The Leader's Guide to Unconscious Bias
Aprende a superar los prejuicios inconscientes.
Todos tenemos preferencias en la vida: nos gustan unas cosas más que otras, tenemos ciertas aficiones, nos gusta pasar el tiempo con determinadas personas. Eso es normal, es humano.
Pero nuestras preferencias y características personales pueden volverse problemáticas si se convierten en prejuicios -especialmente en un contexto profesional-, porque los prejuicios pueden afectar seriamente a las carreras de otras personas.
Pero nuestras preferencias y características personales pueden volverse problemáticas si se convierten en prejuicios, especialmente en un contexto profesional.
Probablemente seas consciente de algunos prejuicios que tienes, como la idea de que los buenos vendedores son siempre extrovertidos (lo cual, por cierto, no es cierto). Pero los prejuicios suelen ser especialmente difíciles de tratar cuando son inconscientes, cuando la gente ni siquiera se da cuenta de que piensa de determinada manera.
Por eso acabamos teniendo lugares de trabajo en los que las personas con un fuerte acento cobran una media del 20% menos, la mayoría de los principales directores generales miden más de 1,80 m y existe una correlación entre el éxito profesional y la claridad de la piel.
En este resumen de La Guía del Líder sobre el Sesgo Inconsciente, no vamos a hablar de si existe o no el sesgo inconsciente: existe. Y tampoco vamos a hacer una lista de ejemplos.
En su lugar, vamos a hablar de actuar. todos tenemos prejuicios inconscientes, y todos hemos sido el blanco de los de otras personas. Así que repasaremos una estrategia para afrontarlos.
La Guía del Líder sobre los Prejuicios Inconscientes está dirigida principalmente a personas que ocupan puestos directivos en el trabajo, que dirigen equipos de personas, y eso se refleja en este resumen. Pero el sesgo inconsciente está en todas partes, y las cuestiones que se debaten son relevantes para todos. Así que puede que saques algo de él aunque no dirijas a personas.
En este resumen, aprenderás
- cómo nuestros antecedentes influyen en nuestros prejuicios;
- cómo conectar con las personas
- cómo conectar con la gente para que los prejuicios no sean un problema;
- y
- qué hacer cuando veas un prejuicio inconsciente en acción.
- Cómo conectar con la gente para que el prejuicio sea menos problemático.
- Para empezar, hablemos de tú.
- Para empezar, hablemos de tú.
- Vamos a guiarte a través de un ejercicio, así que si puedes, puede que te resulte útil hacer una pausa varias veces durante este capítulo, para darte un poco de tiempo para pensar. Si puedes coger papel y bolígrafo, mejor aún.
- Ésta es la primera pregunta. ¿Quién eres tú? Intenta que se te ocurran cinco afirmaciones "yo soy" -diez si tienes tiempo y puedes escribirlas-. Soy hispano, soy hombre, me gusta mucho el tenis... lo que se te ocurra.
- ¿Listo? Estupendo. Ahora, pregúntate: ¿cuál de esas características puede hacer que te sientas predispuesto -positiva o negativamente- hacia otras personas? Digamos que eres un fanático del fitness: ¿tiendes a juzgar a las personas que no cuidan su cuerpo? Marca cada una de esas características -en tu mente o en un papel- con una X.
- Segunda pregunta: ¿cuál de las características puede hacer que los demás tendan a juzgarte a ti? Si eres negro, por ejemplo, es muy posible que hayas sufrido racismo. Pon una O junto a esas características. Es probable que algunas características tengan tanto X como O, quizá incluso todas.
- Vuelve a mirar tu lista. Piensa en los sesgos que podrían causar. ¿Cómo te afectan estos posibles sesgos? ¿Se interponen en tus objetivos? ¿Te hacen actuar de una determinada manera?
- Último paso. Observa cada una de tus afirmaciones con una X: las que podrían provocar que tu tengas un sesgo. ¿De dónde crees que proviene este posible sesgo? ¿De tu educación? ¿De los medios de comunicación o de la sociedad en general? ¿De algo concreto de tu historia personal o de tu educación? ¿O simplemente de algún aspecto de tu personalidad?
