The Loop Approach
Aprende a realizar grandes cambios en pequeños pasos.
Los que hemos trabajado en organizaciones grandes y torpes sabemos que es habitual experimentar en ellas una buena dosis de disfunción. La lentitud de la burocracia, un lugar de trabajo tóxico y una gestión del tiempo ineficaz son sólo algunas de las miserias a las que probablemente nos enfrentemos.
Aunque nos sintamos impotentes en un entorno así, hay esperanza. Viene en forma del Enfoque de Bucle. Este enfoque nos proporciona ideas, herramientas y métodos para cambiar una organización paso a paso, un equipo a la vez. Al hacerlo, nos ayuda a transformar incluso la mayor de las organizaciones de dentro a fuera.
En este resumen, descubrirás
- cómo mejorar tu eficacia utilizando potentes métodos de autogestión;
- cómo mejorar tu eficacia utilizando potentes métodos de autogestión
- cómo superar las tensiones para desarrollar la eficacia de un equipo;
- y
- cómo puede evolucionar tu equipo para que se adapte a las condiciones cambiantes.
- Cómo puedes mejorar tu eficacia utilizando potentes métodos de autogestión.
- Durante el Imperio Romano, el Emperador reinaba con supremacía. Se sentaba en la cúspide de una pirámide jerárquica y daba órdenes a los subordinados que tenía por debajo.
- Pero aunque el Imperio Romano desapareció hace tiempo, la estructura piramidal en la que se basaba no. De hecho, la mayoría de las grandes organizaciones y empresas actuales se basan en un sistema de organización descendente basado en la jerarquía. En la cúspide está el equivalente del emperador romano -el director general-, que toma decisiones y transmite órdenes a los jefes que están por debajo de él. A partir de ahí, las órdenes descienden por los niveles de gerentes y subgerentes hasta llegar a los que están en la base de la pirámide: los trabajadores.
- Este sistema está muy extendido porque es eficaz para organizar grandes grupos de personas en una empresa. Esto se debe a que esta estructura reduce la complejidad. Se basa en un principio sencillo: todos deben seguir las órdenes de arriba. Gracias en gran medida a la estructura piramidal, el Imperio Romano llegó a dominar vastas extensiones del mundo occidental. También es la razón por la que tantas empresas y organizaciones han adoptado convencionalmente esta estructura.
- Pero aunque la estructura piramidal funcionó bien para el imperio romano y, hasta hace poco, para muchas grandes empresas y negocios, esa estructura no es adecuada para hacer frente a las incertidumbres a las que se enfrentan las organizaciones hoy en día.
- Esto se debe a que la estructura piramidal no es adecuada para hacer frente a las incertidumbres a las que se enfrentan las organizaciones hoy en día.
- Esto se debe a que los tiempos están cambiando. El entorno empresarial es más desafiante que nunca. Por un lado, la tecnología cambia a la velocidad de la luz, lo que significa que las empresas que no son capaces de adaptarse se quedan en el camino. Además, cada día surgen nuevos competidores y modelos de negocio, lo que aumenta la incertidumbre.
- Aquí es donde la estructura piramidal se queda corta. Si bien esta estructura es eficaz cuando se trata de ejecutar planes, es lenta y torpe cuando se enfrenta al cambio y debe adaptarse.
- Esto es especialmente cierto en las grandes organizaciones. ¿Por qué? Porque son muy grandes. Cuando cambia el entorno de una organización, por ejemplo, no suele ser el jefe de la cúspide de la pirámide quien lo nota. Son los trabajadores de abajo, que interactúan directamente con el entorno. Pero cuando ese cambio en las condiciones se comunica a la cadena de mando para que puedan tomarse decisiones en respuesta, a menudo es demasiado tarde. Los competidores más rápidos y ágiles ya han reaccionado y se han adelantado.
- Por todas estas razones, ha llegado el momento de decir adiós a la estructura piramidal y hola al Enfoque de Bucle.
- No hace falta decirlo: antes de poder cambiar tu forma de actuar, tienes que cambiar tu forma de pensar.
- Lo que es cierto para ti también lo es para las organizaciones. Al igual que los individuos deben cultivar una determinada mentalidad para cambiar sus hábitos, las organizaciones también deben hacerlo.
- Las organizaciones tradicionales se basan en una mentalidad de predicción y control. Cuando quieren cambiar algo, suelen aspirar a un determinado resultado: más ventas, por ejemplo. Alguien -normalmente un jefe en la cúspide de la pirámide- decide un punto final predefinido, y luego se encarga a otra persona que garabatee furiosamente en una pizarra para idear un plan sobre cómo llegar hasta allí.
- La mentalidad de Bucle es una mentalidad de control.
- La mentalidad del Bucle, por el contrario, se basa en el pensamiento de sentir y responder. ¿Qué significa esto? Imagina una organización como una máquina compleja, en la que cada empleado es un sensor inteligente. En una organización de sentido y respuesta, los empleados actúan como sensores que reciben y evalúan señales del mundo exterior. En este modelo, la capacidad de percibir y responder se distribuye por toda la organización, en lugar de concentrarse en la cúspide de una pirámide.
- Otro principio clave de la organización es la capacidad de percibir y responder.
- Otro principio clave de la mentalidad del Bucle es la orientación al propósito, es decir, la noción de que una organización no sólo debe tener objetivos y estrategias bien definidos, sino también un propósito impulsor mayor.
- La mentalidad del Bucle se basa en el principio de que la organización no sólo debe tener objetivos y estrategias bien definidos, sino también un propósito impulsor mayor.
- Si tomamos como ejemplo la empresa de coches eléctricos Tesla, podemos deducir que su propósito fundamental -la respuesta a la pregunta "¿Por qué existe Tesla?" - podría ser: "Acelerar la llegada del transporte sostenible". Tesla puede idear distintas estrategias para conseguirlo. Por ejemplo, puede mejorar la tecnología de las baterías eléctricas, o puede trabajar en la reducción del coste de los coches eléctricos para que más gente pueda permitírselos. También puede utilizar ambas estrategias a la vez. La cuestión es que su objetivo principal -acelerar la llegada del transporte sostenible- guía sus estrategias y objetivos a más corto plazo.
- Otro principio clave de la mentalidad Loop es la autonomía y la autoorganización, lo que significa que los individuos y los equipos deben tener suficiente independencia para actuar de forma autónoma. El minorista de calzado online Zappos adoptó este principio cuando, en 2013, eliminó a sus gerentes para poner más poder de decisión en manos de sus empleados. La idea es que esta transición ayude a la empresa a ser más flexible a la hora de percibir y responder a las condiciones cambiantes.
- En última instancia, estos principios son tan importantes porque sientan las bases para que una organización pueda transformarse en una entidad más ágil y flexible.
- El cambio asusta. Una nueva mudanza, un nuevo trabajo, un nuevo bebé, pueden provocar mucho estrés.
- Y cuando se trata de un cambio, el estrés es mayor.
- ¿Y cuando son cientos o incluso miles de personas las que experimentan el cambio en una organización? No sólo hay estrés, hay caos.
- Afortunadamente, el Enfoque Bucle está diseñado para que las organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, no se sientan abrumadas por la agitación cuando inician el proceso de transformación. ¿Cómo lo consigue? Centrándose en un equipo cada vez.
- Los equipos son los componentes básicos de cualquier organización. Cambiar el funcionamiento de una organización significa cambiar el comportamiento de sus equipos. Como tal, el Enfoque de Bucle persigue una estrategia paso a paso que capacita a los equipos individuales para ejecutar pequeños cambios de forma independiente - que se suman a un gran cambio.
- Además, el Enfoque Bucle se centra específicamente en equipar a los equipos para hacer frente a las tensiones. En el Enfoque Bucle, "tensiones" no significa necesariamente algo negativo. Por el contrario, se definen como un "impulso positivo para el cambio", una brecha en la forma de trabajar del equipo que señala un potencial no aprovechado. Una tensión, por ejemplo, puede existir cuando las tareas no se distribuyen equitativamente entre los miembros del equipo, lo que hace que algunas personas estén sobrecargadas. Uno de los principales objetivos del Enfoque de Bucle es proporcionar a los miembros del equipo un marco para comunicar dichas tensiones, y animar al equipo a trabajar para resolverlas.
- La tensión es una de las causas principales de las tensiones.
- Al igual que los equipos y las tensiones son elementos centrales del Enfoque Bucle, también lo son los roles. Pero no confundas los roles con los puestos de trabajo: son bastante diferentes.
- En una organización tradicional, los puestos de trabajo son fijos. Cada empleado suele ser contratado para, y tiene, un puesto de trabajo. Las funciones, sin embargo, son flexibles. Se crean cuando se necesitan y desaparecen cuando no se necesitan. Una función tiene una definición más estricta que un empleo, en el sentido de que se refiere a una necesidad específica dentro de una organización. En una organización basada en funciones, los empleados pueden desempeñar varias funciones al mismo tiempo.
- Pongamos como ejemplo un departamento de Recursos Humanos. En ese departamento, "Gerente de RRHH" es un puesto de trabajo, pero "investigar eventos de contratación" es una función, ya que cubre una tarea específica. El gerente de RRHH podría asumir la función de investigar eventos de contratación, pero también podría hacerlo un becario de RRHH. En otras palabras, la función es intercambiable entre personas, mientras que los puestos de trabajo no lo son.
- Ahora que ya conocemos los equipos, las tensiones y las funciones, por fin estamos listos para pasar al Enfoque de Bucle propiamente dicho. ¿Listo para entrar en el bucle?
- A veces, quién eres y qué quieres no están suficientemente claros. Pero sin claridad, no se puede avanzar.
- Por eso el Enfoque Bucle empieza centrándose en la claridad. Para implantar el Enfoque de Bucle en tu organización, celebrarías una serie de tres talleres, cada uno de los cuales dura dos días y se denomina módulo. El Módulo 1, Claridad, da el pistoletazo de salida ayudando a tu equipo a aclarar su Alineación, tanto en lo que se refiere a su propio propósito como al de la organización.
- Para ello, promueve la claridad.
- Para ello, este módulo utiliza un divertido ejercicio llamado Las eliminatorias del propósito. Comienza emparejando a los miembros del equipo y pidiéndoles que definan el propósito del equipo en una frase. Después, los equipos se enfrentan entre sí hasta que sólo quedan dos frases, que se integran en una versión final del propósito del equipo. El resultado del ejercicio es una definición nueva y cristalina de la finalidad de tu equipo.
- Una vez que tu equipo haya logrado claridad sobre su propósito, pasas a la segunda parte del Módulo 1 - Potencial de las personas. Esta segunda parte pretende aclarar las habilidades y los puntos fuertes de los miembros del equipo. ¿Por qué centrarse en los puntos fuertes? Porque si los puntos fuertes de los miembros de tu equipo se utilizan adecuadamente, sus puntos débiles pasan a ser irrelevantes.
- Eso lleva a tu equipo a un punto de inflexión.
- Esto lleva a tu equipo al siguiente ejercicio clave, que consiste en crear un Perfil Personal para cada individuo. Este perfil se compone tanto de los puntos fuertes y las competencias que los compañeros identifican en el individuo, como de la propia estimación que éste hace de sus puntos fuertes. En el último paso, tú y tu equipo compartís los perfiles entre vosotros, de modo que cada uno tenga una idea más clara tanto de sus puntos fuertes como de los de sus colegas.
