La empresa viviente

En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales son recién llegadas. Solo existen 500 años, un mero punto en el curso de la civilización humana. En ese tiempo, como productores de riqueza material, han disfrutado de un éxito inmenso. Han mantenido a la creciente población mundial con los bienes y servicios que hacen posible una vida civilizada.

Sin embargo, si las analiza a la luz de lo que podrían ser, la mayoría de las corporaciones comerciales tienen un rendimiento inferior. Existen en una fase temprana de la evolución; solo desarrollan y explotan una pequeña fracción de su potencial. Tenga en cuenta su alta tasa de mortalidad. Para 1983, un tercio de la década de 1970 Fortuna Se habían adquirido 500 empresas, se habían dividido en pedazos o se habían fusionado con otras empresas.

¿Cómo sabemos que muchas de las muertes son prematuras? Porque tenemos pruebas de una longevidad empresarial mucho mayor. El Sumitomo japonés tiene sus orígenes en un taller de fundición de cobre fundado por Riemon Soga en 1590. Y la empresa sueca Stora, que actualmente es un importante fabricante de papel, pasta y productos químicos, comenzó como una mina de cobre en el centro de Suecia hace más de 700 años. Ejemplos como estos sugieren que la vida útil natural de una empresa podría ser de dos o tres siglos, o más.

Las implicaciones de las estadísticas son deprimentes. La brecha entre la resistencia de un Sumitomo o una Stora y la fugaz vida de la empresa promedio representa un potencial desperdiciado. Las personas, las comunidades y las economías se ven afectadas —incluso devastadas— por la prematura muerte empresarial. La alta tasa de mortalidad empresarial no parece natural. Ninguna especie viva sufre tal discrepancia entre su esperanza de vida máxima y la duración media que alcanza. Y pocos otros tipos de instituciones (iglesias, ejércitos o universidades) tienen el pésimo historial de la corporación.

¿Por qué tantas empresas mueren jóvenes? Cada vez hay más pruebas de que las empresas fracasan porque sus políticas y prácticas se basan demasiado en la forma de pensar y el lenguaje de la economía. Dicho de otra manera, las empresas mueren porque sus directivos se centran exclusivamente en producir bienes y servicios y se olvidan de que la organización es una comunidad de seres humanos que hacen negocios —cualquier negocio— para mantenerse con vida. Los gerentes se preocupan por la tierra, la mano de obra y el capital y pasan por alto el hecho de que mano de obra significa gente real.

¿Qué tienen de especial las empresas longevas? «Todas las familias felices se parecen», escribe Tolstoi en Anna Karenina. «Pero cada familia infeliz lo es a su manera». Cómo he venido a llamar compañías vivas tienen una personalidad que les permite evolucionar armoniosamente. Saben quiénes son, entienden cómo encajan en el mundo, valoran las nuevas ideas y las nuevas personas y administran su dinero de una manera que les permite gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad se manifiestan en comportamientos diseñados para renovar la empresa a lo largo de muchas generaciones. En todo momento, las empresas vivas producen bienes y servicios para ganarse la vida, de la misma manera que la mayoría de nosotros tenemos trabajo para vivir nuestras vidas.

Antes de hablar con más detalle de las características de la empresa de vida, me gustaría explicarme algunos antecedentes. En 1983, un grupo de Shell se propuso aprender algo sobre la supervivencia empresarial a largo plazo mediante el estudio de empresas más antiguas que Shell. Shell tenía unos 100 años en esa época, así que buscamos empresas que ya existieran en el cuarto cuarto del siglo XIX, que fueran importantes en sus sectores y que aún tuvieran una identidad corporativa sólida.

Nuestro equipo encontró 30 empresas repartidas por Norteamérica, Europa y Japón que cumplían esos criterios. Las empresas tenían entre 100 y 700 años. Y 27 de ellos tenían historias bastante bien documentadas, incluidas DuPont, W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo y Siemens. Como todos sabemos, la historia empresarial consiste principalmente en libros y artículos autocomplacientes escritos por personas de la propia empresa sobre las virtudes del director ejecutivo. Los datos no siempre son fiables. Sin embargo, creemos que esas historias nos dieron algunas ideas y que aprendimos algo valioso de nuestro estudio.

