El Internet de «Cosas que su madre ya no hará por usted»

Todas las empresas emergentes de Silicon Valley quieren ser la próxima Facebook, con sus mil millones de usuarios, o LinkedIn, que acaba de venderse a Microsoft por 26 000 millones de dólares. ¿Y por qué no? Su modelo de negocio es algo hermoso: las plataformas (también conocidas como mercados bilaterales o multilaterales) tienen pocos activos y ganan dinero al sentarse entre diferentes partes, controlar el mercado y quedarse con una parte de cada transacción. Considere Care.com, que conecta a padres y niñeras que de otro modo tendrían problemas para encontrarse y, lo que es igual de importante, garantiza la fiabilidad de la otra parte. Si los propietarios de Care.com se ganan una comisión considerable, lo hacen haciendo del mundo un lugar mejor, una pareja de niñeras a la vez.

Pero una plataforma no es simplemente una cuestión de conectar las empresas físicas con los consumidores a través de la web. Tiene que hacer algo para que su plataforma haga que la relación entre el comprador y el vendedor funcione notablemente mejor, o incluso crear mercados en los que no podría haber existido ninguno sin la mano cariñosa de la plataforma. Lo que significa que no todos los sectores son susceptibles de ser absorbidos por las plataformas.

No lo sabría viendo Silicon Valley, donde las plataformas se han financiado para resolver todos y cada uno de los problemas, incluidos algunos en los que los mercados tradicionales funcionan bien y otros en los que la plataforma no hace que las cosas funcionen mucho mejor. Pensemos, por ejemplo, en la empresa emergente que promete lavar su ropa conectándolo con las lavanderías locales o conseguirle comida en tiempo real conectándolo con chefs locales. Lavandería y cocinar pueden ser tareas que los ingenieros de software preferirían no hacer ellos mismos, pero las plataformas no han hecho que estas tareas sean más fáciles de gestionar. Son lo que nuestro amigo Pierre Azoulay, economista de la Escuela de Administración Sloan del MIT, llama «el Internet de las cosas que su madre ya no hará por usted».

¿Por qué no son valiosas estas «plataformas»? Porque una plataforma valiosa es un «lugar» en el que los grupos se reúnen para negociar o realizar transacciones de otro tipo de formas que serían difíciles sin la mano mediadora de la plataforma. Esto incluye garantizar que se presentan los tipos correctos de participantes: Care.com, por ejemplo, permite a las niñeras comprobar su buena fe por parte de terceros y, como tantas otras plataformas en línea, recluta a los propios usuarios para mantener el control de calidad. Los padres valoran a las niñeras y viceversa, con la esperanza de que una valoración de cinco estrellas dé al menos un poco de tranquilidad a los padres ansiosos.

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Lo que hace que el modelo de plataforma sea deseable es que, una vez que el creador de mercado se haya insertado en el medio para crear una operación que no existiría en su ausencia, una parte de cada transacción es suya. Si piensa en una plataforma como un campo de juego, el propietario vende entradas a cualquier jugador que quiera salir al campo, sin importar en qué lado juegue o cuántos compañeros de equipo se hayan unido ya. A una empresa que dirija una plataforma probablemente no le importe qué equipo gane (en el sentido de que un bando o un jugador sea el que más se beneficie de la plataforma). Solo quiere vender entradas a muchos jugadores y asegurarse de que el partido se juega en su territorio. Para ello, tiene que asegurarse de que los jugadores a los que deja entrar al campo aumentan realmente el valor de la plataforma, de modo que ambos equipos se queden jugando. (Su equipo local de ligas menores contra los Yankees de Nueva York no es un partido que nadie quiera ver realmente.) Este servicio se vuelve más valioso con el «grosor» del mercado, por lo que cuanto más crezca, más indispensable se vuelve y menos factible es que la competencia participe en su negocio.

En cuanto a las empresas emergentes de «cosas que su madre ya no hará por usted», ¿qué problema están intentando resolver? ¿Qué fricción están reduciendo? La verdad es que no es mucho problema dejar la ropa sucia o la tintorería en el lugar de al final de la calle y luego recogerla usted mismo. Si no le gusta la molestia, no es mucho trabajo encontrar uno que lo entregue. Es decir, los costes de información, los costes de búsqueda y los costes de transacción son todos bastante modestos. En cuanto a los servicios que conectan a los consumidores hambrientos con los chefs cercanos, los emprendedores descubrieron que, si bien los clientes son relativamente fáciles de contratar, la otra cara del mercado, los chefs, es mucho más cara. De hecho, es tan caro que tiene más sentido que contraten chefs para que trabajen en las cocinas de las empresas. Lo que significa que ya no es una plataforma, es una empresa integrada verticalmente, con todos los costes asociados.

Entonces, ¿cuál es el problema difícil que las plataformas deberían esforzarse por resolver? Pensemos en un ejemplo extraído de la historia del pensamiento económico: comprar y vender coches usados. Como cualquiera sabe quién ha pasado por el proceso, una de las partes tiene mucha más información que la otra. Los vendedores pueden convencer a un comprador desprevenido por muchas razones: saben si han conducido el coche con fuerza por caminos de tierra y solo han hecho cambios de aceite de vez en cuando. Saben si han tenido un accidente que han reparado sin denunciarlo. Y así sucesivamente.

Comprar un coche usado a alguien que no conoce y que no ofrece ninguna garantía ya es difícil. Hay una razón por la que los concesionarios autorizados que realizan inspecciones en ocho puntos pueden cobrar más: cobran por confianza y tranquilidad. Por eso George Akerlof, un economista ganador del Premio Nobel, se centró en el mercado de los coches usados cuando escribió su innovador artículo de 1970», El mercado de los «limones»,» sobre la información asimétrica: las diferencias entre lo que los compradores y los vendedores saben sobre lo que se vende son muy obvias.

Resolver este problema era exactamente lo que eBay, la página de subastas, tenía en mente cuando se lanzó eBay Motors bajo la mirada empresarial de Simon Rothman. eBay utilizó los ya conocidos mecanismos de valoración de vendedores y compradores, así como una evaluación externa de los coches por servicios como Carfax. Pero su verdadera ventaja era que servía de centro de compensación de modelos de colección raros y difíciles de encontrar.

Aún es demasiado pronto para saber si plataformas como eBay Motors resolverán el mayor problema de la asimetría de la información en el mercado más amplio de coches usados. Muchas de sus ventas son simplemente concesionarios de coches usados que anuncian los coches que encontrará en el lote, sustituyendo la sección de clasificados de su periódico o Craigslist local por una interfaz mejor. Y muchas de las soluciones que han empleado los acercan a las transacciones de coches usados anteriores a Internet (en persona). Pitido, un competidor de eBay Motors, permite a los compradores inspeccionar los vehículos en el momento de la entrega y rechazarlos en un plazo de 10 días, por cuenta de la empresa, si no están totalmente satisfechos.

Pero, al menos, si los empresarios de coches usados del ciberespacio tienen éxito, de hecho resolverán un verdadero problema. Céntrese en eso la próxima vez que un empresario le diga cómo va a triunfar con DogWalkers.com.