- En la parte final del proceso, cada uno de los miembros de tu equipo comparte su perfil con los demás.
- En la parte final del Módulo 1, tu equipo se centra en definir mejor las funciones, para que los miembros del equipo también puedan aclarar la responsabilidad dentro del equipo.
- Aquí, pides a los miembros del equipo que enumeren todas las tareas que realizan habitualmente. A continuación, los miembros del equipo agrupan todas las tareas identificadas en funciones, de modo que cada grupo de tareas quede bajo la responsabilidad de una función. Una vez que todos los participantes tengan una visión general de las funciones, pídeles que desarrollen y actualicen colectivamente la estructura de funciones del equipo, teniendo en cuenta cuestiones como qué funciones son realmente necesarias para el propósito del equipo y si falta alguna función.
- Preparación de la estructura de funciones del equipo.
- Una vez que tu equipo haya aclarado su alineación, el potencial de las personas y su responsabilidad, estará listo para pasar al Módulo 2 del Enfoque Bucle: Resultados.
- Como sabes, hacer las cosas es más fácil de decir que de hacer. A menudo hay tantas demandas de tu atención que sólo empezar a abordar esa enorme lista de cosas por hacer puede parecer abrumador.
- Eso es lo que hace que un equipo sea más productivo.
- Ahí es donde entra en juego el Módulo 2 del Enfoque Bucle, Resultados. La primera parte de este taller se centra en la eficacia personal. Esto se debe a que tu equipo sólo puede funcionar bien si cada individuo trabaja eficazmente.
- Empiezas el Módulo 2 presentando a los miembros del equipo la metodología Hacer las cosas (GTD). Esta metodología, desarrollada por el consultor de productividad David Allen, está diseñada para ayudarte a ti y a tus compañeros a mejorar en la autogestión.
- La clave de GTD es crear una bandeja de entrada que contenga todas las demandas de tu atención. No confundamos la bandeja de entrada de GTD con la bandeja de entrada de un correo electrónico. Una bandeja de entrada GTD contiene todas las peticiones que te llegan, ya sea por correo electrónico, teléfono, carta o en persona. Esta bandeja de entrada también puede albergar tus propias ideas.
- Una vez que hayas creado tu bandeja de entrada, el siguiente paso es vaciarla. Para ello, tienes que considerar cada elemento y clasificarlo según una categoría específica. Si un elemento entra en la categoría de Irrelevante, por ejemplo, tíralo. Si un elemento pertenece a la categoría de Información, archívalo. La categoría de Eventos contiene cualquier elemento que se incluya en tu calendario, como una reunión o una cita.
- Eventos.
- Por último, un elemento puede entrar en la categoría de Accionables. Aquí las cosas se ponen un poco turbias, pero no te preocupes: la metodología GTD también desglosa estos elementos para ti. En primer lugar, empieza aplicando la regla de los dos minutos de GTD: cualquier elemento que tarde dos minutos o menos en completarse debe hacerse inmediatamente.
- Sin embargo, cualquier elemento que te lleve más de dos minutos completar debe clasificarse como tarea o como proyecto. Una tarea implica un solo paso, y puede realizarse en media hora o una hora. "Contratar a un becario" no entra en esta categoría, ya que puede llevar días, si no semanas, pero "Ordenar la oficina" sí. Un proyecto, sin embargo, es cualquier esfuerzo mayor que contenga más de un paso. Tiene un resultado previsto y al menos una siguiente acción -un paso que puedes dar para acercarte al resultado previsto- vinculada a él.
- Al ayudarte a categorizar y clasificar las demandas de tu atención de este modo, descubrirás que la metodología GTD te permite establecer prioridades y, por tanto, mejorar tu autogestión. ¿Listo para configurar esa bandeja de entrada GTD?
- Trabajar solo es una cosa. ¿Pero trabajar con otros? Ya sabes lo duro que puede llegar a ser.