Lo primero que aprendimos es que la vida media de una empresa es mucho más corta que su vida útil potencial. Ya teníamos una idea de ello al estudiar el Fortuna 500 listas y obtuvimos datos de confirmación de los registros de Norteamérica, Europa y Japón. En la mayoría de esos lugares, la ley exige que se registren los nacimientos y defunciones de las empresas. Mediante el estudio de esos registros, adquirimos las «estadísticas de población» corporativas, que incluyen tres datos importantes: la tasa de natalidad, la tasa de mortalidad y la población total. Con esos tres datos, podríamos calcular la esperanza de vida media de las empresas y descubrimos que, en todo el hemisferio norte, la esperanza de vida empresarial media estaba muy por debajo de los 20 años. Solo las grandes empresas que estudiamos, que habían empezado a expandirse después de sobrevivir a la infancia (durante la cual la tasa de mortalidad es extremadamente alta), siguieron viviendo una media de 20 a 30 años.

Parece que en la corporación tenemos una especie con una esperanza de vida máxima de cientos de años, pero una esperanza de vida media de menos de 50 años. Si esta especie fuera Homo sapiens, podríamos decir con razón que todavía estaba en la era de los neandertales, que aún no había desarrollado su potencial. Los neandertales tenían una esperanza de vida media de aproximadamente 30 años, pero, biológicamente hablando, la especie humana tiene una esperanza de vida máxima de 100 años o más. Esa brecha de longevidad es muy similar a la que encontramos entre las empresas efímeras y longevas.

La empresa aún está en la era de los neandertales. Aún no se ha dado cuenta de su potencial.

La segunda observación del estudio de Shell es que a las empresas vivas se les da muy bien «gestionar para el cambio», como decimos en la jerga moderna. Stora, el ejemplo más dramático de nuestro estudio, sobrevivió a la Edad Media, la Reforma, las guerras del siglo XVII, la Revolución Industrial y las dos guerras mundiales del siglo XX. Durante la mayor parte de su vida, dependió de corredores, jinetes y barcos en lugar de de teléfonos, aviones y redes electrónicas para transmitir mensajes. El negocio de Stora pasó del cobre a la explotación forestal, la fundición de hierro, la energía hidroeléctrica y, finalmente, al papel, la pulpa de madera y los productos químicos. Sus tecnologías de producción cambiaron con el tiempo, del vapor a la combustión interna, de la electricidad al microchip. Y Stora sigue adaptándose a un mundo en constante cambio.

¿Qué tienen en común las empresas de éxito extraordinario? Para averiguarlo, buscamos correlaciones. Sabemos que las correlaciones no siempre son fiables; sin embargo, en los 27 supervivientes, nuestro grupo observó cuatro rasgos de personalidad compartidos que podrían explicar su longevidad.

El conservadurismo en la financiación. Las empresas no arriesgaron su capital de forma gratuita. Entendieron el significado del dinero a la antigua usanza; sabían la utilidad del dinero sobrante en el gatito. El dinero en mano les permitía hacerse con opciones cuando sus competidores no podían. No tuvieron que convencer a los financiadores externos del atractivo de las oportunidades que querían aprovechar. El dinero en juego les permitió gobernar su crecimiento y evolución.

Sensibilidad al mundo que lo rodea. Tanto si habían construido su fortuna con el conocimiento (como las innovaciones tecnológicas de DuPont) como con los recursos naturales (como el acceso de la Compañía de la Bahía de Hudson a las pieles de los bosques canadienses), las empresas vivas de nuestro estudio pudieron adaptarse a los cambios del mundo que las rodeaba. A medida que las guerras, las depresiones, las tecnologías y la política subían y bajaban, siempre parecían sobresalir en mantener los sensores alejados, en mantenerse en sintonía con lo que estaba sucediendo. Para obtener información, a veces se basaban en paquetes transportados grandes distancias por transporte y barco, pero se las arreglaban para reaccionar a tiempo ante las noticias que recibían. Se les daba bien aprender y adaptarse.

