Las lecciones de liderazgo del monte Everest

Nuestra nutria gemela descendía en un ángulo peligrosamente pronunciado, pero en el último momento el piloto consiguió levantar la nariz y salir fácilmente a la pista. Habíamos llegado a la puerta del Himalaya, una pequeña pista de aterrizaje rodeada de picos cubiertos de nieve en el pueblo de Lukla, a una altura de 9.350 pies. Con las mochilas llenas y un gran sentido de la aventura, empezamos nuestro viaje a la cadena montañosa coronada por el monte Everest.

Fuimos al Himalaya para aprender sobre el liderazgo en una de las aulas más impresionantes y exigentes del aire libre. Durante los 11 días siguientes, nuestro equipo de 20 excursionistas, incluidos graduados de un MBA y ejecutivos a mitad de su carrera, recorrió unas 80 millas por terreno accidentado hasta llegar a un punto alto de más de 18.000 pies. A través de nuestras experiencias a lo largo del camino, hemos aumentado nuestra comprensión de lo que es el verdadero liderazgo.

Por supuesto, no necesitábamos viajar al otro lado del mundo para apreciar los principios básicos del liderazgo. Todos ya hemos reconocido que el liderazgo requiere pensamiento estratégico, acción decisiva, integridad personal y otras cualidades valiosas. Sin embargo, también sabíamos que convertir esos conceptos abstractos en práctica suele ser un proceso difícil de alcanzar. De hecho, pocos conceptos conductuales desafían tanto la traducción a la realidad como los que implican el liderazgo.

Hicimos el viaje al monte Everest no porque pudiera enseñarnos cosas sobre el liderazgo que no podríamos haber aprendido en otros lugares, sino porque las lecciones allí serían mucho más urgentes. Cuando surgieran problemas, podían empeorar (o resolverse) rápidamente según la rapidez con la que las personas pusieran en práctica esos conceptos teóricos de liderazgo. Para los cientos de excursionistas que han intentado llegar a la cima del monte Everest, un liderazgo efectivo a menudo ha significado literalmente la diferencia entre la vida y la muerte.

Para nosotros, hacer senderismo por las laderas más bajas, las decisiones que tomaríamos no tendrían las mismas consecuencias de vida o muerte. Sin embargo, nuestro viaje nos empujaría de maneras incalculables. La mayoría de los miembros de nuestro grupo no tenían experiencia alguna en montañismo; muchos nunca habían pasado una sola noche acampando en una tienda de campaña. Así que hacer senderismo diez millas al día por un paisaje duro a gran altura pondría a prueba a las personas, ya que nunca se habían hecho pruebas antes. Y aunque teníamos previsto quedarnos en las crestas inferiores del monte Everest, éramos muy conscientes de los peligros del mal de altura y de los errores por descuido: un resbalón grave podía provocar un esguince o una fractura de tobillo, un desastre menor en un lugar tan remoto.

Con nuestros sentidos intensificados ante esos riesgos, estaríamos más receptivos a las lecciones de liderazgo que aprendiéramos. En concreto, a lo largo de nuestro viaje, surgieron cuatro principios esenciales: los líderes deben guiarse por las necesidades del grupo; la inacción puede ser a veces la acción más difícil, pero más sabia; si sus palabras no se mantienen, no ha hablado; y liderar hacia arriba puede parecer que está mal cuando es correcto.

De Gettysburg al Everest

Antes de analizar las lecciones con más detalle, primero unas palabras sobre la génesis del programa del monte Everest. El impulso de las expediciones se remonta a principios de la década de 1990. En ese momento, los reclutadores de bancos de inversión, consultoras y otras empresas dijeron que les gustaban las habilidades funcionales de los graduados de Wharton, pero que también querían que los nuevos directivos pudieran liderar. Sus mercados eran demasiado impredecibles y se movían rápidamente para algo menos. Pero enseñar liderazgo en el aula era una cosa; de hecho, implementar esas habilidades en el lugar de trabajo era otra muy distinta.

