The Machine That Changed the World
Aprende cómo el sistema de producción ajustada de Toyota revolucionó la fabricación.
"El coche de delante es un Toyota". ¿Recuerdas este famoso eslogan publicitario de los años 90? Durante décadas, el fabricante japonés de automóviles Toyota ha mantenido su sólida reputación de innovación y calidad. Los coches de la empresa se venden bien en todo el mundo, siendo valorados tanto por su eficiencia como por su fiabilidad.
Una piedra angular de su exitoso negocio global es el legendario sistema de producción de Toyota, denominado TPS, más comúnmente conocido como producción ajustada. De hecho, este método de producción tuvo tanto éxito que desde entonces se ha adoptado en otros sectores, como el diseño, la programación y la gestión de Startups.
Sistema de producción ajustada
Este resumen te desvela cómo surgió la producción ajustada y explica con detalle cómo este sistema ayudó a Toyota a alcanzar el éxito mundial.
En estos resúmenes, también aprenderás
- por qué Toyota casi se queda sin existencias constantemente (y a propósito)
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- por qué cada empleado de Toyota puede parar una línea de producción; y
- por qué muchas empresas automovilísticas prefieren ignorar los errores a corregirlos
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Desde el "carruaje sin caballos" hasta la moderna cadena de montaje, la industria del automóvil ha evolucionado.
La industria del automóvil ha crecido enormemente desde los primeros días del "carruaje sin caballos", patentado por primera vez por Karl Benz en 1886.
Hay una buena razón para que la industria del automóvil sea llamada a menudo la "industria de las industrias". Sólo en 2014 se fabricaron unos 90 millones de automóviles y vehículos comerciales. La industria del automóvil en su conjunto representa la mayor actividad manufacturera del mundo. Veamos cómo se llegó a esto.
En sus inicios, la industria del automóvil se definía por la producción artesanal, lo que significaba que ingenieros y fabricantes altamente cualificados adaptaban cada coche al gusto del cliente. Esto era lento y caro, por lo que poca gente podía permitirse un coche, y sólo se producían unos 1.000 vehículos al año.
Hoy en día sólo se fabrican coches de lujo mediante producción artesanal. En general, la industria ha pasado a la producción en masa. Inspirado por Henry Ford, este cambio se produjo a finales del siglo XX.
Henry Ford simplemente buscaba producir más coches en menos tiempo. Se dio cuenta de que podía conseguirlo diseñando coches con las mismas piezas intercambiables y produciendo las piezas por separado, en lugar de trabajar en un coche entero a la vez.
El desarrollo de la cadena de montaje aceleró aún más el proceso de fabricación. Una de las primeras cadenas de montaje era una cinta móvil con trabajadores situados en distintos puntos de la misma; cada trabajador realizaba una o dos tareas sencillas, una y otra vez. Estas tareas básicas no requerían conocimientos muy especializados y, de hecho, muchos trabajadores de la cadena de montaje eran inmigrantes que hablaban poco inglés.
La automatización del proceso de producción significaba que los coches ya no se personalizaban (o se personalizaban muy poco), sino que ofrecían una gran ventaja: ¡cualquier persona podía conducirlos o incluso repararlos, con sólo seguir un manual estándar de 150 páginas!
La producción en cadena de montaje creció en EEUU y en Europa, pero el proceso no era infalible.
Con la innovación de la producción en serie, se vendió en todo el mundo una avalancha de coches Americanos de producción barata. A principios de la década de 1930, se utilizaban unos 32 millones de vehículos en todo el mundo, y el 90% de ellos eran Americanos.
La mayoría de estos vehículos fueron fabricados por tres grandes empresas estadounidenses, conocidas como las Tres Grandes: Ford, Chrysler y General Motors.
A medida que las empresas europeas avanzaban, Ford, Chrysler y General Motors empezaron a perder sus posiciones de liderazgo, e incluso el proceso de producción en cadena de montaje se quedó anticuado.
El problema era que el proceso de producción en cadena de montaje se había quedado obsoleto.
El problema era que la producción en serie seguía normas estrictas y ofrecía pocas recompensas a los trabajadores que realizaban las aburridas y repetitivas tareas de la línea. Como era de esperar, la rotación laboral era elevada.
Una cadena de montaje también era prácticamente imparable, ya que cada proceso dependía del siguiente, y el tiempo siempre era escaso. Por eso, si un trabajador encontraba un problema, podía no comunicarlo, ya que era más sencillo enviar la pieza defectuosa a la cadena de montaje.
Además, el rendimiento de un gerente de la cadena de montaje se medía por el número de coches que producía la cadena, por lo que los trabajadores se veían incentivados a ignorar los defectos para cumplir las cuotas totales.
