La fuerza de ventas más pequeña
por Bernard Liautaud
Bernard Liautaud es cofundador y CEO de Business Objects, con sede en París, un desarrollador de software de inteligencia empresarial de 425 millones de dólares. A continuación, describe su enfoque gradual para crear una presencia de ventas global:
En sus primeros años, las empresas solían tratar de crear grandes infraestructuras de ventas lo más rápido posible. Miran un mercado como el de Texas y dicen: bueno, hay 1000 empresas aquí a las que podemos dirigirnos, por lo que necesitamos diez equipos de ventas sobre el terreno de inmediato y cada uno puede tratar con 100 empresas. Pero lo único que hacen es adivinar. No saben realmente lo que soportará el mercado. Y si se equivocan, han desperdiciado mucho dinero en esos equipos de ventas.
Cuando lanzamos Business Objects en 1990, por el contrario, empezamos con la fuerza de ventas más pequeña posible, definida como un solo equipo de dos personas por mercado geográfico. Así, por ejemplo, desplegamos una unidad, compuesta por un agente de preventa y un vendedor, en Dallas. Sabíamos que no podrían abarcar todo Texas, pero les dimos una fórmula detallada para vender nuestros productos y luego los observamos durante unos nueve meses. Cuando quedó claro que había suficiente negocio para apoyar a otra unidad de dos personas, creamos una. También utilizamos los resultados de la primera unidad para crear modelos de productividad para otras unidades.
Esa estrategia funcionó a la perfección porque nos permitió crecer de forma gradual y modular. Seguimos replicando estas unidades idénticas, una en Gran Bretaña, otra en Roma, otra en Nueva York, otra en San Francisco y otra en Chicago. Cada vez, si el mercado demostraba ser fértil, caíamos en otra unidad, la observábamos durante unos seis meses y, a continuación, añadíamos otras, según fuera necesario. Nuestro primer plan quinquenal se basaba en convertir bloques pequeños en bloques más grandes y convertir esos bloques más grandes en una empresa.
Hoy en día tenemos más de 500 de estas pequeñas unidades en todo el mundo (aunque, como empresa mucho más grande, hemos combinado la mayoría de ellas en unidades más grandes, que se han convertido en nuestra principal base de análisis). Para las empresas que comienzan, la lección es la siguiente: no se centren en el tamaño del mercado, sino en la cantidad de negocios que pueden hacer en ese mercado, de manera realista. Cree un modelo que le permita llegar poco a poco. Y no se mueva tan rápido como para quedarse sin dinero.
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.
