa está en sintonía con las principales instituciones de la sociedad, en particular, el gobierno y la educación.

El sistema educativo sirve de alimentador para los sectores público y privado. Como hemos demostrado, este sistema no está diseñado tanto para impartir habilidades particulares como para preseleccionar a una élite. Los diplomas garantizan carreras y los más sobresalientes garantizan las mejores carreras. Naturalmente, estos antecedentes comunes facilitan el diálogo posterior entre el gobierno y la industria, un entendimiento mutuo que se ve reforzado aún más con los traslados periódicos a mitad de la carrera del servicio estatal a la industria. La Politécnica y la ENA se concibieron para formar a ingenieros y administradores para la administración pública, pero en los tiempos modernos han proporcionado líderes para cada ocasión. Muchos de los directores ejecutivos de las empresas más grandes y admiradas de Francia comenzaron su carrera en la administración pública y pasaron a ocupar puestos en los más altos niveles de la industria privada o cerca de ellos. El resultado es que tanto los grupos públicos como privados más importantes de Francia tienden a estar encabezados por productos de los niveles más altos de la administración pública.

El nombramiento de exfuncionarios estatales como directores de empresas quizás sea comprensible en el sector nacionalizado. Lo que es menos obvio es por qué ocupan puestos similares en empresas privadas como PSA o incluso en una cadena minorista como Carrefour. La presencia omnipresente de altos funcionarios estatales en los sectores privado y estatal hace que la distinción convencional entre los dos grupos sea menos relevante.

Pensemos en la carrera de Jacques Calvet de la PSA. Tras graduarse en la ENA, ocupó varios puestos en la administración francesa. Lo más notable fue su puesto como jefe del gabinete personal del expresidente Valéry Giscard d’Estaing, cuando Giscard era ministro de Finanzas. Calvet pasó al mundo empresarial cuando fue nombrado subdirector general de la Banque Nationale de Paris (BNP) en 1974. Cuando se unió al grupo Peugeot en 1982, había ascendido a presidente de BNP. En Francia, la de Calvet se considera una carrera modelo.

La idea de que el estado asuma la responsabilidad de capacitar a las personas para que asuman puestos de liderazgo en los negocios pone de relieve el bajo umbral entre el estado y la industria. En Francia, una trayectoria profesional aceptada consiste en entrar en la administración pública y, luego, utilizar el conocimiento privilegiado de su funcionamiento para conseguir una segunda carrera en la industria. El traslado unidireccional, a mitad de carrera, del servicio público a puestos de responsabilidad en el comercio y la industria se ve facilitado por la proximidad social y educativa de los dos grupos, y ayuda a consolidar la relación entre el gobierno y las empresas. Al haber sido objeto de una presión discreta, los exfuncionarios públicos son capaces de construir y mantener puentes entre la empresa y el estado. Como dijo François Delachaux, director de una mediana empresa francesa de ingeniería: «Esto no significa que las empresas más grandes vayan a ganar necesariamente, pero tampoco perderán si no se las escucha».

Los directores de empresas, como Calvet de la PSA, siempre podrán pedir ayuda a sus antiguos colegas del sector público. E incluso sin contacto personal, personas como Calvet estarán plenamente informadas sobre el funcionamiento de las redes políticas y gubernamentales; sabrán cómo presionar y cuándo y dónde presionar. Por ejemplo, tras las importantes pérdidas de su empresa en 1983, Calvet pidió la aprobación del gobierno para eliminar 7 400 puestos de trabajo en una planta cerca de París. En su lugar, el gobierno quería reducir la semana laboral. Calvet se negó y, finalmente, se impuso. Hoy en día, Calvet sigue pidiendo al gobierno que lo proteja de la competencia japonesa.

Este tipo de cooperación va en ambas direcciones. Calvet vincula fácilmente los intereses de la PSA con los intereses nacionales y dijo a un periodista en 1990: «¿Lo que era bueno para General Motors era bueno para los Estados Unidos? Bueno, considero que lo que es bueno para Francia es bueno para Peugeot. No entiendo cómo la industria automovilística francesa puede luchar por intereses contrarios a los intereses franceses». Esta inversión del eslogan de GM refleja el deseo generalizado entre las industrias francesas de hacer lo correcto con el país.

Todo esto enriquece la relación entre la industria y el gobierno con respecto a la que existe, por ejemplo, en Gran Bretaña o Alemania. Se vuelve a recordar el éxito económico japonés, que se basó en una compleja interrelación entre una burocracia altamente capacitada y orientada a la industria y las grandes empresas. De hecho, «industria nacionalizada» tiene connotaciones en Francia diferentes a las de otros países. Ser una empresa del sector público francés significa disfrutar de la gloria reflejada por el Estado francés: mejora la imagen, no la degrada. Así que una de las lecciones que podemos aprender de la experiencia de Francia es que el Estado puede ser una fuerza impulsora de la iniciativa industrial, especialmente en lo que respecta al fomento de tecnologías estratégicas, que pueden convertirse en la fuente principal de la vida económica diez años después (el sistema Minitel Viewdata ya mencionado es un buen ejemplo de ello).

Pero no todo va bien para la industria francesa. La convergencia de las élites no impide el conflicto entre las élites. Pensemos en la muy publicitada lucha por el control de Moët-Hennessey Louis-Vuitton o los conflictos entre la estatal Unions des Assurance de Paris y la Compagnie de Suez, del sector privado, por la gestión de la compañía de seguros Groupe Victoire.

Y debido a su carácter distintivo, el modelo de gestión francés puede tener problemas en el nuevo entorno global. Por ejemplo, Pascal Eyt-Dessus, de L’Air Liquide, especuló que los graduados de las grandes escuelas se han resistido a mudarse fuera de Francia porque sus credenciales en el extranjero no despertarían una admiración automática y tendrían que asociarse con personas a las que consideraban inferiores intelectualmente.

Los problemas en Hachette cuando compró Diamandis Communications fueron un reportaje de portada del Wall Street Journal. El artículo destacaba la propensión de los ejecutivos de Hachette, como los típicos directivos franceses, a sumergirse en pequeños detalles, como el diseño de las páginas y la selección de fotos. Otros compradores franceses se han topado con algunos baches, especialmente en sus adquisiciones en EE. UU. Ha habido problemas de rentabilidad en Rhôone-Poulenc (adquirente de Rorer Pharmaceuticals), Usinor-Sacilor (que adquirió J&L Specialty Products), Thomson (comprador del negocio de electrónica de consumo de General Electric) y Groupe Bull (que compró Honeywell Information Systems y la división de ordenadores de Zenith).

El modelo francés produce una mezcla de puntos fuertes y débiles. En particular, el énfasis en el intelecto sirve bien a la investigación y a la formulación de estrategias, pero quizás sea menos adecuado para una respuesta flexible en sectores acelerados en los que planificar desde arriba puede resultar engorroso. Pero sean cuales sean sus méritos o defectos percibidos, el modelo francés es un todo coherente, con su propia lógica y reglas claras que proporcionan señales inequívocas que dan forma a la acción de la dirección. Y esa coherencia da a la industria francesa un enfoque y un sentido de propósito que el resto del mundo no debería subestimar como clave para un buen desempeño económico.