Los límites de la escala

El valor de muchos productos y servicios aumenta o disminuye con el número de clientes que los utilizan. Cuantas menos máquinas de fax se utilicen, por ejemplo, menos importante es tener una. En sectores tan variados como las tarjetas de crédito, la moda y los juegos en línea, estos «efectos de red» influyen en las decisiones de los consumidores y limitan el número de empresas que pueden competir.

Los estrategas han desarrollado algunas reglas muy conocidas para navegar en los entornos empresariales con efectos de red. «Muévete primero» es una. «Llegar a lo grande rápido» —aumentando agresivamente la cuota de mercado, manteniendo los precios bajos y adquiriendo jugadores más pequeños— es otra. Hemos estudiado docenas de empresas de todo el mundo para comprobar si estas normas realmente conducen al éxito. Descubrimos que, en muchos casos, las reglas proporcionaban un manual para un rendimiento superior. Pero también descubrimos un número inquietante de situaciones en las que la opinión popular estaba totalmente equivocada. Y cuando las normas no funcionaban, el motivo era siempre el mismo: al crecer rápidamente, la empresa no tenía en cuenta las diferencias entre sus clientes.

En las páginas siguientes analizaremos cómo tanto las empresas tradicionales como las nuevas empresas pueden aprovechar las diferencias entre los clientes para desafiar a la competencia aparentemente segura e impulsar el crecimiento en los mercados con efectos de red.

Dos dimensiones de la diferencia

Según los libros de texto, eBay debería ser el propietario del mercado chino. En 2004, adquirió la mayor empresa local de comercio en línea, EachNet, que disfrutaba de una cuota de mercado del 85% en ese momento. La directora ejecutiva de eBay, Meg Whitman, había sido testigo del poder de los efectos de red en el negocio estadounidense de la empresa y tenía una confianza suprema: «Dentro de diez o 15 años», dijo, «creo que China puede ser el mercado más grande de eBay a nivel mundial a medida que desarrollemos el comercio local y el comercio de exportación».

Las cosas resultaron de manera bastante diferente. Taobao, una empresa china advenediza propiedad del Grupo Alibaba, desplazó por completo a eBay en unos años. Para entender cómo ocurrió eso, demos un paso atrás y pensemos en las personas que utilizan esos servicios y productos. Nuestro análisis revela que los grupos de clientes pueden diferir de dos maneras importantes:

Atracción mutua.

Incluso en los mercados con efectos de red, no todos los clientes se benefician de la presencia de todos los demás clientes. Pensemos en dos grupos de usuarios de Twitter, uno interesado por la política y otro al que le apasiona el entretenimiento. Twitter se hace más útil para el primer grupo a medida que más personas comparten noticias e información política. Del mismo modo, los interesados en las celebridades valoran más Twitter si hay un mayor número de tuits sobre entretenimiento. Puede que existan puntos en común entre los dos grupos; por ejemplo, las noticias sobre el activismo político de la cantante Lady Gaga interesarían a ambos. Pero, en general, los políticos se sienten muy atraídos por otros tipos de políticos y los obsesionados con las celebridades prefieren los de su propia clase. La atracción mutua dentro de los grupos es muy fuerte; entre los dos grupos, es mucho más débil.

Cuando eBay entró por primera vez en el mercado chino, el comercio electrónico estaba en pañales. En esa época, los equipos técnicos, como las placas base, constituían la mayor parte de las compras en subastas en línea, y EachNet, la empresa que adquirió eBay, atraía sobre todo a clientes técnicamente sofisticados. Gracias a los fuertes efectos de red, la plataforma de eBay se convirtió en un lugar cada vez más atractivo para comprar productos tecnológicos.

Los ejecutivos chinos de Taobao reconocieron que la empresa no podía competir de frente con eBay en el mercado actual. Así que, en vez de eso, se centraron en un segmento emergente de clientes de subastas en línea: personas que buscaban ropa y productos de consumo. Aunque eBay ocupaba una posición de liderazgo en términos de cuota de mercado total, su participación en el nuevo segmento —que llegaría a dominar el comercio electrónico en China— era mucho menos imponente. Es más, la sólida posición de eBay entre los expertos en tecnología no ayudó en absoluto a atraer a los clientes centrados en la moda, que estaban más interesados en saber si otros amantes de la moda utilizaban el sitio.