Para ayudar a cubrir ese vacío, empecé a crear experiencias fuera de las instalaciones destinadas a mejorar la comprensión del liderazgo por parte de nuestros graduados. El primero fue un programa de un día en el que nuestros estudiantes de MBA ejecutivo recorrieron el campo de batalla de Gettysburg y discutieron las lecciones de liderazgo de esa crucial lucha de hace más de un siglo. El Himalaya ofrecía otro lugar más poderoso para el mismo tipo de aprendizaje inductivo. Los participantes no solo podrían beneficiarse de las expediciones históricas de otros, sino que también podrían aprender de sus propias experiencias.

Hace cuatro años, mi asociado Edwin Bernbaum, director del Programa Montañas Sagradas del Instituto de Montaña, y yo lanzamos un programa anual que está abierto a nuestros graduados de MBA y MBA ejecutivo, así como a los directivos que hayan completado uno de nuestros programas ejecutivos. Cada participante puede llevar a un invitado, tal vez su cónyuge o un compañero de trabajo, con la condición de que todos sean estudiantes y participen en todas las actividades. Un grupo típico está formado por unos 20 hombres y mujeres, con edades comprendidas entre 20 y 50 años. Durante meses antes de llegar a Nepal, los participantes se esfuerzan para conseguir la mejor forma física posible y hacen ejercicio aeróbico cinco o seis días a la semana, a menudo en un sendero montañoso, una cinta de correr o StairMaster. Algunos incluso han contratado entrenadores personales para preparar el viaje.

Durante las caminatas (este artículo se basa en cuatro de ellas), exploramos el terreno del liderazgo mediante tres métodos que se reforzaban continuamente, a menudo de formas inesperadas. En primer lugar, organizamos seminarios diarios durante la comida y la cena, con materiales preasignados, incluidos libros, artículos y casos de los triunfos y desastres del pasado de los alpinistas que intentaron llegar a las crestas más altas del Himalaya. En segundo lugar, cada día dos participantes tomaban su turno como líderes y asumían la responsabilidad de las tareas de senderismo del día, las cuestiones logísticas y los temas del seminario. El día que los líderes también abordaron problemas de personal, desde irritaciones hasta enfermedades. Cada noche, todo el grupo mantenía una discusión para aprender de las experiencias de todos, analizando las tribulaciones a las que nos habíamos enfrentado y los errores de cálculo que habíamos cometido. En tercer lugar, mientras recorríamos el sendero hacia el campamento base del monte Everest, nos encontramos con escaladores que unos días antes habían estado en sus laderas más altas o incluso en su cima. Aprendimos de sus relatos de primera mano, especialmente cuando hablaban con franqueza de los errores que habían cometido y de las cosas que habrían hecho de otra manera.

Pasemos ahora a las clases en sí.

Lección 1

Los líderes deben guiarse por las necesidades del grupo

El primer día de nuestro viaje, salimos de Lukla a media mañana y recorrimos casas de pueblo, campos escalonados y paredes de valles. El sendero, que era el único camino al monte Everest desde nuestra dirección, era tan empinado y estrecho a lo largo de sus numerosos kilómetros que los excursionistas, cargadores y yaks tenían que llevar todo el equipo y las provisiones necesarios para el viaje. Al final de la tarde, llegamos a nuestro campamento, enclavado en un valle profundo con un arroyo rugiente en las cercanías y picos helados en lo alto.

Esa noche, regalamos camisas con el logotipo de la caminata a cada uno de los 25 sherpas que serían nuestros guías de senderos y pastores de yaks en los próximos días. El acto fue más que un gesto simbólico. Cada uno de nosotros formaba ahora parte de un equipo y el éxito de nuestra expedición dependería en gran medida de lo bien que trabajáramos unos con otros. A menudo, eso significaba subyugar las propias necesidades a las del grupo, y hablamos de que era especialmente importante que los líderes no dejaran que sus propios intereses nublaran su juicio a la hora de tomar decisiones que, en última instancia, afectarían a todos.