Conciencia de su identidad. No importaba lo diversificadas que estuvieran las empresas, todos sus empleados se sentían parte de un todo. Lord Cole, presidente de Unilever en la década de 1960, por ejemplo, veía la empresa como una flota de barcos. Cada barco era independiente, pero toda la flota era mayor que la suma de sus partes. El sentimiento de pertenecer a una organización e identificarse con sus logros a menudo se descarta como algo suave. Pero los historiales de casos muestran repetidamente que el sentido de comunidad es esencial para la supervivencia a largo plazo. Los directores de las empresas vivas que estudiamos los elegían en su mayoría desde dentro y todos se consideraban administradores de una empresa antigua. Su principal prioridad era mantener la institución al menos tan sana como lo estaba cuando se hicieron cargo.

Tolerancia ante las nuevas ideas. Las empresas longevas de nuestro estudio toleraron actividades marginales: experimentos y excentricidades que ampliaron su comprensión. Reconocieron que las nuevas empresas pueden no tener ninguna relación con las empresas existentes y que el acto de crear una empresa no tiene por qué controlarse de forma centralizada. W.R. Grace, desde el principio, fomentó la experimentación autónoma. La empresa la fundó en 1854 un inmigrante irlandés en Perú y comercializaba guano, un fertilizante natural, antes de pasar al azúcar y el estaño. Finalmente, la empresa fundó Pan American Airways. Hoy en día se trata principalmente de una empresa química, aunque también es el principal proveedor de servicios de diálisis renal en los Estados Unidos.

Por definición, una empresa que sobrevive durante más de un siglo existe en un mundo que no puede esperar controlar. En ese sentido, las empresas multinacionales se parecen a las empresas que sobrevivieron desde hace mucho tiempo de nuestro estudio. El mundo de una multinacional es muy grande y abarca muchas culturas. Ese mundo es intrínsecamente menos estable y más difícil de influir que un hábitat nacional confinado. Las multinacionales, como las empresas duraderas, deben estar dispuestas a cambiar para tener éxito.

Estos cuatro rasgos forman el carácter esencial de las empresas que han funcionado con éxito durante cientos de años. Dada esta personalidad básica, ¿qué prioridades se fijan los directores de las empresas vivas para sí mismos y sus empleados?

El director de una empresa viva entiende que mantener la empresa viva significa entregarla a un sucesor con al menos el mismo estado de salud que tenía cuando asumió el mando. Para ello, un gerente debe permitir que las personas crezcan dentro de una comunidad que se mantiene unida por valores establecidos claramente. El gerente, por lo tanto, debe anteponer el compromiso con las personas a los activos, el respeto por la innovación antes que la dedicación a la política, el desorden del aprendizaje antes que los procedimientos ordenados y la perpetuación de la comunidad antes que cualquier otra preocupación.

Valorar a las personas, no a los activos. Esta inversión de las prioridades gerenciales tradicionales está respaldada por un sorprendente hallazgo de nuestro estudio: cada una de las 27 empresas longevas cambió su cartera de negocios por completo al menos una vez. DuPont, que tiene aproximadamente 200 años, comenzó como una empresa de pólvora. En la década de 1920, era el principal accionista de General Motors y ahora DuPont es una empresa de productos químicos especializados. Mitsui, que tiene unos 300 años, comenzó como una tienda de cortinas. Luego se convirtió en banco, pasó a la minería y, a finales del siglo XIX, la empresa pasó a la fabricación.

Esas historias me dicen que esas empresas están dispuestas a arruinar sus activos para sobrevivir. Para ellos, los activos (y las ganancias) son como el oxígeno: necesarios para la vida, pero no el propósito de la vida. Stora estaba en cobre para existir; no existía para estar en cobre. Estas empresas saben que los activos son solo un medio para ganarse la vida. Una empresa dirigida según un modelo diferente arruina a las personas para salvar su planta y su equipo, lo que considera la esencia de su existencia. Si una empresa así estuviera en el negocio del alquiler de coches hoy en día, por ejemplo, se consideraría existente para alquilar coches. La flota de la empresa se consideraría su principal activo y su propósito sería generar beneficios para los accionistas. Si esas empresas se meten en problemas, se deshacen de las personas.