- Por suerte, el Módulo 2 del Enfoque Bucle, Resultados, te ayuda a mejorar tu eficacia de equipo, de modo que tu equipo pueda lograr mejores resultados como grupo.
- En el primer día de trabajo, Trabajar en equipo te ayudará a mejorar tu eficacia de equipo.
- En el primer día del taller del Módulo 2, tú y tu equipo os centráis en cómo resolver las tensiones. En el Enfoque del Bucle, por supuesto, las tensiones no son necesariamente negativas. Lo único a lo que se refiere una "tensión" es a un impulso de cambio. Sin embargo, antes de poder resolver una tensión, necesitas saber cuál es su lugar. Por eso, el primer día del Módulo 2 presentarás a tu equipo el concepto de los cuatro espacios, desarrollado por Tom Thomison, pionero del método de gestión descentralizada Holacracia.
- Según Thomison, las tensiones caen en cuatro espacios en el trabajo. El primero es el espacio operativo, donde tiene lugar la mayor parte del trabajo cotidiano. Este espacio incluye cosas como proyectos de trabajo, asignación de tareas e intercambio de información. El segundo espacio es el espacio de gobierno. Este espacio se ocupa de cosas como revisar las funciones o cambiar las estructuras. Es donde trabajas sobre, en lugar de en, la organización. En conjunto, los espacios operativo y de gobernanza pertenecen al lado "rol-nacional" de las cosas.
- Los dos últimos espacios pertenecen al lado "relacional" de las cosas. El primero de ellos es el espacio individual, donde trabajas en el autodesarrollo. Aquí reflexionas sobre cuestiones como: "¿Qué es realmente importante para mí en mi trabajo y en mis relaciones con los compañeros?". Luego está el espacio de la tribu, donde se alojan todas las relaciones entre los miembros del equipo. Los conflictos o tensiones interpersonales caen en este espacio.
- Una vez que hayas presentado a tu equipo estos cuatro espacios, dirige su atención al espacio operativo. Aquí, te centrarás en cómo resolver las tensiones que surgen en el espacio operativo presentándoles la reunión de sincronización.
- Una reunión de sincronización es una reunión táctica cuyo objetivo es sincronizar el trabajo realizado en el espacio operativo. ¿Qué miembro del equipo está trabajando en qué proyecto? ¿Qué próximos pasos hay que planificar? ¿Nos falta alguna información? ¿Dónde podemos obtenerla? Esta reunión la dirige un facilitador, y su finalidad es asegurarse de que la información y el trabajo se distribuyen de la mejor manera posible.
- Al final de la reunión, se habrán despejado todos los obstáculos operativos y se habrán revisado y definido las próximas acciones. Ahora puedes respirar aliviado.
- Es asombroso pensar que hace miles de millones de años, los humanos evolucionamos a partir de una diminuta célula. Nos crecieron piernas y brazos y luego pasamos de andar a cuatro patas a caminar erguidos. Gran parte de esa evolución se produjo porque tuvimos que adaptarnos a un entorno natural que cambiaba constantemente.
- Del mismo modo, los entornos en los que operan las organizaciones hoy en día requieren adaptabilidad, dado que estos entornos están en un estado de cambio constante. Y es crucial que tu equipo sea capaz de adaptarse a las condiciones cambiantes. Por este motivo, el Módulo 3 del Enfoque de Bucle, Evolución, se centra en la alta adaptabilidad. Es decir, ¿cómo puede un equipo transformar sus estructuras, funciones y normas según sea necesario para hacer frente a las condiciones cambiantes?
- Con el fin de capacitar a tu equipo para maximizar su adaptabilidad, empieza por presentarles la reunión de gobierno, concebida como parte de la Holacracia, el método de gestión descentralizada. El objetivo de esta reunión, que forma parte del espacio de gobernanza, es permitir que tu equipo se desarrolle en función de las condiciones cambiantes.
- La reunión de gobernanza es una herramienta de trabajo que permite a tu equipo adaptarse a las condiciones cambiantes.
