La camisa de fuerza del innovador

Piense en la camisa de fuerza. Se inventó a principios del siglo XVIII en Francia para evitar que las personas con trastornos mentales se hicieran daño. Hace bien su trabajo, pero una persona con una camisa de fuerza también pierde la capacidad de hacer muchas otras cosas, sobre todo tareas creativas que requieren teclear, dibujar, manipular objetos, etc.

Incluso las empresas más sanas pueden ponerse involuntariamente una camisa de fuerza que les dificulte crear nuevas oportunidades de crecimiento de alto potencial. He aquí cómo los líderes limitan involuntariamente sus esfuerzos de innovación.

1. Limitados por las capacidades actuales. Las empresas suelen decir que no pueden hacer algo porque está más allá de sus capacidades básicas. Para considerar lo ridículo de esta declaración, imagine a Mark Zuckerberg en su dormitorio diciendo: “No puedo construir Facebook porque está fuera de mis capacidades básicas”. Recuerde cómo define el espíritu empresarial Howard Stevenson de Harvard: “la búsqueda de oportunidades sin tener en cuenta los recursos que se controlan en ese momento”.

2. Obstinado por el miedo a la canibalización. Muchas empresas actúan como si tuvieran cierto grado de omnipotencia. Es decir, que sus decisiones, y sólo ellas, impulsan la acción de los clientes. Estaría bien poder controlar la canibalización, pero la realidad es que la canibalización ocurre. La cuestión operativa es si una empresa participa o no en el proceso. Recuerde que las ideas verdaderamente innovadoras suelen hacer crecer los mercados. En los márgenes, el iPad de Apple seguramente ha hecho perder a Apple unas cuantas ventas rentables de portátiles y notebooks, pero el crecimiento de la categoría ha hecho que merezca claramente la pena.

3. Detenido por el temor a la dilución. Cuando una empresa es estable, los márgenes brutos de una nueva idea son una guía útil para saber si es una buena idea o no. Dar prioridad a las ideas que aumentan los márgenes frente a las que los diluyen tiene sentido. Sin embargo, en entornos cambiantes, las empresas que evitan considerar ofertas diluyentes pierden oportunidades de explorar nuevos modelos de negocio que en realidad podrían producir flujos de caja libres más atractivos, sólo que de formas muy diferentes. Las empresas periodísticas con márgenes de explotación del 30% miraron naturalmente con cierto escepticismo los modelos en línea con márgenes más bajos (Jeffrey Zucker, de NBC Universal, describió célebremente el reto que suponía cambiar dólares analógicos por céntimos digitales). Pero con el modelo de negocio adecuado, esos modelos de márgenes más bajos pueden producir beneficios reales.

4. Abatido por la marca. Es asombroso el asombroso poder que se otorga a algo tan etéreo como una marca. ¿Quiere divertirse en su próxima reunión? Pida a la gente que defina realmente lo que significa “marca”. ¿Para justificar un plan que parece endeble? Diga simplemente: “Es sobre la marca”. ¿Para acabar con una idea que parece sólida? Resople: “Esto podría dañar nuestra marca”. Esto aparece especialmente en circunstancias disruptivas cuando las empresas están pensando en introducir algo que cambia el rendimiento bruto por la simplicidad o la comodidad. También aparece cuando las empresas exploran probar un concepto muy novedoso en el mercado, y se preocupan por el daño que sufrirá su marca si acaban matando la idea. Las primeras pruebas deben centrarse en supuestos estratégicos críticos. La mayoría de las empresas tienen una idea bastante clara del poder de su marca. ¿Por qué no realizar una prueba sin utilizar una marca existente? Al fin y al cabo, una buena marca sólo puede mejorar la idea, ¿no?

5. Atrapado en la trampa del canal. He aquí una apuesta segura. Cuando un vendedor tiene que elegir entre vender un producto conocido por puntos de precio elevados o invertir para aprender a vender un nuevo producto que tiene puntos de precio más bajos, dará prioridad a los productos existentes. Siempre. La gente no hace lo que no tiene sentido para ellos. Las empresas que intentan generar un crecimiento disruptivo deben considerar canales alternativos para comercializar, o previsiblemente tendrán dificultades.

Las grandes empresas tienen el potencial de hacer cosas tremendas. Pero al ponerse la camisa de fuerza del innovador, se consignan a sí mismas a frustraciones y decepciones.