Aflojar la dirección y el control. Si la salud empresarial a largo plazo y la supervivencia a lo largo de las generaciones requieren la voluntad de cambiar la cartera empresarial, los directivos deben prestar atención a las opiniones y prácticas de otras personas. La organización debe dar a las personas el espacio para desarrollar ideas. Deben estar libres de control, dirección y castigo por los fracasos. En otras palabras, los directivos deben poner en práctica el principio de tolerancia asumiendo riesgos con la gente y buscando nuevos lugares en busca de ideas nuevas. Quizás la mejor manera de ilustrar esa idea sea con la metáfora de la jardinería de rosas.

Si es jardinero, cada primavera debe decidir cómo podará sus rosas: duras o largas. Podar con fuerza significa seleccionar tres de los tallos más fuertes de la planta y cortarlos en tres o cuatro yemas de crecimiento. Esa técnica obliga a la planta a canalizar todos sus recursos hacia un número relativamente pequeño de capullos de crecimiento. ¿Por qué podaría sus rosas de esa manera? Porque quiere las rosas más grandes del vecindario en junio.

No podo con fuerza. ¿Por qué? Porque es una estrategia de alto riesgo. Donde vivo, a mis rosas les pueden pasar las cosas más terribles. Vivo en una colina, donde las heladas nocturnas de abril o incluso principios de mayo no son infrecuentes. Además, muchos ciervos deambulan libremente por la colina y les encanta comer capullos de rosa. Si podo con fuerza y las noches son heladas y los ciervos tienen hambre, puede que no tenga rosas en junio. Así que podo mucho: dejo entre cinco y siete tallos en cada planta y en cada tallo dejo entre cinco y siete yemas de crecimiento. Como resultado, se permite a la planta repartir sus recursos entre muchos capullos de crecimiento. Nunca he tenido las rosas más grandes del barrio, pero sí que tengo rosas cada mes de junio.

Si podo con fuerza y las noches son heladas y los ciervos tienen hambre, puede que no tenga rosas.

Y algo más ocurre cuando se poda durante varios años: recibe sorpresas. En dos o tres años, algunos de los tallos más husosos han crecido mucho más fuertes y han empezado a producir cogollos, y algunos de los tallos viejos ya no producen rosas. Entonces, ¿qué hace? Quita los tallos viejos y fomenta los nuevos. Una política de poda tolerante renueva gradualmente la cartera de rosas.

La metáfora de la jardinería también ayuda a resolver uno de los dilemas de la administración moderna: cómo diversificar sin correr el riesgo de caer en el desastre. Una política de tolerancia permite que la rosa y el medio ambiente se relacionen continuamente sin poner en peligro la capacidad de crecimiento de la rosa.

Organizarse para aprender. Hay veces en las que los conocimientos, la gama de productos y las relaciones laborales de una empresa están en armonía con el mundo que la rodea. Las situaciones empresariales son conocidas, la empresa está bien organizada y los empleados están formados y preparados. En esos momentos, los directivos no necesitan desarrollar ni implementar nuevas ideas. Su trabajo consiste en asignar recursos para promover el crecimiento y el desarrollo, canalizando el capital y las personas hacia las partes de la organización mejor posicionadas para beneficiarse de la situación actual. Esas partes de la organización se hacen entonces más grandes, mejor establecidas y más poderosas.

Pero justo cuando la empresa se organiza, las circunstancias externas pueden cambiar. Las nuevas tecnologías entran en escena, los mercados cambian, los tipos de interés fluctúan, los gustos de los consumidores cambian y la empresa debe entrar en una nueva fase de la vida. Para mantenerse sincronizado con el mundo exterior, debe ser capaz de modificar su estrategia de marketing, su gama de productos, su forma organizativa y el lugar y la forma en que fabrica. Y una vez que una empresa se ha adaptado a un nuevo entorno, ya no es la organización que era antes, sino que ha evolucionado. Esa es la esencia del aprendizaje.