- El núcleo de la reunión es una agenda que incluya todas las tensiones relacionadas con la gobernanza. ¿Hay funciones en el equipo que deban cambiarse o crearse? ¿Hay aspectos del trabajo en equipo que puedan mejorarse? Estas tensiones se recogen y describen por todos los miembros del equipo en una o dos palabras.
- Una vez recogidas estas tensiones en una agenda, el segundo aspecto clave de la reunión consiste en procesarlas utilizando el proceso de Toma de Decisiones Integrativa (IDM), también desarrollado como parte de la Holacracia. El IDM consta de siete pasos. En primer lugar, anima a los miembros del equipo a que compartan los problemas o tensiones que identifiquen, así como a que hagan propuestas preliminares sobre cómo resolverlos.
- El siguiente paso consiste en dar espacio a los miembros del equipo para que hagan preguntas aclaratorias a la persona que planteó la tensión e hizo la propuesta para resolverla. Hay una ronda de reacción, en la que los miembros del equipo pueden dar su opinión y compartir sus pensamientos. A continuación, el equipo pasa a una ronda de enmienda y aclaración de la propuesta. Luego hay una ronda de objeciones, en la que cada miembro del equipo puede plantear objeciones a la propuesta revisada. En el último paso, la ronda de integración, se revisa la propuesta para abordar cualquier objeción válida.
- De este modo, la reunión de gobernanza garantiza que el equipo plantee y resuelva constantemente las tensiones de forma que le empuje a evolucionar para convertirse en una unidad de trabajo mejor y más fuerte, preparada para adaptarse a cualquier cambio. ¿Qué te parece eso para trabajar en equipo?
- ¿Conoces a esa persona molesta en el trabajo: el colega que se atribuye el mérito de tus ideas, o el jefe que llega a tu mesa con una lista de tareas pendientes justo cuando estás a punto de terminar tu jornada?
- Los conflictos laborales con los compañeros no sólo perjudican tu estado de ánimo, sino que también son malos para el trabajo en equipo. Por eso la segunda parte del Módulo 3 ayuda a tu equipo a mejorar su competencia en conflictos y retroalimentación.
- En esta parte, te alejas de los espacios fundacionales de la gobernanza y el funcionamiento para adentrarte en los espacios relacionales del individuo y la tribu. Empieza introduciendo a los miembros del equipo en la metodología de la comunicación no violenta(CNV) para ayudarles a navegar y resolver mejor los conflictos relacionales. La CNV se basa en la idea de que la mejor forma de resolver conflictos es comunicarse no en términos de acusaciones, sino en términos de necesidades.
- La CNV es un método de comunicación no violenta.
- Esto implica cuatro pasos. Primero, observa lo que ocurre objetivamente (por ejemplo, "No he recibido respuesta a mi correo electrónico"). Segundo, expresa cómo te sientes al respecto ("Estoy frustrado y enfadado"). En tercer lugar, identifica qué necesidades tuyas se ven afectadas ("Necesito sentirme respetado por los demás y quiero hacer un buen uso de mi tiempo"). Por último, enmarca tus necesidades en términos de una petición a la otra persona ("En el futuro, ¿estarías dispuesto a intentar responder a los correos electrónicos antes de que acabe la jornada laboral?").
- Aprender a utilizar el lenguaje de las relaciones interpersonales.
- Aprender a utilizar la CNV de este modo también prepara a tu equipo para dar su opinión de forma más constructiva. Una vez que hayas introducido la CNV, permite que los miembros del equipo practiquen cómo dar feedback de forma más positiva recurriendo al ejercicio del "asiento caliente". Empieza haciendo que el equipo se siente en círculo alrededor de una silla vacía: el "asiento caliente". A continuación, un miembro del equipo se ofrece voluntario para sentarse en el asiento.