Varios días después, me dieron cuenta de este principio de una manera muy personal. Un estadounidense al que conocimos en el sendero entró en nuestro campamento al anochecer. Habíamos colocado nuestras tiendas de campaña muy por encima de la línea de madera, a 14.150 pies, el campamento más alto del viaje. Nuestra visita inesperada informó de que su hermano presentaba los síntomas clásicos del mal de altura: náuseas, mareos y marcha incierta. Si no se trataba, sabíamos que podía ser mortal, pero el único tratamiento seguro era llevarlo a una altitud mucho más baja. Sin embargo, eso habría sido desgarrador, ya que caía la noche y el descenso con el excursionista afectado llevaba horas.

Afortunadamente, nuestro médico de la excursión, graduado de nuestro programa de MBA ejecutivo especializado en medicina de urgencias, había empacado un cargamento completo de medicamentos. Ella le aconsejó tratar al sufriente excursionista y vigilarlo cada hora para asegurarse de que sus síntomas no empeoraran durante la noche. Ella previó que con la temprana luz del amanecer, podría caminar por sí mismo hasta una altitud más baja.

El inesperado encuentro suscitó varias preocupaciones contradictorias. En primer lugar, el hermano y la hermana eran hijos de uno de mis compañeros de Wharton. Por esa conexión, me sentí obligado a pasear con el excursionista enfermo esa noche para asegurarme absolutamente de que su estado no se deterioraba. Pero segundo, también era responsable del bienestar de mi propio grupo y sabía que tenía que tener esa responsabilidad muy presente. Y en tercer lugar, estaba agotado por las actividades del día, y lo último para lo que estaba preparado en ese momento era un largo descenso nocturno. Tras sopesar estas consideraciones contrapuestas, decidí seguir el consejo de nuestro médico, pero si la salud del excursionista empeorara durante la noche, haría el difícil descenso con él.

Afortunadamente, nuestro médico tenía razón: el joven resistió la noche y a la mañana siguiente pudo caminar solo hasta una altitud más segura. Varios días después, lo encontramos totalmente recuperado en el aire más espeso de la principal aldea comercial de la región, a 11.300 pies. El incidente reforzó mi determinación de evitar que los intereses personales prevalecieran sobre lo que era mejor para todos.

Este concepto se reforzó cada día del viaje. A medida que nuestros excursionistas se turnaban para ser los líderes del día, se dieron cuenta cada vez más de lo difícil que puede ser anteponer las necesidades del grupo. Como todos los demás, los líderes del día llegaron a última hora de la tarde a nuestro campamento, cansados de perros, hambrientos y, a veces, con frío. Sin embargo, su responsabilidad principal era garantizar que todos llegaran sanos y salvos y tenían que atender las necesidades inmediatas de los demás antes de abordar las suyas propias. Anteponer las necesidades del equipo a las propias puede ser un concepto abstracto, pero se pone a prueba cuando una persona tiene hambre, está cansada y de mal humor. Ser el último en comer y el último en dormir me ayudó a llevar la lección a casa. Cada uno de nosotros tenía que estar a la altura de las circunstancias sin importar lo miserables que nos hubiéramos sentido.

En los negocios, los ejecutivos y los gerentes suelen tener la tentación de anteponer sus propias carreras. Puede que dejen que su ego les nuble la forma de pensar o que encuentren formas prácticas de racionalizar las decisiones que se basan únicamente en sus propios intereses. También pueden perder de vista las necesidades de sus equipos, hacer todo lo posible para complacer a sus jefes o centrarse decididamente en las demandas de los accionistas. Sin embargo, en última instancia, gran parte de la fortaleza de una organización depende de que los líderes se preocupen por hacer lo que es mejor para sus seguidores.

Cuando los líderes realmente sirven y subordinan su bienestar privado al de todos los demás, su autoridad suele pasar a ser incuestionable.