Una vez que una empresa se adapta a un nuevo entorno, deja de ser la misma empresa. Ha evolucionado.

¿Cómo aprende una organización, a diferencia de una persona? Los pájaros pueden ayudarnos a responder a esa pregunta. Pensemos en la obra de Allan Wilson, el fallecido profesor de bioquímica y biología molecular en la Universidad de California en Berkeley. Según la hipótesis de Wilson, toda una especie puede mejorar su capacidad de aprovechar las oportunidades de su entorno. Se necesitan tres condiciones. En primer lugar, los miembros de la especie deben tener y utilizar la habilidad de moverse, y deben congregarse o moverse en manadas en lugar de sentarse individualmente en territorios aislados. En segundo lugar, algunas de las personas deben tener el potencial de inventar nuevos comportamientos, nuevas habilidades. En tercer lugar, la especie debe tener un proceso establecido para transmitir una habilidad del individuo a toda la comunidad, no genéticamente sino a través de la comunicación directa. La presencia de esas tres condiciones, según Wilson, acelerará el aprendizaje de la especie en su conjunto y aumentará su capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios fundamentales del entorno.

Para poner a prueba su hipótesis, Wilson revisó un relato bien documentado sobre el comportamiento de los carboneros y los petirrojos en Gran Bretaña. A finales del siglo XIX, los lecheros dejaban botellas de leche abiertas frente a las puertas de la gente. Una crema rica llegaría a la parte superior de las botellas. Dos pájaros de jardín comunes en Gran Bretaña, carboneros y petirrojos, empezaron a comerse la crema.

En la década de 1930, después de que los pájaros disfrutaran de la crema durante unos 50 años, los británicos pusieron sellos de aluminio en las botellas de leche. ¿Qué pasó? A principios de la década de 1950, toda la población estimada de un millón de carboneros en Gran Bretaña, desde Escocia hasta Land’s End, había aprendido a perforar las focas. Los petirrojos nunca adquirieron esa habilidad.

¿Por qué los carboneros obtuvieron la ventaja en la competencia entre especies? Recuerde que Wilson identificó las condiciones necesarias para que el aprendizaje se lleve a cabo en una población: numerosas personas móviles, algunas de las cuales son innovadoras, y un sistema social para propagar la innovación. Los petirrojos carecían de ese sistema social. Por supuesto, los petirrojos cantan, tienen color y son móviles, pueden comunicarse. Pero son aves fundamentalmente territoriales. Cuatro o cinco petirrojos viven en mi jardín y cada uno tiene su propio territorio pequeño. Hay mucha comunicación entre ellos, pero lo que normalmente tienen que decirse es: Váyase. A los carboneros también les encanta mi jardín. Viven juntos en parejas en mayo y junio. A finales de junio y julio, verá el carbonero en bandadas de 8, 10 y 12. Vuelan de un jardín a otro y juegan y se alimentan.

Los pájaros que acuden aprenden más rápido. También lo hacen las organizaciones que fomentan el comportamiento de bandada. Cualquier organización con varios cientos de empleados seguramente tendrá al menos un par de personas lo suficientemente curiosas como para abrirse paso en nuevos lugares, como carboneros que encuentran su crema. Pero tener a unos cuantos innovadores disponibles no basta para garantizar el aprendizaje institucional. La organización debe animar a esas personas a interactuar con otras personas. Las obras de Skunk son un ejemplo de ese fenómeno.

Los pájaros que acuden aprenden más rápido. También lo hacen las organizaciones que animan a sus empleados a acudir en masa.