- Todos tenemos prejuicios, muchos. Están ligados a nuestra identidad: quiénes somos afecta a cómo nos sentimos sobre ciertos temas y, por tanto, a cómo pensamos de otras personas. Así que el primer paso para comprender nuestros propios prejuicios, ya sean conscientes o inconscientes, es comprendernos a nosotros mismos.
- En otras palabras, cada prejuicio tiene lo que podría llamarse una historia de origen, y para ir más allá de ese prejuicio, ayuda comprender esa historia.
- He aquí un ejemplo. Una de las autoras, Pamela, solía favorecer a los solicitantes de empleo con títulos prestigiosos. Con el tiempo, se dio cuenta de que había una razón muy personal: sencillamente, era su origen. Procedente de una familia de inmigrantes que valoraba mucho la educación, siempre había colocado la educación de alto nivel en un pedestal.
- Por supuesto, la realidad es que éste no es el único indicador de capacidad: hay que mirar mucho más allá de la educación en un currículum. Pero ahora que Pamela se da cuenta de que tiene este prejuicio, es mucho más sensible a él cuando está contratando.
- Antes de continuar, unas breves palabras sobre cómo van a estar estructurados los próximos capítulos.
- Según la empresa de coaching FranklinCovey, en la que trabajan dos de los autores, existe un modelo de cuatro pasos para abordar los prejuicios inconscientes. El paso 1 es Identificar el Sesgo, el paso 2 es Cultivar la Conexión -en otras palabras, tender la mano a otras personas- y el paso 3 es Elegir el Valor, que es como se progresa. El paso final es aplicar este sistema a lo que ellos llaman el Ciclo de Vida del Talento, es decir, la totalidad de una carrera profesional. Así que veremos estos pasos en capítulos separados.
- Al hacer el ejercicio del primer capítulo, ya has avanzado bastante en el paso 1: Identificar los prejuicios. Ya has empezado a pensar en los prejuicios que tú mismo tienes, así como en los que otras personas pueden haber proyectado sobre ti.
- No obstante, si haces el ejercicio del primer capítulo, estarás bien encaminado en el paso 1: Identificar los prejuicios.
- Pero también hay que tener en cuenta otro aspecto, que no tiene tanto que ver con los prejuicios en sí, sino más bien con cuándo se materializan, sobre todo en el trabajo.
- Por ejemplo, en el trabajo, los prejuicios se materializan en el trabajo.
- Por ejemplo, en el trabajo es normal sentirse sobrecargado de información o tener que tomar decisiones rápidamente. Ese tipo de presión puede causar varias formas diferentes de sesgo. Un ejemplo es el prejuicio de confirmación, nuestra tendencia a buscar información que confirme lo que ya creemos en lugar de buscar datos u opiniones que nos desafíen. El prejuicio de anclaje es una forma de prejuicio relacionada en la que nos aferramos a la primera idea que oímos, por lo que no asimilamos adecuadamente la información posterior.
- Luego está el prejuicio de atribución. Digamos que cometes un error, pero tus intenciones eran buenas: no pasa nada, ¿verdad? Al menos tu intención era buena. Pero, ¿y si otra persona hizo lo mismo? Ahá, pensarás: prueba de que son desorganizados o no son de fiar. Si te juzgas a ti mismo por tus intenciones, pero a los demás por sus resultados, eso es un sesgo de atribución.
- Otro más. El sesgo dentro del grupo es algo con lo que probablemente todos estemos familiarizados: es la tendencia a preferir a las personas que son como nosotros, mientras dejamos fuera a los demás. Por ejemplo, si te toca elegir un equipo en el trabajo y quieres elegir a un grupo de personas con valores y antecedentes similares a los tuyos.
- Por ejemplo, si te toca elegir un equipo en el trabajo y quieres elegir a un grupo de personas con valores y antecedentes similares a los tuyos.
- Y recuerda: cualquiera de estos tipos de prejuicios puede provocar que cualquiera de los prejuicios que has enumerado en el primer ejercicio -o, de hecho, cualquiera de los otros prejuicios que probablemente tengas- aparezca y afecte a tu toma de decisiones.