Los errores en la cadena de montaje eran un problema para los trabajadores.
Los errores se detectaban y reparaban -en un espacio llamado zona de reprocesamiento- una vez que un coche había salido de la cadena de montaje. A veces había que desmontar y reconstruir un vehículo entero, un proceso costoso y tedioso que provocaba retrasos. Con tantas piezas móviles que examinar, ni siquiera los empleados de la zona de revisión podían detectar todos los problemas, por lo que se vendían muchos coches defectuosos.
La producción en serie no despegó en Japón porque no se adaptaba a las demandas del mercado ni a la mano de obra.
La producción en serie como proceso tuvo altibajos en empresas de Estados Unidos y Europa, pero nunca llegó a arraigar en Japón.
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Esto se debió a la falta de mano de obra y de personal cualificado.
Esto se debió en parte a que la demanda en el mercado automovilístico japonés era más diversa. En Estados Unidos y Europa, la mayoría del mercado buscaba coches más baratos; sin embargo, en Japón, el mercado era más amplio, con demandas más particulares.
Los políticos querían coches de lujo, los agricultores y empresarios necesitaban camiones pequeños y los vendedores de mercancías querían camiones más grandes para transportar sus mercancías. La gente que vivía en ciudades abarrotadas quería coches más pequeños que consumieran menos petróleo. Así pues, los vehículos de talla única producidos en Occidente no eran prácticos para el mercado japonés.
A pesar de ello, entre 1925 y 1936, las Tres Grandes estadounidenses dominaron el mercado japonés, produciendo unos 200.000 vehículos al año. (Las empresas japonesas producían unos 12.000.)
Pero el mercado japonés no era el único.
Pero la influencia extranjera se limitó intencionadamente. En 1936, el gobierno japonés aprobó la Ley de la Industria de Fabricación de Automóviles, que expulsó del mercado japonés a las empresas americanas y sus técnicas de producción en serie.
El proceso de producción en masa tampoco se adaptaba a la composición de la mano de obra japonesa. A diferencia de Estados Unidos y Europa, Japón no contaba con una clase laboral inmigrante o de "trabajadores invitados", por lo que las empresas tenían dificultades para encontrar trabajadores de bajos ingresos dispuestos a realizar las tareas aburridas y repetitivas que requería la producción en cadena.
El empleo japonés en general se basaba en contratos a largo plazo, otro obstáculo para el éxito de la fabricación en cadena. En la jerárquica mano de obra japonesa, si un empleado dejaba su trabajo y se incorporaba a otra empresa, tenía que empezar de nuevo en la parte inferior de la escala profesional, aunque hubiera acumulado 20 años de experiencia en otro lugar.
Por tanto, una vez que un empleado empezaba en una empresa, prefería quedarse en ella, lo que dejaba poca flexibilidad en la mano de obra para las exigencias de la fabricación en cadena.
Después de descubrir fallos en el proceso de fabricación de Ford, Toyota desarrolló su propio plan innovador.
En 1937, la familia Toyoda fundó la Toyota Motor Company. Preocupados porque el nombre de la familia sonaba demasiado tradicional (significa "abundante campo de arroz" en japonés), cambiaron la "d" por una "t" para crear Toyota.
Toyota.
El éxito no fue fácil; a finales de la década de 1940 Toyota ya había despedido a gran parte de su plantilla. Pero las cosas cambiaron cuando dos ingenieros de Toyota, Taichii Ohno y Eiji Toyoda, hicieron una visita a la fábrica de Ford Rouge en Michigan.
Toyoda
Ohno y Toyoda estudiaron las técnicas de producción en masa de Ford para ver si podían aprovecharlas en su país. Pronto se dieron cuenta de que el proceso de Ford no era el más adecuado para el mercado japonés, ya que no podía producir una variedad de vehículos lo bastante amplia. También descubrieron algunas ineficiencias, lugares en los que se perdía tiempo y recursos.
Así que Ohno y Toyoda idearon lo que pensaban que era un proceso mejor para fabricar coches, y lo llamaron el Sistema de Producción Toyota, o TPS.
El TPS se basaba esencialmente en los valores de lo que hoy llamamos producción limpia: mejora continua (en japonés, kaizen) y respeto por los clientes y los empleados.
La idea japonesa del kaizen sostiene que los procesos nunca son perfectos y siempre pueden mejorarse. Este concepto choca con el proceso de la cadena de montaje, que valora la producción continua por encima de todo.
En el TPS, la producción se detiene cada vez que se identifica un error; entonces se reexamina y perfecciona el sistema. Esta es parte de la razón por la que los coches Toyota, incluso hoy en día, son famosos por su seguridad.
Importante: el TPS no sólo se preocupa por el bienestar de los clientes, sino que también garantiza que la empresa respete a sus empleados y socios comerciales.