Días después, la lección la llevé a casa de una manera inesperada cuando llegamos a un monasterio que alberga al líder espiritual de la población mayoritariamente budista de la región. Por acuerdo, pudimos recibir una audiencia privada con el sumo monje, el lama reencarnado. Con la ayuda de intérpretes, mantuvimos un debate desenfrenado sobre los conceptos budistas del liderazgo. El sumo monje nos dejó dos afirmaciones indelebles. En primer lugar, el liderazgo se construye sirviendo. En segundo lugar, cuando los líderes realmente sirven y subordinan su bienestar privado al de todos los demás, su autoridad suele pasar a ser incuestionable.

Lección 2

La inacción a veces puede ser la acción más difícil, pero más sabia

Al anochecer en nuestro campamento elevado, a 14.150 pies (más alto que la cima del Pikes Peak de Colorado), nuestro debate se centró en el gran evento del día siguiente. Íbamos a levantarnos a las 2 soy para hacer una larga caminata hasta el punto más alto de nuestra caminata, un peñasco rocoso llamado Chukhung Ri, a unas tres millas y media sobre el nivel del mar. La subida no necesitó cuerdas, pero sabíamos que exigiría fuerza de voluntad: la distancia sería abrumadora y el aire escaso. Cada uno de nosotros se preguntaba en privado si teníamos lo que haría falta, no solo para llegar a la cima sino, lo que es más importante, para dar marcha atrás si las circunstancias lo dictaban.

Reflexionando sobre ese tema, centramos nuestra conversación en Arlene Blum, que dirigió una expedición exclusivamente femenina para escalar el Annapurna, considerado uno de los picos más peligrosos del Himalaya. A mediados de la década de 1970, Blum intentó unirse a otras expediciones, pero se le negó la membresía porque su presencia supuestamente socavaría la camaradería masculina que se consideraba tan importante para el éxito. Así que decidió organizar su propio equipo de diez mujeres para llegar a la cima de la montaña de 26.545 pies, la décima más alta del mundo.

Blum reclutó bien: cada uno de sus escaladores era un alpinista de talla mundial con una determinación feroz de llegar a la cima. Pero aunque todo saliera bien, no todos llegarían a la cima. El montañismo de expedición requiere un enorme esfuerzo de equipo para establecer una ruta y mover los suministros montaña arriba, de modo que el último día un grupo pequeño pueda hacer el último esfuerzo hasta la cima. Si tan solo una persona llega a la cima, todos los miembros disfrutan de la gloria de ese éxito. Esto contrasta marcadamente con la reciente llegada del montañismo comercial, cuyo objetivo es llevar a todos los clientes que pagan a la cima, y el éxito solo se atribuye a aquellos que realmente están en la cima.

El 15 de octubre de 1978, tras un arduo esfuerzo desde un campamento alto, dos miembros del equipo de Blum llegaron a la cima. Fue un momento culminante para el grupo, para las mujeres y para el montañismo: todo el mundo estaba esperando a ver si la expedición de Blum podía igualar los logros del equipo francés masculino que fue el primero en ascender al Annapurna en 1950.

Sin embargo, un día después, otros dos miembros de la expedición de Blum querían llegar ellos mismos a la cima. Al principio, Blum se resistió porque su equipo ya había conseguido su objetivo de situar al menos a un miembro en la cima, y la expedición ganaría poco si otros repitieran esa hazaña. Pero los dos escaladores insistieron en que se les diera una oportunidad. Finalmente, Blum cedió. Dos días después, se encontraron los cuerpos de los dos alpinistas por debajo de la cima, lo que apunta a una caída mortal.

Sin las ganas imperiosas de triunfar, el equipo de Blum no habría podido trasladar los suministros a la cima de la montaña y los dos primeros escaladores probablemente no habrían tenido que alcanzar su objetivo. Pero el equipo también necesitaba que todos sus miembros fueran igualmente conscientes del riesgo. Los dos segundos escaladores sobrepasaron esos límites demasiado, estropeando para siempre lo que de otro modo habría sido un logro brillante.