Los programas de desarrollo gerencial también son una excelente oportunidad para acudir en masa. Shell, por ejemplo, gasta alrededor de$ 2.400 por empleado cada año en formación que ayude a los empleados a avanzar en sus campos, emprender nuevas tareas y desarrollar nuevas habilidades. Y lo que es más importante, la mayor parte de la formación es colaborativa. Es muy importante que los equipos de personas dispares se sometan a un entrenamiento intensivo juntos a intervalos regulares. Esta experiencia ayuda a difundir el conocimiento en toda la organización y reúne a personas de diversos orígenes culturales y disciplinas profesionales y académicas. El revuelto es intensivo. Los asistentes al curso casi siempre dicen después: «Lo importante no era tanto lo que aprendí en las sesiones oficiales, sino lo que aprendí de mis compañeros durante las pausas».

Dar forma a la comunidad humana. Los directivos deben decidir cómo posicionar el elemento humano en sus empresas. Pueden optar por generar riqueza para un círculo íntimo de directivos e inversores, o pueden desarrollar una organización que sea una comunidad. La elección que tomen desempeña un papel importante a la hora de determinar si una empresa sobrevivirá a sus fundadores. Los directivos que desean crear una organización que pueda sobrevivir a muchas generaciones prestan atención al desarrollo de los empleados por encima de cualquier otra consideración. Dan mucha prioridad a preguntas como: ¿Cómo podemos organizarnos para la continuidad de una generación a la siguiente?

En las organizaciones en las que los beneficios solo benefician a unas pocas personas, todas las demás son personas ajenas, no miembros. Según su contrato subyacente con la empresa, esas personas ajenas cambian su tiempo y experiencia por dinero. Como muestran numerosos datos de las ciencias del comportamiento organizacional, ese tipo de contrato no inspira a las personas a darlo todo ni a sentir mucha lealtad hacia la empresa o sus directivos. Los reclutas entienden que deben trabajar teniendo en cuenta su posible salida. La sucesión en esas empresas es difícil y costosa. La continuidad de la empresa a lo largo de generaciones no está garantizada.

Para mí, una empresa cuyo propósito es producir riqueza para unas cuantas personas es como un charco de agua de lluvia: una colección de gotas de lluvia que se acumulan en una cavidad o hueco. Las gotas permanecen en el fondo de la cavidad. Cuando llueve, es posible que se añadan más gotas al charco y su campo de influencia se amplíe y empape el suelo que lo rodea. Pero las gotas originales permanecen en el centro.

La estasis puede provocar vulnerabilidad. Los charcos de agua no pueden sobrevivir a mucho calor. Cuando sale el sol y sube la temperatura, el charco empieza a evaporarse. Incluso las gotas del centro corren el peligro de convertirse en vapor.

La empresa cuyo propósito es sobrevivir se parece más a un río. A diferencia de un charco, un río es una característica permanente del paisaje. Cuando llueva, el río puede hincharse. Cuando brille, puede que se encoja. Pero se necesita una sequía prolongada y grave para que un río desaparezca. Desde el punto de vista de las gotas de agua, el río es bastante turbulento. Ninguna gota permanece en el centro por mucho tiempo. De un momento a otro, el agua de una parte del río cambia. Las gotas de agua nuevas suceden a las antiguas y todas se arrastran hacia adelante.

El río dura muchas veces más que las gotas de agua individuales que lo compone. El río es una comunidad que se autoperpetúa con sus propias garantías integradas para la continuidad y el movimiento del agua en sus orillas. Una empresa, al establecer normas para la continuidad y el movimiento de su gente, puede emular la longevidad y la potencia del río.

The Living Company es una empresa fluvial. En una organización así, los directivos consideran que la optimización del capital no es más que un complemento necesario para la optimización de las personas. Para crear una empresa que sea rentable y que dure mucho tiempo, los directivos se encargan de crear una comunidad. Existen procesos para definir la membresía, establecer valores comunes, contratar personas, desarrollar a los empleados, evaluar el potencial individual, cumplir con un contrato humano y establecer políticas para una salida elegante de la empresa.

Por encima de todo, en The Living Company, los miembros saben «quiénes somos» y son conscientes de que tienen valores en común. Saben la respuesta a la pregunta definitiva sobre la identidad corporativa: ¿Qué valoramos? Quien no pueda vivir con los valores de la empresa no puede ni debe ser miembro. El sentido de pertenencia une incluso a los miembros más diversos de la empresa.