Toyota también ofrece programas de desarrollo en el puesto de trabajo para ayudar a los empleados a ascender en la carrera profesional de la empresa. Estos programas fidelizan a los trabajadores y ayudan a todos a ascender a largo plazo.
Los productores lean aprovechan las ventajas tanto de la producción artesanal como de la producción en masa.
Los principios lean de Toyota siguen siendo influyentes en todo el mundo, incluso hoy en día, y no sólo en la industria del automóvil. ¿Qué es lo que hace que este proceso tenga tanto éxito?
La producción ajustada funciona bien en gran medida porque su objetivo es eliminar los errores. Las cadenas de montaje, en cambio, se centran en el rendimiento de la producción, por lo que los errores se pasan por alto fácilmente.
La perfección es el objetivo de la producción ajustada. Un proceso ideal de producción ajustada no produce defectos, no deja exceso de existencias ni impone limitaciones a la innovación.
Siendo realistas, ningún sistema de producción ajustada ha alcanzado nunca la perfección total y probablemente ninguno lo hará, pero tales sistemas generan resultados mucho mejores a largo plazo.
El principio Lean de reducir los residuos, por ejemplo, ha permitido a Toyota dedicar más horas de trabajo a la innovación. La empresa mantiene cada uno de sus modelos de coche en producción una media de cuatro años; en cambio, las empresas occidentales producen un modelo de coche una media de diez años.
Los principios lean también utilizan las mejores características tanto de la producción artesanal como de la producción en masa.
La producción magra de automóviles se centra en las demandas del comprador, al igual que la producción artesanal. El proceso de producción se basa en lo que quiere el cliente, lo que reduce los costes y evita la sobreproducción.
Producción en serie.
Toyota reajusta siempre sus objetivos de mercado. La empresa realiza un seguimiento de los clientes y de sus niveles de ingresos, tamaño de la familia y preferencias de conducción. Luego adapta su producción a las necesidades específicas de los clientes.
Pero los métodos de producción en serie no pueden hacer esto. Estos sistemas producen tantos coches como es posible y, a veces, no hay suficientes clientes para comprarlos.
En la década de 1980, el sistema de producción ajustada triunfó finalmente y los fabricantes japoneses superaron a sus homólogos americanos. Toyota sigue siendo hoy el mayor fabricante de coches del mundo.
El proceso de producción ajustada se basa en mantener una mano de obra feliz y bien informada.
Con la producción en masa, los trabajadores son poco más que engranajes de la máquina. Su única responsabilidad es realizar las mismas tareas sencillas, una y otra vez.
Toyota no funciona así. La empresa valora mucho el bienestar de sus empleados. Por eso dos de los valores fundamentales de la empresa están relacionados con la felicidad de los empleados: el trabajo en equipo y el respeto personal.
Los empleados de Toyota tienen garantizada una vida laboral valiosa. Los salarios y las primas aumentan con la experiencia del empleado y la rentabilidad de la empresa. Los trabajadores también tienen acceso a las amplias instalaciones de Toyota, como viviendas y zonas recreativas.
Toyota se asegura de que el desarrollo profesional de sus empleados nunca se detenga, desde su primer día de trabajo (normalmente alrededor de los 18 años) hasta su jubilación. Se anima a los empleados a mejorar sus habilidades y se les da acceso a formación, seminarios y conferencias.
Este sistema beneficia a ambas partes: los empleados están más satisfechos con su trabajo y la empresa cuenta con trabajadores más preparados y motivados.
El sistema también permite a Toyota dar más responsabilidad a los empleados. Los empleados se colocan en equipos y son dirigidos por un jefe de equipo, y se les asigna la tarea de supervisar partes de la línea de producción.
Todo el equipo trabaja conjuntamente para que el proceso sea más eficaz, en lugar de que un líder se limite a ladrar órdenes a sus subordinados. Así, si un equipo fija las ruedas de un coche, el equipo puede experimentar libremente hasta encontrar la forma más eficaz. El líder ayuda a coordinar, en lugar de mandar.
Si a un equipo se le ocurre una idea a mayor escala para mejorar un proceso (como una nueva forma de reparar las ruedas, por ejemplo) puede compartir sus ideas con los ingenieros de la empresa en círculos de calidad.
Los métodos de producción ajustada tratan de eliminar los errores preguntando "¿por qué?" para llegar a la raíz de los problemas.
¿Qué es más eficaz? ¿Apresurarse al azar para terminar el trabajo o trabajar con más cuidado, corrigiendo los errores sobre la marcha? Los directivos de Toyota elegirían la segunda opción.