- Así que ya has oído hablar de cómo identificar tus propios prejuicios, así como de los momentos del trabajo en los que es probable que aparezcan. Pero las grandes preguntas son ¿Qué puedes hacer al respecto? Y, ¿cómo puedes evitar que los prejuicios se conviertan en un problema?
- Tienes que pasar al segundo paso del modelo de cuatro pasos sobre cómo abordar el sesgo inconsciente: cultivar la conexión.
- He aquí un ejemplo basado en un incidente que vivió Pamela. Tenía que entrevistar a dos candidatos para un puesto de trabajo. Al ir a reunirse con el primer candidato en el vestíbulo, Pamela oyó por casualidad una conversación tranquila por teléfono móvil que el candidato mantenía sobre los deberes de matemáticas. Como madre, Pamela se sintió identificada. Así que, mientras se dirigían a la sala de entrevistas, charlaron sobre cómo compaginar el trabajo y la paternidad.
- En la entrevista, la candidata dudó ante la primera pregunta. Pamela sonrió y le aseguró que no había nada de qué preocuparse, y la candidata se tranquilizó y actuó bien.
- La segunda entrevista fue diferente. Pamela vio un reloj de aspecto caro en la muñeca de la segunda candidata, lo que le pareció extraño, ya que no se trataba de un puesto directivo. Se dirigieron juntos y educadamente a la sala de entrevistas, y Pamela le hizo la misma serie de preguntas. Pero cuando él tropezó, ella lo interpretó como una prueba de que no estaba preparado.
- ¿Cuál de los dos era el mejor candidato?
- La respuesta sencilla es que no hay forma de saberlo a partir de la información que acabas de escuchar.
- Es demasiado fácil dejarse llevar por cuestiones como la "adecuación" cuando estás contratando. Con demasiada frecuencia, eso sólo significa que acabas contratando a gente como tú. En este caso, por supuesto, el primer candidato.
- Sin embargo, si quieres ir más allá de tus prejuicios, tienes que desplegar habilidades como la curiosidad y la empatía cuando trates con posibles contrataciones y, por supuesto, con tus compañeros. Pamela no mostró suficiente curiosidad por el segundo candidato. Quizá si lo hubiera hecho, habrían encontrado un punto de conexión común y se habrían llevado muy bien. Y quizá su experiencia vital diferente habría añadido una nueva y valiosa perspectiva al equipo.
- La curiosidad y la empatía son sólo dos formas de cultivar la conexión con las personas que te rodean. Otra es asegurarte de que tu organización comprende el poder de las redes. Oportunidades como la tutoría y el coaching son una forma vital de asegurarte de que todos los miembros de tu equipo cuentan con el apoyo adecuado.
- Así pues, hemos pasado por la identificación del sesgo y por cómo reducir la probabilidad de que se materialice en primer lugar. Pero, ¿qué pasa cuando se materializa?
- Ahí es donde entra en juego el paso 3 de la lucha contra el sesgo inconsciente: se trata de abordar el daño que puede causar el sesgo, de frente, y se llama simplemente elección de valor.
- En primer lugar, hace falta valor para comprender correctamente cuándo tienes prejuicios. Especialmente cuando las emociones están a flor de piel en el trabajo, hace falta mucho valor -pero es crucial- para poder hacer una pausa, respirar hondo y preguntarte a ti mismo: ¿Qué estoy pensando y sintiendo aquí? ¿Estoy actuando con sensatez, o estoy siendo reactivo?
- También hace falta valor para alcanzar cuando eres tú quien recibe los prejuicios. He aquí un escenario: Imagina que te acercas a la edad de jubilación y te dirige alguien mucho más joven que tú. Eres muy capaz tecnológicamente y desarrollas aplicaciones como hobby, pero cuando la empresa necesita desarrollar una aplicación, tu gerente te pasa por alto en favor de alguien más joven, simplemente por su edad.
- Huelga decir que se trata de un ejemplo de prejuicio por razón de edad, y aunque este caso práctico no te resulte directamente aplicable, es bueno que reflexiones sobre él para mejorar tus habilidades de empatía.
