Internet está obligando por fin a la dirección a preocuparse por la gente

La vertiente humanista del pensamiento gerencial que celebra los equipos y la colaboración mediante el respeto por los clientes y los trabajadores como seres humanos tiene una larga y distinguida historia. Incluye a Mary Parker Follett (década de 1920), Elton Mayo y Chester Barnard (década de 1930), Abraham Maslow (década de 1940), Douglas McGregor (década de 1960), Peter Drucker (década de 1970), Peters y Waterman (década de 1980), Katzenbach y Smith (década de 1990) y Gary Hamel (década de 2000).

Sin embargo, a pesar de casi un siglo de excelentes escritos por parte de la gerencia y de muchas iniciativas exitosas, la fea verdad es que el impacto duradero en la práctica de la dirección general ha sido limitado. Incluso las empresas que las introdujeron han descartado a menudo las iniciativas de cambio humanistas que tuvieron un éxito dramático y objetivo. Tarde o temprano, las empresas vuelven a prácticas burocráticas agobiantes como si estuvieran en piloto automático parecido a un zombi.

• Drucker Forum 2015: La gestión en la era digital

  Este post forma parte de una serie de puntos de vista de los presentadores y participantes en el 7º Foro Mundial de Drucker.

Lograr una gestión humanista se ha convertido así en un problema mucho más difícil de lo que la mayoría de los líderes de opinión esperaban. En lugar de una burocracia jerárquica compuesta por un conjunto de mecanismos lineales que podrían mejorarse uno por uno mediante la aplicación de medidas correctivas comprobadas, ha actuado más como un virus que se transforma ingeniosamente y que se adapta de manera constante a las soluciones previstas y, en última instancia, las derrota y vuelve a su estado original, a veces más virulento que antes.

¿Por qué es tan difícil el cambio? Una de las razones es que una alianza profana vincula la teoría del valor para los accionistas y la burocracia jerárquica. Una vez que una empresa adopta como objetivo maximizar el valor accionarial y el precio actual de las acciones, y compensa generosamente a la alta dirección con ese fin, la alta dirección no tiene más remedio que desplegar una gestión de mando y control. Esto se debe a que ganar dinero para los accionistas y la alta dirección es intrínsecamente poco inspirador para los empleados. La alta dirección debe obligar a los empleados a obedecer. El resultado es que solo uno de cada cinco empleados está totalmente comprometido en su trabajo, y aún menos son apasionados. Faltan las bases mismas de la gestión humanista (la colaboración y la confianza).

La buena noticia es que Internet ahora está forzando el cambio, al transferir el poder en el mercado del vendedor al comprador. Los clientes, que tienen acceso a información fiable sobre las opciones disponibles y a la capacidad de interactuar con otros clientes, ahora tienen en conjunto mucho más poder que antes. Como resultado, aumentan las expectativas de los clientes. A medida que «mejor, más barato, más rápido, más pequeño, más práctico y más personalizado» se convirtió en la nueva norma, la capacidad de innovar con empleados comprometidos pasó a ser fundamental. Esto, a su vez, exige que las empresas aprovechen la pasión y todo el talento de quienes hacen el trabajo para encontrar nuevas y mejores formas de deleitar a los clientes.

Internet también ha provocado otros cambios drásticos en el lugar de trabajo y el mercado a los que las empresas tienen que responder. Ha tendido a destruir las cadenas de suministro verticales, ya que los clientes pueden comprar una gama más amplia de productos en Internet, más baratos y, a menudo, más rápidos que en una tienda física. Ha generado nuevas y enormes cadenas de valor horizontales, en las que millones de personas han empezado a crear sus propios mercados y lugares de reunión virtuales con sus propias economías de escala laterales. También ha permitido a las empresas crear enormes ecosistemas de contratistas y clientes que pueden crecer sin la esclerosis de la burocracia jerárquica.

Estos cambios no solo requieren aumentar la atención a los clientes, sino también reforzar el departamento de marketing o introducir programas rápidos de participación de los empleados. Necesitan replantearse los fundamentos de la gestión.

La base es la visión de Peter Drucker de 1973: el único propósito válido de una empresa es crear clientes. Al ofrecer valor a los clientes, las empresas justifican su existencia. Los beneficios y las subidas del precio de las acciones son el resultado, no el objetivo de las actividades de una empresa.

La base de la ventaja competitiva ahora la determinan las interacciones con el cliente, basadas en el trabajo de trabajadores comprometidos y apasionados. Las cuestiones estratégicas centrales del modelo industrial: «¿Cuánto más podemos vender?» y «¿Cuánto dinero podemos ganar?» se sustituyen por «¿Por qué los clientes deberían comprarnos?» y «¿Qué más necesitan los clientes?»

Como señala Ranjay Gulati en Reorganizarse para la resiliencia (2010), esto significa orientar a todos hacia el objetivo de ofrecer más valor a los clientes antes y alinear toda la toma de decisiones con este objetivo. Es un cambio de mentalidad de «Usted toma lo que hacemos» a «Intentamos entender sus problemas y lo sorprenderemos resolviéndolos».

Si bien los ejércitos de burócratas desanimados, impulsados por el mando y el control, simplemente no pueden hacer este trabajo, las prácticas de gestión habilitadoras y las métricas de la gestión humanista se adaptan bien a ello. Cuando el objetivo es el objetivo intrínsecamente inspirador de deleitar a los clientes, los gerentes no necesitan hacer los empleados hacen su trabajo. Dado que los gerentes y los trabajadores comparten el mismo objetivo (deleitar a los clientes), las prácticas de gestión humanistas de la confianza y la colaboración no solo son posibles sino necesarias.

Sin duda, otros cambios introducidos por Internet conllevan nuevos desafíos que también hay que abordar. El aumento de la desigualdad de ingresos debe abordarse con una política fiscal más progresiva. La excesiva financiarización de la economía debe resolverse frenando el sector financiero. Los abusos de los florecientes monopolios deben abordarse con medidas antimonopolio más enérgicas. Las amenazas a la privacidad deben evitarse mediante la regulación adecuada. Los derechos de un gran número de trabajadores a tiempo parcial y de los «diputados permanentes» deben protegerse mediante la legislación adecuada. Los sistemas educativos deben apoyar el aumento de las habilidades empresariales y el aprendizaje permanente para preparar a las personas para el nuevo mundo laboral. Se debe brindar más apoyo a las personas para que creen sus propios negocios.

Pero la batalla más importante de la guerra por una gestión humanista —obligar a las empresas a respetar a los clientes y a los empleados como seres humanos— ya está ganada. La elección de las organizaciones hoy en día es: cambiar o morir.

Este post forma parte de una serie de puntos de vista de los presentadores y participantes en la 7º Foro Mundial de Drucker, que tendrá lugar del 5 al 6 de noviembre de 2015 en Viena. El tema: Reivindicar nuestra humanidad: gestionar en la era digital.