Cuando pasamos a nuestro propio desafío para el día siguiente, nuestra conversación giró en torno a las mismas dos preocupaciones polares. Muchos de nosotros teníamos ganas de subir al punto más alto posible y sabíamos que eso requeriría todas las reservas mentales y físicas que pudiéramos reunir. Al mismo tiempo, nos dijimos que, sin una evaluación objetiva de nuestras propias limitaciones y de los posibles peligros de la subida, corríamos el riesgo de permitir que nuestro deseo de alcanzar ese objetivo superara imprudentemente nuestro buen juicio y, posiblemente, ponernos en peligro a nosotros y a los demás.

Moderar el deseo de acción en los negocios también es difícil. Muchos ejecutivos han sido ascendidos precisamente por su instinto de acción decisiva. Se les ha recompensado por poder apretar el gatillo cuando otros no pueden, por financiar un proyecto arriesgado pero potencialmente lucrativo, o por despedir a un gerente con bajo rendimiento. Sin embargo, a menudo, no hacer nada es lo más sensato si la alternativa es actuar precipitadamente. Y los líderes no solo deben vigilarse a sí mismos, sino que también deben disuadir a los demás de tomar decisiones precipitadas.

La caminata del día siguiente prometía una oportunidad única en la vida de ver el Himalaya desde un punto de vista espectacular. Pero los riesgos eran importantes: un sendero largo, rocoso y empinado con varios tramos especialmente exigentes. Con esa información en la mano, varios miembros de nuestro grupo decidieron sabiamente que no intentarían alcanzar el punto culminante. En cambio, solo nos acompañaban durante una parte de la caminata y se detenían en una cresta a 17.000 pies.

A las 3:00 de la mañana siguiente, partimos por un terreno oscuro, con los faros balanceándose a lo largo del sendero, dando la apariencia de un collar de perlas que serpentea por la ladera de la montaña. Los que habían decidido no intentar llegar al punto más alto llegaron al punto de giro de 17.000 pies a media mañana y regresaron sanos y salvos al campamento a media tarde.

El resto avanzamos más hasta el punto más alto de 18.238 pies en Chukhung Ri y llegamos antes del mediodía a una de las vistas más impresionantes del mundo. Gigantescos glaciares fluían por debajo por ambos lados, enormes picos se elevaban por delante y una gigantesca pared de hielo de la tercera montaña más alta del mundo se elevaba justo detrás. Al salir de la concentración total de la escalada para echar un vistazo por fin a nuestro alrededor, nos maravillamos en silencio ante la majestuosa vista.

Más tarde, algunas personas que inicialmente habían subestimado sus habilidades para llegar a esa cima, pero que sus compañeros de equipo las animaron a intentarlo, comentaron lo agradecidas que estaban de que se les hubiera empujado más allá de lo que pensaban que eran capaces de hacer. Habían adquirido una apreciación de primera mano del papel que los demás pueden desempeñar para ayudar a las personas a superar sus dudas y miedos personales y desarrollar su potencial.

Pero para aquellos que asumen riesgos por instinto, como lo hacen la mayoría de los líderes, moderar esa inclinación puede resultar extremadamente difícil. Unos días antes, cuando nos dirigíamos a nuestro campamento secundario, una persona del grupo se mareó y se desorientó. Aun así, insistió en que estaba bien y otros lo animaron a continuar. Más tarde, su mal de altura empeoró. Aun así, seguía creyendo que podía lograrlo. El director ejecutivo de una pequeña empresa industrial, no estaba acostumbrado a quedarse al margen. Pero otros miembros del equipo estaban preocupados por su seguridad. Finalmente, tras una larga conversación con un grupo de nosotros, estuvo de acuerdo en que debía dar la vuelta con uno de los guías y volver a unirse a nosotros cuando regresáramos a una elevación más baja. La conversación que llevó a esa decisión fue difícil y llevó mucho tiempo, pero creo que todos los involucrados aprendieron de ella. Para mí, reforzó la idea de que, si bien los líderes tienen que ayudar a las personas a alcanzar los logros más altos de los que son capaces, también deben ser muy conscientes de los peligros que se avecinan y tomar las medidas necesarias, y a veces poco atractivas, para evitar un riesgo demasiado grave.