En la empresa viva, la esencia del contrato subyacente es la confianza mutua. Las personas entienden que, a cambio de su esfuerzo y compromiso, la empresa les ayudará a desarrollar su potencial. El dinero no se considera un motivador positivo en una empresa fluvial. Si el dinero no es suficiente, la gente quedará insatisfecha, pero añadir dinero por encima del umbral de una paga suficiente no motivará a la gente a donar más a la empresa. Antes de donar más, la gente tiene que saber que la comunidad está interesada en ellos como personas y que ellos mismos tienen que interesarse por el destino de la empresa. Tanto la entidad como la persona tienen que preocuparse más la una por la otra.

Parte de esa preocupación consiste en asegurarse de que las personas entren y salgan de la empresa con la comprensión adecuada. Los reclutas son juzgados tanto por su adaptación a los valores y principios de la empresa como por su capacidad para cumplir con los requisitos técnicos del puesto. Se contrata a las personas para una empresa viva con el entendimiento de que están ahí para desarrollar su potencial. Esto no significa que tengan un contrato de por vida. Si las personas no hacen todo lo que pueden ni comparten los valores de la comunidad, deben seguir adelante. Y cuando lleguen a cierta edad, es hora de que se vayan. El liderazgo en las empresas de vida es lo opuesto al que se muestra en la vieja caricatura que muestra a 12 miembros del consejo de geriatría asintiendo lentamente con la cabeza al presidente, quien propone ampliar la edad de jubilación en un año.

Una de las ventajas de las estrictas normas de salida es que la dirección pasa a ser mayordomía. Del mismo modo que sustituyó a alguien, pasará el testigo a otra persona. Su legado en la empresa dependerá de lo bien que desempeñe su administración.

Muchos accionistas y altos directivos no están interesados en crear una comunidad laboral que se perpetúe a sí misma. Prefieren que la empresa siga siendo una máquina de hacer dinero en beneficio de un círculo íntimo. La suya es una elección perfectamente legítima, pero quienes tomen esa decisión deben darse cuenta de que no hay comida gratis.

Cada vez más empresas operan en un mundo que no controlan. Las posibilidades de que una empresa pueda influir en el mundo actual en su beneficio disminuyen cada día, como están descubriendo los bancos, las compañías de seguros, las compañías de telecomunicaciones y los fabricantes de software. ¿Por qué? Porque la competencia mundial está obligando a las empresas a salir de sus nichos regionales o nacionales a un territorio menos conocido. Incluso las empresas que no se expanden descubren que el mundo exterior invade su territorio. En la aldea global, cada vez es más difícil encontrar nichos o esconderse detrás de barreras. En resumen, las máquinas de hacer dinero corporativas corren el riesgo de convertirse en una especie en peligro de extinción capaz de vivir solo en parques nacionales protegidos.

Las empresas que viven y aprenden tienen más posibilidades de sobrevivir y evolucionar en un mundo que no controlan. Tienen sentido, sobre todo porque el éxito ahora depende de movilizar la mayor cantidad posible de información de la que dispone la empresa. Los altos niveles de tolerancia dentro de la organización viva crean el espacio para una mayor innovación y aprendizaje. Crear ese espacio es vital para las empresas ricas en cerebros y con pocos activos, como los bufetes de abogados y de contabilidad, las compañías de tarjetas de crédito y las compañías de servicios financieros, cuyo éxito depende de la calidad de sus comunidades internas. Pero incluso el antiguo tipo de empresa rica en activos, como las compañías petroleras y automovilísticas, necesitan muchos más conocimientos integrados en sus productos y servicios ahora que hace 20 años.

La empresa viva tiene más posibilidades de vivir más tiempo, de reducir la brecha entre la esperanza de vida media y máxima de la especie empresarial. ¿Por qué importa eso? Porque la muerte de una empresa no está exenta de costes. Los empleados, los proveedores, los contratistas, las comunidades y los accionistas sufren la pérdida.