- Entonces, ¿qué haces si pasas por una situación así? Una gran reacción es aprovechar el poder de la comunidad. Busca personas dentro de tu organización que puedan identificarse con tu experiencia y habla con ellas. Hablaremos más sobre los grupos de recursos de empleados en el próximo capítulo. En concreto, busca a alguien que pueda contrarrestar el prejuicio que acabas de experimentar, alguien que pueda ayudarte a superar el estrés que supone enfrentarse a un prejuicio.
- Además, debido a que el prejuicio es un problema de salud pública, es importante que te pongas en contacto con él.
- Además, debido a lo estresante que es sufrir prejuicios, es vital dar prioridad al autocuidado. Eso puede ser un gesto tan pequeño como dar un paseo o tomar un café, o planear algo agradable para el fin de semana. Es más importante de lo que parece.
- Y, por supuesto, también puedes responder a los prejuicios que hayas experimentado. En nuestro ejemplo de discriminación por razón de edad, habla con tu gerente más joven sobre cómo te afectó la decisión.
- Pero ten cuidado de no ser víctima de la discriminación por razón de edad.
- Pero ten cuidado de no hacerlo precipitadamente. Sé estratégica. ¿Qué esperas conseguir realmente? ¿Qué es lo más constructivo que puedes hacer para conseguirlo? ¿Es éste el mejor momento para hablar?
- Hablar siempre requiere valor, como descubrirás en el próximo capítulo. Pero, por lo general, merece la pena hacerlo.
- Además de valor para denunciar los prejuicios que tú mismo has experimentado, también es valiente denunciarlos en nombre de otras personas. En otras palabras, ser un aliado.
- Aunque todos tenemos nuestros propios prejuicios, y todos experimentamos también los prejuicios de los demás, también todos disfrutamos de alguna forma de privilegio. Tanto si ese privilegio se basa en la raza, como en el sexo, o en tener un buen título o un alto cargo en el trabajo, algunos aspectos de nosotros mismos nos sitúan en mejor posición que a algunos de nuestros colegas.
- Y eso significa que todos tenemos prejuicios y prejuicios.
- Y eso significa que, cuando veas que otros son víctimas de prejuicios -incluso cuando tú mismo estés de acuerdo-, lo responsable es ser un aliado e implicarte.
- He aquí un ejemplo. Supongamos que tu organización gubernamental va a poner en marcha un proyecto en beneficio de una zona urbana desfavorecida y te preguntan qué equipo formar. Quieren a Keisha, que casualmente sabes que está mucho más interesada en otros ámbitos políticos. Pero el gerente te dice que ella encajará perfectamente en este proyecto. Ah, sí, y es la única negra de la plantilla.
- Afrontar una situación así requiere que seas proactivo y denuncies los prejuicios que has visto, en lugar de aceptar pasivamente que eso es lo que quiere el gerente. Y, si las noticias de esto acaban llegando a Keisha, también es vital que le ofrezcas apoyo. Hazle saber que está trabajando en un espacio seguro en el que puede expresarse ante ti.
- La amistad requiere un trabajo continuo.
- La amistad también requiere un trabajo continuo. No se trata sólo de incidentes puntuales. Los grupos de recursos para empleados son una forma estupenda de fomentar un entorno en el que los empleados puedan apoyarse mutuamente a través de la tutoría y el entrenamiento, y deberías plantearte intentar crear alguno. Estos grupos, y los grupos de afinidad relacionados, que son más como clubes sociales de intereses compartidos, y los grupos de recursos empresariales, que se centran en una cuestión específica relacionada con el trabajo, tienen como objetivo garantizar que un abanico diverso de empleados tenga acceso a las mismas oportunidades.
- Los grupos de este tipo suelen centrarse específicamente en un grupo que comparte una perspectiva, por ejemplo, un grupo para mujeres o miembros de la comunidad LGBTQ+. Pero no tienen por qué ser exclusivos de esos grupos: los aliados también deben ser bienvenidos. De hecho, deberían fomentarse. Son una forma estupenda de que los aliados aumenten su concienciación y combatan los prejuicios que puedan tener.