Lección 3

Si sus palabras no se mantienen, no ha hablado

Al regresar de Chukhung Ri al campamento superior, nos entusiasmó nuestra sensación de victoria, aunque agotados por el precio de lograrla. Muchos sabían que la cima de 18.238 pies probablemente sería el punto más alto en el que se encontrarían.

El día siguiente lo habían reservado para que la gente tuviera tiempo de recuperarse. Algunos trabajaron en sus agendas; otros optaron por no hacer nada. Pero varios miembros del grupo hicieron senderismo para disfrutar de vistas cercanas, como un lago en las laderas del Ama Dablam, una aguja tipo Matterhorn que sobresale por encima de nosotros. Yo, junto con cuatro excursionistas y dos guías, decidimos caminar hacia el campamento base del monte Everest.

A primera hora de la tarde, llegamos a un pequeño asentamiento llamado Lobuche, encaramado junto al enorme glaciar de Khumbu en el que se encuentra el campamento. Tras un breve descanso, decidimos volver a nuestro campamento cruzando el glaciar, un revoltijo de rocas sueltas y pendientes escarpadas de una milla de ancho. La caminata por allí resultó muy tediosa, y aún estábamos en el sendero cuando todos los demás regresaron al campamento a las 6 p.m. la hora prevista para cenar. Alarmados por la posibilidad de que se produjera una lesión o algo peor, el día que los líderes de nuestro campamento enviaron a un grupo de sherpas con té caliente a buscarnos antes de que anocheciera. Los conocimos a solo 30 minutos del campamento y regresamos antes de que terminara la cena.

Al principio, la gente se sintió muy aliviada de que hubiéramos regresado sanos y salvos, pero tras confirmar que todos estábamos bien, su estado de ánimo cambió a enfado. Varios me criticaron por no comunicar mejor mis planes. «No sabíamos dónde estaba», decía uno. «Necesitábamos más información sobre la causa de su retraso. Sin eso, era difícil decidir si enviar un grupo de rescate o esperar».

Al principio, estaba a la defensiva. Cuando me fui esa mañana, tenía planes firmes en mente y pensaba habérselos comunicado a varias personas durante el desayuno. Pero ahora me he dado cuenta de que debo haber mencionado de manera casual la posibilidad de cruzar el glaciar Khumbu porque nadie podía recordar lo que mencioné cuando se dieron cuenta de que estábamos desaparecidos. Y, lo que es más importante, no había dicho claramente que no deberían preocuparse si no regresábamos antes de las 6 p.m., ya que cruzar el glaciar puede hacer que lleguemos tarde a cenar. Sin darme cuenta, me convertí en un ejemplo de libro de texto de cómo no para comunicarse.

Al tratar de corregir la situación, lo peor que podría haber hecho habría sido restar importancia a mis errores, lo que habría enviado un mensaje equivocado sobre la forma en que todos teníamos que comunicarnos. Para asegurarme de no hacerlo, revisé explícitamente lo que debería haber hecho y pedí disculpas a todos por los errores que había cometido. Independientemente de lo que se hubiera dicho durante el desayuno, yo era el responsable final de asegurarme de que los líderes del día conocieran mis planes. El hecho de no hacerlo no solo provocó que nuestro equipo se alarmara innecesariamente, sino que también se tradujo en trabajos innecesarios para nuestros guías sherpas.