Al suponer erróneamente que la empresa había comprado para alcanzar el liderazgo del mercado, los ejecutivos de eBay cometieron una serie de errores estratégicos, que podrían haber evitado si se hubieran dado cuenta de la amenaza que realmente representaba Taobao. Por ejemplo, eBay tardó en ofrecer una solución de pago integrada e insistió en cobrar a los clientes importantes comisiones de transacción. Si su ventaja de red hubiera sido real, el modelo habría tenido sentido: la empresa con los efectos de red más potentes normalmente se sale con la suya con cargos más altos (o de menor calidad). Pero eBay no dominaba en el mercado de consumo emergente (la atracción mutua entre los amantes de la moda y los expertos en tecnología era débil), por lo que su modelo no tenía éxito. En 2006, eBay cerró su negocio en China.

Atracción asimétrica.

En cualquier red, algunos clientes son más iguales que otros. Los centros comerciales son el ejemplo clásico. Los minoristas se benefician de la presencia de inquilinos principales, que son un poderoso imán para los consumidores y ayudan a impulsar el tráfico en todas las tiendas. Pero los principales inquilinos se benefician menos, o no se benefician en absoluto, de la presencia de tiendas más pequeñas con marcas inferiores. La atracción entre los principales inquilinos y las pequeñas tiendas va en su mayoría en una dirección; es asimétrica. La moda ofrece otro ejemplo. A muchos clientes les gusta llevar el tipo de ropa que ven en la gente elegante, lo que crea importantes efectos de red. Pero las celebridades tienen una influencia desproporcionada en las decisiones de moda de los clientes habituales.

En los mercados con una atracción asimétrica, triunfar rápido suele ser una mala estrategia. En cambio, las empresas inteligentes restringen el tamaño de su red para centrarse en grupos de clientes selectos que prometen atraer a todos los demás. Threadless, una empresa de ropa con sede en Chicago que distribuye sus diseños de forma colectiva, inicialmente restringió su membresía a los diseñadores de la respetada comunidad de Dreamless. Desde una perspectiva tradicional, este movimiento parece desconcertante. Empresas como Threadless compiten en función de la calidad y la variedad de productos. Cuanto mayor sea el número de diseñadores, según la lógica, más sólida será la posición competitiva de la empresa. Pero en el mercado de la moda, la atracción asimétrica es importante: limitar las contribuciones a unos pocos diseñadores respetados hizo que otros quisieran unirse. Al final, Threadless se abrió (ahora cualquiera puede presentar diseños), pero solo después de que la empresa se consolidara como líder del mercado.

Conseguir que los usuarios se unan a una nueva comunidad en línea no es fácil. Estos esfuerzos muy a menudo fracasan, normalmente porque las empresas prestan poca atención a las diferencias entre sus clientes y a las variaciones en la fuerza de la atracción mutua y asimétrica entre ellos. Friendster, uno de los primeros precursores de Facebook con sede en Canadá, ilustra cómo la falta de selectividad puede debilitar una red en crecimiento. El servicio de la empresa tenía un enorme atractivo, tanto es así que Friendster no tenía la capacidad de servidor (ni los medios financieros) necesarios para dar cabida a todos los interesados en suscribirse.

Ante esta limitación, Friendster decidió admitir nuevos miembros por orden de llegada, añadiendo un gran número de usuarios en los Estados Unidos y Asia. Pero como la atracción mutua entre estos grupos era baja, esta estrategia debilitó los efectos de Friendster en la red: los usuarios asiáticos no se preocupaban demasiado por los usuarios estadounidenses y viceversa. Habría sido mejor centrarse en una región, por ejemplo, en los clientes de Nueva Inglaterra, y quizás mejor aún centrarse en las celebridades de Nueva Inglaterra, en un intento de aprovechar la atracción asimétrica. La lección es clara: el crecimiento indiscriminado a menudo socava los mismos efectos de red que se intenta lograr. Por eso, comprender mejor las diferencias entre los clientes puede llevar a tomar mejores decisiones estratégicas, tanto para los nuevos participantes como para los tradicionales.

Estrategias para los nuevos participantes

Destronar a un operador tradicional es un difícil desafío para cualquier empresa, incluso si el nuevo participante ofrece un producto o servicio superior. Aprovechar las diferencias entre los clientes de la empresa tradicional puede ayudar a las empresas emergentes a obtener una ventaja. Veamos primero una estrategia para las redes en la que la atracción mutua de los clientes varía.

Elija a los más interesados.

Durante gran parte de su historia, el New York Times era un periódico regional con un número reducido de lectores fuera de su área de origen. No fue casualidad. El negocio de los periódicos tiene un fuerte efecto de red a nivel local: más lectores atraen a más anunciantes, lo que atrae a más lectores. Los intereses locales tienden a dominar y, a medida que uno o dos periódicos alcanzan masa crítica, dejan atrás a los demás. Como resultado, la mayoría de las ciudades estadounidenses solo tienen unos pocos periódicos importantes.