- A continuación, pide a los miembros del equipo que den su opinión a la persona que ocupa el asiento caliente, utilizando preguntas para guiar esa opinión, como "¿Qué me gusta de trabajar con esta persona?" o "¿Qué desearía de esta persona para nuestro trabajo juntos en el futuro?". Una vez que se han dado todas las opiniones, la siguiente persona ocupa el asiento caliente, y la retroalimentación comienza de nuevo.
- El Módulo 3 es el último paso del Enfoque de Bucle. Pero si todo va bien, tu equipo seguirá pasando por cada uno de los tres módulos - Claridad, Resultados y Evolución - en un movimiento hacia la mejora. ¿La recompensa? Una organización más flexible y ágil, preparada para adaptarse al futuro y a sus retos.
- El mensaje clave de este resumen:
- El mundo actual es volátil. La competencia feroz y las nuevas tecnologías hacen que la mayoría de las organizaciones tradicionales deban cambiar sus métodos o perecer. Esto se debe a que la estructura piramidal en la que se basan estas organizaciones es lenta y torpe, y por tanto poco adecuada para hacer frente a los retos del actual entorno de rápidos cambios. Pero incluso la organización más anticuada puede transformarse mediante el Enfoque de Bucle. Este conjunto de herramientas de transformación se centra en los componentes básicos de las organizaciones: los equipos. Sus tres módulos, Claridad, Resultados y Evolución, ayudan a los equipos a aprender a conseguir claridad sobre su finalidad y estructura, así como a lograr resultados mediante una gestión y comunicación eficaces. Y lo que es más importante, el Enfoque de Bucle también enseña a los equipos a adaptarse a las condiciones cambiantes mejorando su competencia en materia de gobernanza, conflictos y retroalimentación, de modo que la organización en su conjunto pueda tener éxito incluso en las aguas más turbulentas.
- Consejos para la acción
- Consejos para la acción.
- Consejos Accionables:
- Consejos Accionables:
- Consejos Accionables:
- Consejos Accionables.
- Divide las cosas en partes.
- La próxima vez que tengas que planificar un gran proyecto, primero define claramente su resultado. A continuación, desglosa el proyecto en una o varias "próximas acciones". ¿Qué próximos pasos son necesarios para hacer avanzar el proyecto? Puede que no sepas de antemano todas las acciones necesarias que debes emprender para completar el proyecto. Pero pensar en términos de próximas acciones concretas te acerca un poco más a tu objetivo.
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- ¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestro contenido! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y comparte tus opiniones.
- Qué leer a continuación: Blinkracy de Sebastian Klein y Jake Haim
- Ahora que ya sabes cómo puedes utilizar el Enfoque de Bucle de Sebastian Klein y Jake Haim para hacer que tu organización sea más ágil, ¿por qué no recoger de ellos más pepitas de sabiduría organizativa? En Blinkracy, se basan en su experiencia en la Startup AstraEd, con sede en Berlín, para mostrarte cómo organizar reuniones más eficientes, cómo prescindir de los gerentes y cómo capacitar a los empleados es bueno para tu organización. También te explican cómo sustituir la estructura tradicional de departamentos por "círculos" para que tus empleados puedan funcionar de forma más eficaz y flexible. En conjunto, estos cambios llevarán a tu organización al siguiente nivel.
Conclusiones
"[E]n un mundo complejo, los experimentos constantes y el progreso incremental implacable ganan la partida"
Un equipo necesita mejorar su competencia en materia de conflictos y retroalimentación para poder adaptarse a los nuevos retos.
Para hacer frente a las condiciones cambiantes, un equipo debe adoptar hábitos que le garanticen una gran adaptabilidad.
Para trabajar bien en grupo, un equipo debe mejorar su competencia para procesar y resolver tensiones.
Un equipo necesita dotar a cada uno de sus miembros de herramientas de autogestión útiles para mejorar su rendimiento.
"La claridad es el requisito previo y la base del buen trabajo."