Los directores de negocios suelen cometer el mismo error al no entender la distinción crucial entre decirle algo a la gente y entregar esa información para que realmente se mantenga. De hecho, la mala comunicación es una de las razones por las que muchas empresas que han ideado estrategias brillantes fracasan estrepitosamente a la hora de ejecutarlas. Cuando los líderes dejan muy clara su intención estratégica —como lo ha hecho la dirección de Wal-Mart al proclamar su estrategia de «precios bajos todos los días» —, los empleados saben qué hacer sin necesitar innumerables instrucciones adicionales. Sin embargo, lograr esa claridad suele ser mucho más difícil de lo que los gerentes creen.

Cuando los líderes dejan muy clara su intención estratégica, otros saben qué hacer sin necesitar un sinfín de instrucciones adicionales.

Aunque mis traspiés no tuvieron consecuencias nefastas para nuestro grupo, la mala comunicación provocó desastrosos acontecimientos en el monte Everest el 10 de mayo de 1996. Ese desafortunado día, descrito en el bestseller En el aire, una extraña tormenta de nieve atrapó a decenas de excursionistas cerca de la cima y mató a ocho.

Durante las semanas de preparación para su viaje, los líderes del equipo comercial Rob Hall y Scott Fischer hablaron repetidamente a sus clientes de la «regla de las dos en punto». El día que intentaran llegar a la cima, tendrían que hacerlo antes de las 2 p.m.; de lo contrario, tendrían que darse la vuelta aunque estuvieran a la vista de la cima. La razón estaba clara: los escaladores necesitaban tiempo para descender y llegar al campamento alto antes del anochecer, donde la relativa seguridad de sus tiendas de campaña, sacos de dormir y oxígeno podía protegerlos. Si no llegan al campamento por la noche, podrían morir en la cresta expuesta, donde los escalofríos pueden caer hasta 100 grados bajo cero.

Aunque Hall y Fischer hicieron hincapié repetidamente en la regla de las dos en punto, es evidente que no lo hicieron de manera persuasiva. Muchos de los 33 escaladores que habían abandonado el campamento alto poco después de medianoche del 10 de mayo seguían esforzándose por llegar a la cima después de las 2 p.m., y los propios Hall y Fischer no llegaron a la cima hasta mucho después de esa hora. Las consecuencias fueron trágicas. Después de las 5 p.m., cuando todos los escaladores deberían haber entrado arrastrándose en sus tiendas de campaña que protegían vidas en el campamento alto, una violenta tormenta azotó la montaña y mató a cinco escaladores del grupo (y a otros tres en la parte tibetana del monte Everest) atrapados al aire libre, incluidos Hall y Fischer.

Lección 4

Dirigir hacia arriba puede parecer que está mal cuando está bien

Uno de los escenarios más magníficos de nuestra excursión fue Tengboche, una cresta de 12.670 pies que alberga el monasterio más conocido de la región. Con una vista imponente del monte Everest, Tengboche ha sido durante mucho tiempo un punto de parada para prácticamente todo el mundo que se dirige al Everest.

Fue en este lugar donde se llevó a casa la última, igual de poderosa, lección. Habíamos estado debatiendo los acontecimientos de En el aire, y entre nuestras preguntas estaba si uno de los clientes comerciales, Beck Weathers, podría haber evitado el desastre que estuvo a punto de provocar su muerte. Al subir la cresta de la cima, Weathers quedó ciego temporalmente y el líder de su equipo, Rob Hall, le indicó que se quedara quieto hasta que Hall regresara de la cima para llevarlo sano y salvo al campamento alto.

Pero Weathers no le pidió a Hall que diera más detalles sobre su concisa instrucción y, como resultado, Weathers pasó todo el día esperando a que su líder regresara. Atrapado en la tormenta asesina más tarde esa misma tarde, Hall nunca cayó y el consiguiente retraso de Weathers en el descenso lo dejó muy expuesto cuando llegó la tormenta. Tras perder el conocimiento, otros lo dieron por muerto. De alguna manera sobrevivió a la tormenta, pero sufrió una grave congelación en las manos y la cara. En retrospectiva, si Weathers hubiera presionado a Hall, su superior en la expedición, para obtener más información, podrían haber desarrollado un plan de contingencia: si Hall no hubiera regresado a la hora acordada, Weathers debería ir con otro guía o compañero de equipo.