Cuando el New York Times se expandió para atender a los lectores de todo el país, tuvo que superar los efectos de las redes locales. Lo hizo centrándose en cada nuevo mercado en el pequeño subgrupo de lectores a los que podía atender excepcionalmente bien: los que tenían un gran interés por las noticias internacionales. Estos lectores solo se sentían débilmente atraídos por los lectores y anunciantes centrados en lo local. Cuando se cambiaron al Veces, la competencia local redujo los costes al reducir la cobertura mundial, lo que llevó a más lectores a seguir su ejemplo. A medida que su circulación total crecía, el periódico se hizo más atractivo para los anunciantes nacionales. En algunas ciudades, dividió el mercado con la competencia local. En otros, dejó a los lugareños sin negocio por completo.

Cree una experiencia exclusiva.

eHarmony, una empresa de citas online, utilizó la atracción asimétrica en su beneficio. A pesar de la posición de liderazgo de Match.com en un sector en el que los clientes valoran más opciones y, como resultado, tienden a acudir en masa a los sitios más grandes, eHarmony consiguió entrar en el mercado con éxito al crear un servicio exclusivo para personas que buscan relaciones duraderas. En esencia, aprovechó el hecho de que, para un subconjunto de la base de clientes de Match.com, algunos miembros tenían más valor que otros: quienes buscaban compromiso querían conectarse con otros buscadores de compromiso; las personas que se citaban de forma ocasional eran una molestia. Como eHarmony excluyó a las personas que se citaban, proporcionó una experiencia superior para los «comprometidos». Entró en un mercado más pequeño que el que ofrecía Match.com, pero lo hizo con éxito, atrayendo a 600 000 usuarios en solo cinco años.

Estrategias para los titulares

En algún momento, los actores dominantes de las industrias maduras basadas en redes se enfrentan a una rentabilidad decreciente a medida que intentan adquirir nuevos clientes. Los resultados pueden ser extremos: un documento de trabajo de 2013 publicado por Michael Sinkinson, de la Universidad de Pensilvania, por ejemplo, estimaba que el contrato de distribución exclusiva del primer iPhone de Apple tenía un valor superior a 20 000 millones de dólares para AT&T. Sin embargo, los clientes adicionales valían mucho menos (solo unos 3 000 millones de dólares) para Verizon, el líder del mercado móvil que ya disponía de una enorme red.

Cuando las oportunidades en los mercados existentes comienzan a agotarse, el crecimiento sostenible generalmente proviene de la entrada en mercados adyacentes, la expansión a nuevas geografías o la adición de características complementarias. Tener en cuenta en su análisis las diferencias entre sus grupos de clientes puede ayudarle a tomar las decisiones correctas en cada caso.

Mercados adyacentes.

Se trata de mercados estrechamente relacionados, pero no idénticos, y normalmente hay varios entre los que elegir. En la mayoría de los casos, para tomar la decisión correcta, debe evaluar el nivel de atracción mutua entre sus clientes actuales y los del mercado adyacente.

Pensemos en la empresa de servicios de viaje TripAdvisor. Gracias a los sólidos efectos de red (cuantos más clientes escriban opiniones, más valioso se vuelve el sitio), TripAdvisor ha conseguido más del doble de cuota de mercado que su siguiente mejor competidor en la categoría de «destinos y alojamientos». Desde esta posición de fortaleza, la empresa consideró expandirse a restaurantes y vuelos.

El principal atractivo de TripAdvisor son las opiniones que a los clientes les gusta leer y escribir. Estas opiniones son igual de valiosas para las personas que eligen un restaurante; sin embargo, las opiniones sobre vuelos anteriores de una ruta determinada de una aerolínea determinada no predicen bien la calidad de los vuelos futuros. En consecuencia, las experiencias de otras personas son en gran medida irrelevantes. Tenga en cuenta que los clientes de los tres mercados (hoteles, restaurantes, vuelos) son las mismas personas. Pero lo que valoran de la experiencia de TripAdvisor en los hoteles se traslada a los restaurantes y no a los vuelos. Esto significaba que los restaurantes ofrecían oportunidades de expansión mucho mejores.

Nuevas geografías.

La atracción mutua entre los clientes actuales y los nuevos también es importante a la hora de elegir nuevos mercados geográficos. Considere Wikipedia. Fundada en 2001, la enciclopedia ofrece ahora más de 4 millones de entradas. Hay fuertes efectos de red en este sector: cuanto mayor sea el número de entradas, mayores serán las ventajas de usar Wikipedia.