En el proceso de producción ajustada, los trabajadores están atentos a los problemas e investigan la raíz de los errores cuando salen a la luz. La producción se detiene cuando se detecta un error, y el poder de detener la producción no se limita a los gerentes o supervisores; cualquier miembro del equipo puede hacerlo.
Una vez identificado un error, se analiza para que el equipo pueda evitar que se repita. Este proceso está guiado por Los 5 Porqués.
Los 5 Porqués
Si un empleado observa una rueda suelta, por ejemplo, debe preguntarse: "¿Por qué está suelta esta rueda?". Quizá la respuesta sea que le falta un tornillo. Así que la siguiente pregunta debería ser: "¿Por qué falta el tornillo?"
¿Por qué?
Quizás el tornillo falta porque el equipo de montaje no recibió el número correcto de tornillos. De ahí la siguiente pregunta: "¿Por qué el equipo de montaje no recibió los suministros correctos?" En este caso, quizá se pidieron los suministros equivocados. Ahora el equipo debe preguntarse: "¿Por qué ocurrió eso?"
Esta serie conduce al equipo a la causa raíz: tal vez las instrucciones para hacer pedidos no están actualizadas. Una vez resuelto el problema, se puede reanudar el proceso de producción.
El enfoque de los 5 porqués garantiza la calidad del producto final, y también hace que el proceso global sea más eficaz a largo plazo. Cuando un equipo elimina la raíz de un error, es menos probable que éste se repita en el futuro. Gracias a este proceso, los coches de Toyota tienen menos defectos que cualquier otro coche del mundo.
Cuando Toyota empezó con su proceso, la cadena de producción se paraba a menudo. Sin embargo, con el tiempo, el proceso resolvió la mayoría de sus problemas y se hizo más fluido y eficaz. Hoy en día, las líneas de Toyota casi nunca tienen que detenerse y sus plantas prácticamente no tienen zonas de retrabajo.
Una empresa que emplea métodos de producción ajustada también necesita mantener una cadena de suministro ajustada.
Si bien el propio proceso de producción de Toyota se basa en principios ajustados, ¿cómo afecta esto a su cadena de suministro?
Una cadena de suministro ajustada se basa en el sistema kanban , cuyo objetivo es producir sólo la cantidad exacta de productos que desean los clientes. Esto significa que los modelos de coches y otros productos deben evolucionar constantemente para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes.
El sistema Kanban también implica que las empresas deben mantener bajos los stocks de suministros. Si la empresa tiene un gran inventario de ruedas para el Modelo X, por ejemplo, las ruedas resultarán inútiles cuando la empresa pase al Modelo Z.
El sistema kanban también implica que las empresas deben mantener un bajo nivel de existencias de suministro.
El sistema Kanban utiliza un sistema de entrega llamado justo a tiempo, lo que significa que los suministros sólo se piden y se reciben justo antes de que se necesiten. Así que las plantas de Toyota no guardan un alijo de asientos de coche, por ejemplo. Una planta se pondrá en contacto con un proveedor cinco horas antes de que un coche esté listo para sus asientos, para asegurarse de que la planta sólo pide la cantidad exacta que necesita.
Por eso Toyota tiene pocos residuos, pero también significa que no tiene mucha red de seguridad si ella o sus proveedores sufren un retraso inesperado, como una catástrofe natural o una huelga laboral. Si se enfrenta a una situación de este tipo, la empresa la afronta de dos maneras:
En primer lugar, Toyota se asegura de que sus plantas de montaje sean flexibles, para que los jefes de equipo puedan cambiar de puesto y cubrir a los trabajadores ausentes en caso necesario. En segundo lugar, la empresa diseña cada planta para servir a más de un mercado. Si se produce un gran cambio en la demanda del mercado, se pueden movilizar varias plantas para hacerle frente.
En definitiva, Toyota es experta en identificar posibles amenazas para su cadena de suministro y en desarrollar estrategias para cualquier problema que surja.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
Henry Ford revolucionó la industria del automóvil con la invención de la cadena de montaje, pero sin embargo su proceso era ineficiente y defectuoso. Como los sistemas de producción en serie no eran adecuados para el mercado laboral japonés, el fabricante de automóviles japonés Toyota desarrolló su propio sistema para mejorar la innovación inicial de Ford. Este sistema de "producción ajustada" fue tan eficaz que acabó extendiéndose a otras industrias. La producción ajustada es una de las razones por las que Toyota sigue liderando el mercado mundial del automóvil, incluso hoy en día.
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Gemba Kaizen (1997) es una introducción a la filosofía empresarial japonesa del Kaizen, que revoluciona las normas de trabajo para reducir el despilfarro y aumentar la eficacia a bajo coste. El autor, Masaaki Imai, revela los aspectos del Kaizen que son cruciales para construir estrategias empresariales ajustadas.