- Bien. Hemos repasado los tres primeros pasos para abordar el prejuicio inconsciente: identificar el prejuicio, que habla por sí mismo; cultivar la conexión, para hablar adecuadamente con otras personas; y elegir el valor, que significa tomar medidas proactivas para combatir el prejuicio antes o después de que surja.
- El último paso es aplicar los tres primeros pasos a lo largo del Ciclo de Vida del Talento.
- El último paso es algo así como decir: "Y repite". Se trata de asegurarse de que se toman medidas contra el prejuicio en todas las fases del Ciclo de Vida del Talento.
- ¿Qué es el ciclo de vida del talento? Es todo el proceso de una carrera profesional en una empresa, que comienza con la contratación y se extiende a través del empleo, el desarrollo profesional y los ascensos. Los prejuicios inconscientes pueden hacer descarrilar cada paso de ese viaje, por lo que es vital reflexionar sobre ello.
- Empecemos por el proceso de contratación. ¿Dónde te anuncias? Por el mero hecho de publicar anuncios de empleo en determinados lugares y no en otros, es probable que estés limitando el grupo de candidatos de una forma inesperadamente sesgada. Y si la descripción de tu puesto está salpicada de términos relacionados con el deporte o con el género, como "gran bateador" o "estrella del rock", es probable que no estés siendo tan inclusivo como crees, sino animando sólo a los candidatos que se ajustan a un determinado perfil. Luego están las entrevistas, un proceso que puede verse fácilmente influenciado por prejuicios: asegúrate de contar con un panel diverso.
- Una cuestión que afecta a la contratación y a la posterior trayectoria de un empleado dentro de una organización es la retribución. Las diferencias salariales relacionadas con el género y la raza son bien conocidas, por lo que este es un caso en el que simplemente tienes que ser directo. Asegúrate de que existe una auditoría salarial en tu organización y de que todo el mundo recibe una remuneración justa. Esto incluye dejar que todos los nuevos contratados negocien su salario en primer lugar: las investigaciones han demostrado que los entrevistadores suelen mostrar un sesgo inconsciente a la hora de invitar a los hombres a negociar su salario, pero no ofrecen la misma oportunidad a las mujeres.
- Durante la contratación, no permitas que los hombres negocien su salario.
- Durante el empleo, no te olvides de los grupos de recursos para empleados, de los que ya habrás oído hablar: son una forma estupenda de fomentar la inclusión. Pero, por supuesto, eso no basta para garantizar que todos los empleados tengan las mismas oportunidades en el futuro. Mantén abiertas las líneas de comunicación y ofrece nuevas oportunidades no sólo a unos pocos favorecidos, sino a todos.
- Piensa también en la planificación de la sucesión: ¿Quién te gustaría que ascendiera en el escalafón? Asegúrate de que existen los mecanismos para que lo hagan. Y, por supuesto, elige a personas que ayuden a garantizar la diversidad del equipo y la variedad de opiniones que se escuchan. No elijas sólo a tus favoritos.
- Lo más importante que hay que sacar de todo esto es:
- Todo el mundo tiene su propio conjunto de prejuicios conscientes e inconscientes, y éstos afectan inevitablemente a la forma en que tratas a la gente en el trabajo, así como a la forma en que te tratan a ti. El primer paso para superar el efecto negativo de estos prejuicios es identificarlos y comprender de dónde proceden. Después, tienes que tender la mano y cultivar conexiones con los demás. Elige ser lo suficientemente valiente como para denunciar los prejuicios cuando los veas.
- Y aquí tienes un ejemplo de cómo superar los prejuicios.
- Y aquí tienes más Consejos Accionables:
- Evita los prejuicios.
- Encuentra los prejuicios en tu flujo de trabajo diario.
- Ésta es una forma estupenda de empezar a darte cuenta de qué tipo de prejuicios pueden existir en tu equipo. Piensa en todo lo que ocurre día a día: cómo contribuyen e interactúan los distintos miembros del equipo, y el trabajo que resulta de todo ello. Haz una lista de todos los posibles prejuicios que puedan estar ocurriendo durante ese proceso e intercambia ideas sobre cómo combatir cada uno de ellos. ¿Cómo podéis tú y tu equipo ser lo suficientemente valientes para abordar los problemas?