Cuando Wikipedia intentó ampliar su oferta a enciclopedias en idiomas extranjeros, consideró una gama de mercados. Una opción era seleccionar un mercado grande en el que pocas personas hablaran inglés y, por lo tanto, no pudieran utilizar la versión en inglés, por ejemplo, Japón. El problema con ese enfoque es que, dado que solo un pequeño número de japoneses hablan inglés y no muchos estadounidenses hablan japonés, Wikipedia no puede aprovechar los efectos de red de su versión en inglés. No tendría ninguna ventaja competitiva especial si lanzara una enciclopedia en línea en ese mercado.

Pero no todas las oportunidades geográficas tienen clientes con niveles tan bajos de atracción mutua. Al centrarse en los países en los que se hablaba inglés como segundo idioma y reclutar autores bilingües, Wikipedia pudo aprovechar las ventajas de su red actual. Muchos de los primeros colaboradores de la versión en inglés fueron holandeses y alemanes. Esos autores estaban bien posicionados para ayudar a lanzar ediciones en idiomas extranjeros en sus países de origen; ya conocían Wikipedia y sus normas de autoría y les gustó contribuir al esfuerzo de colaboración colectiva. Los lectores bilingües se beneficiaron directamente de los efectos de la red estadounidense, y a los lectores monolingües les sirvieron las entradas en los idiomas locales preparadas por los autores bilingües. Con el tiempo, Wikipedia se amplió a 285 idiomas. (Consulte la exposición «Wikipedia: The English Advantage».)

Wikipedia: La ventaja inglesa

La atracción mutua entre los clientes actuales y los nuevos es importante a la hora de expandirse a nuevos mercados. Al centrarse en los países en los que se hablaba inglés como

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Complementos.

A medida que las empresas tradicionales se expanden a los mercados adyacentes y a nuevas geografías, los niveles de atracción mutua y asimétrica aumentan, lo que presenta oportunidades para los participantes centrados. Pero en este caso, la prioridad estratégica no reside en explotar las diferencias sino en encontrar formas de superarlas.

Una de las mejores maneras de hacerlo es ofreciendo un complemento (un producto o servicio que añada valor a otro producto o servicio: por ejemplo, una navaja y una hoja de afeitar). Pensemos en Facebook. ¿Cómo se las arregló para convertirse en una empresa mundial dominante cuando sus efectos de red, si bien eran enormes, se centraron en gran medida en EE. UU.? A la mayoría de los noruegos, por ejemplo, no les importa que Facebook sea la principal red social de los Estados Unidos, porque no tienen muchos amigos estadounidenses. Entonces, ¿por qué Facebook desplazó a competidores nacionales como Blink y Playahead?

La respuesta fueron juegos sociales como FarmVille de Zynga. Estos juegos, que utilizaban Facebook como plataforma, permitían a los usuarios interactuar con desconocidos de una manera atractiva, reduciendo las diferencias entre noruegos y estadounidenses. Además, cuando Zynga desarrolló su siguiente juego, pudo repartir el coste fijo del desarrollo del juego entre millones de usuarios, lo que aumentó los presupuestos de desarrollo y (esperaba) la calidad de los juegos. A las compañías de juegos que operaban en mercados más pequeños les resultaba difícil competir.

Esta no es solo una historia en las redes sociales. Los complementos desempeñan un papel importante en muchos sectores. Tomemos como ejemplo la banca minorista. Los cajeros automáticos y las sucursales son estratégicamente importantes porque crean efectos de red, pero estos efectos son bastante locales. Una bostoniana aprecia que su banco tenga un cajero automático en Chapel Hill, pero la ventaja es limitada porque rara vez está en Carolina del Norte. La pieza que falta son los complementos: productos y servicios bancarios que los clientes aprecian independientemente de su ubicación. Si un banco se ganara una reputación por su asesoramiento financiero de primera calidad, los clientes querrían los productos y servicios de la institución, tuviera o no cajeros automáticos en la zona. En cuanto a los cajeros automáticos, las preferencias de los clientes son heterogéneas; todo el mundo quiere que estén cerca de casa, lo que favorece a las empresas tradicionales locales. Sin embargo, en la planificación financiera hay mucha menos heterogeneidad, lo que crea una oportunidad para nuevos participantes. La fuerza de los efectos de red puede ser tan variada como los seres humanos que componen la red. Una estrategia que no tenga en cuenta esta variación (ignore las diferencias en la atracción mutua y asimétrica entre los clientes) probablemente fracase. Es la rara y afortunada firma que prospera simplemente siendo la primera y haciéndose grande rápido. En casi cualquier mercado con efectos de red, los clientes encontrarán que la presencia de demasiadas personas «incorrectas» es un claro desvío. Bienvenido a la economía en red; al fin y al cabo, quizás no sea tan diferente de la antigua economía.