Tras mucha discusión sobre Weathers, nuestro debate en curso se vio favorecido por un encuentro fortuito. A lo largo de la cresta de Tengboche, conocimos a otro de los directores que había sobrevivido milagrosamente al desastre de 1996, Sandy Hill Pittman. Ella y Weathers habían estado entre los muchos clientes que abandonaron el campamento alto a 26.000 pies justo después de la medianoche del 10 de mayo. Como ya habíamos debatido los acontecimientos de ese fatídico día, y con la cima del monte Everest en el horizonte, le preguntamos a Pittman si había algo que hubiera hecho de otra manera. Su respuesta fue inesperada.

El guía de Pittman, Scott Fischer, se dirigió lentamente hacia la cima durante las primeras horas de la mañana del 10 de mayo. Ella había reconocido que estaba fuera de juego, pero no dijo nada cuando se dirigían a la cumbre. Estaba demasiado concentrada en su propio ascenso y confiaba demasiado en Fischer como para preocuparse por su estado. Sin embargo, más tarde ese mismo día, cuando la tormenta cubrió la montaña, Fischer se sentó en el camino de regreso y nunca se puso de pie.

Pittman nos dijo que desearía haber hecho más para ayudarlo. Al principio de su expedición, Fischer había insistido en que sus clientes crearan un trabajo en equipo entre ellos para garantizar que se ayudarían unos a otros durante una crisis, y su petición resultó salvarle la vida a Pittman, que fue rescatada de la tormenta por los miembros de su equipo. Pero no había hecho lo suficiente por Fischer. Su liderazgo le había salvado la vida, dijo, pero el suyo no pudo salvar la suya.

La franca evaluación de Pittman sobre sus acciones ayudó a entender que el liderazgo no consiste solo en movilizar a los de abajo, sino también en reunir a las personas de arriba. Al fin y al cabo, todo el mundo es falible, e incluso los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos más experimentados tienen puntos ciegos. Nuestra responsabilidad, entonces, es ayudarlos a evitar las dificultades que no han visto. Por supuesto, liderar al alza a menudo parece estar mal debido a la cultura jerárquica que prevalece en la mayoría de las empresas, y se requiere una diplomacia y un tacto tremendos para evitar un error político que pueda descarrilar o acabar con una prometedora carrera. Al mismo tiempo, muchas grandes empresas han fracasado debido a decisiones erróneas que se toman en la cúspide mientras los directivos intermedios estaban de brazos cruzados. La desgarradora experiencia de Weathers y Pittman, y la diferencia que un liderazgo ascendente podría haber supuesto para ellos y para Scott Fischer ese día, es un recordatorio contundente de que hay que tener en cuenta este principio de liderazgo. En efecto, todos tenemos que estar preparados para liderar incluso cuando no estamos al mando.

Al final de nuestro viaje, pasamos nuestra última noche juntos en Katmandú, resumiendo las diversas cosas que aprendimos, tanto de nuestros logros como de nuestros errores. Estábamos más bronceados y en forma, y notablemente más delgados, que cuando llegamos por primera vez a Nepal dos semanas antes. También éramos más conscientes de que un buen liderazgo requiere muchas capacidades y acciones, y teníamos una apreciación más profunda y completa de lo que realmente se necesita para liderar.

Durante nuestra caminata, habíamos subido unos 40.000 pies verticales y habíamos contemplado cuatro de las seis cumbres más altas del mundo. Conmovidos por nuestras propias experiencias y las de otros excursionistas del Himalaya, nos dimos cuenta más que nunca de que dominar el liderazgo es un viaje continuo. De hecho, por difícil que fuera nuestra caminata por las laderas más bajas del monte Everest, comenzaría el trabajo más duro a medida que aplicáramos los principios del buen liderazgo a nuestras responsabilidades de gestión en los próximos años.