La clave para que las empresas se adapten es desarrollar sin descanso a las personas

Hay organizaciones que son excelentes en lo que hacen, que son implacables en ello. Pero resulta que hay muy pocos que sean buenos e implacables en el desarrollo de las personas. Cuando se trata de preparar a las organizaciones para un futuro complejo y de alta velocidad, muchas personas que trabajan en esas organizaciones, o en la ciencia de la gestión, hablan del imperativo de» mejora continua» en operaciones. Pero una cosa es ser implacable en la mejora continua de los procesos mediante los que se realiza el trabajo; otra muy distinta, e igual de necesaria, es ser implacable a la hora de mejorar continuamente a las personas que hacen el trabajo.

Esta implacabilidad organizacional requiere un tipo de organización muy especial, incluso único, pero existe. En el curso de una investigación para su libro reciente, los becarios de Harvard Robert Kegan y Lisa Lahey (y otros tres investigadores, incluido yo) estudiaron tres empresas de gran éxito — Bridgewater (fondos de cobertura), Decurión(salas de cine, bienes raíces y residencias para personas mayores) y Siguiente salto (comercio electrónico). Lo que hace que estas empresas sean únicas es que han creado sus culturas para apoyar el desarrollo de todas sus personas, todos los días. Las llamamos organizaciones de desarrollo deliberado o DDoS.

Este tipo de «cultura de todos» tiene que ver tanto con hacer realidad el potencial organizacional como con hacer realidad el potencial humano. Describe un nuevo modelo para la forma en que cada uno puede contribuir al otro: cómo las organizaciones y sus personas pueden convertirse en recursos mucho mayores para apoyarse mutuamente el florecimiento.

Bien, se podría decir que los gestores de fondos de cobertura, los operadores de salas de cine y los ingenieros de software probablemente no sean su primera suposición sobre quién podría estar interesado en la autorreflexión y en trabajar en el desarrollo de uno mismo, con el fin de crear esa cultura. Pero en Bridgewater, Decurion y Next Jump, casi todas las personas con las que hablamos nos dijeron una versión de lo mismo: «Todos los días me levanto y tengo absolutamente claro en qué estoy trabajando: en mí mismo». No son psicoterapeutas ni sacerdotes. No son profesionales de la Nueva Era que trabajan en el Instituto Esalen. Son inversores, directores de cine, expertos en tecnología y, por cierto, los principales competidores convencionales de su sector los buscan constantemente.

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La idea de que los adultos pueden crecer y desarrollarse está grabada en el ADN de un DDO. Por supuesto, cada una de estas empresas trata de contratar a las personas con más talento que puede, pero en el momento en que lo hace, busca colocarlas en un entorno en el que cada trabajo sea una especie de cuerda de remolque que las lleve —si se aferran con fuerza— al desafío de desarrollarse. «He oído todo esto sobre el desarrollo personal», nos dijo un alto ejecutivo de Decurion, «y me impresionó mucho. ¡Simplemente no me había dado cuenta de que también se referían a mí!» Un conocido banquero de inversiones dijo: «Sabía que Bridgewater me contrató por mi trayectoria. Había desarrollado un manual de estrategias bastante bueno. Asumí que podía pintar con aerosol mi manual de estrategias con los colores de Bridgewater y todo saldría bien. ¡Tío, me equivoqué!»

Mejor yo + Mejor usted = Mejor nosotros

Next Jump quiere que la empresa crezca («nos mejore»), pero su cultura dice continuamente: «La manera en que vamos a ser una empresa mejor es trabajando en sí mismo y ayudando a los demás a trabajar por sí mismos». Pero la cultura no consiste solo en decirlo, sino que debe ir más allá de las palabras y pasar a las acciones y las estructuras. La compensación de cada Next Jumper está vinculada estrecha e igualitariamente al rendimiento en ingresos (lo que contribuye al negocio) y a la cultura (lo que contribuye a Better Me y Better You). En Next Jump puede ser un dios generador de ingresos y aun así recibir una penalización en compensación si no se esfuerza por su crecimiento personal. Los aumentos salariales y bonificaciones más altos son para quienes mejoran la cultura.

Ray Dalio, fundador de Bridgewater, identifica la «dinámica maestra» de los seres humanos como la búsqueda de la evolución. Christopher Forman, jefe de Decurion, habla del «florecimiento» humano. Charlie Kim , fundador de Next Jump, habla de convertirnos en una mejor versión de nosotros mismos. La evolución personal, el florecimiento humano, la conversión en una mejor persona: están en el centro de la cultura de cada organización. Las tres empresas nunca habían oído hablar la una de la otra y, sin embargo, sus culturas tienen grandes similitudes subyacentes. No es casualidad que en la raíz de estas similitudes encontremos la fascinación y la devoción por la posibilidad de un crecimiento personal continuo. Tampoco es casualidad, hemos llegado a creer, que estos tres DDoS también tengan un gran éxito en todos los indicadores convencionales del éxito empresarial.

Una medida crucial de este éxito es la adaptabilidad. De cara al futuro, podemos ver varias vías para que las empresas logren el éxito empresarial, a través de la estrategia, la tecnología, las operaciones, etc. Pero antes de que las empresas se pongan en marcha, deberían hacerse una pregunta clave sobre el desarrollo: «Para mi empresa en particular, en este momento de la historia, ¿los desafíos a los que nos enfrentaremos serán en gran medida técnicos o de adaptación?» Esta importante distinción viene de nuestro colega de Harvard Ronald Heifetz: los desafíos técnicos requieren nuevos conjuntos de habilidades, como nuevas aplicaciones o archivos para un sistema operativo.

Por el contrario, los desafíos de adaptación requieren cambios no solo en las habilidades sino también en la mentalidad: cambios a nivel del propio sistema operativo. Y, en un entorno empresarial y económico cada vez más VUCA —volátil, incierto, complejo y ambiguo—, los desafíos de las empresas son cada vez más predominantemente adaptativos.

¿Qué tiene que ver esto con el desarrollo de las personas? Resulta que centrarse incesantemente en las personas, en el desarrollo de todos los miembros de la organización, lleva a una cultura organizacional diseñada para el cambio adaptativo. En este sentido, la cultura es estrategia. Heifetz afirma (y estamos de acuerdo) que el error más común que cometen las organizaciones y sus líderes es tratar de hacer frente a los desafíos de adaptación con medios técnicos. Eso ocurre a menudo porque las empresas subestiman la importancia del desarrollo de sus personas. Tienen que crear la cultura de un DDO, una cultura de motores a reacción para hacer frente a los desafíos de adaptación cuando la mayoría de las organizaciones siguen volando un avión de hélice.

Este artículo está adaptado de Una cultura para todos: convertirse en una organización deliberadamente dedicada al desarrollo de Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey.