The Innovator’s Dilemma

Aprende un concepto clave de la economía.

Los ciclos económicos se mueven con rapidez. Tan rápido, de hecho, que las teorías sobre lo que está pasando rara vez los superan. Dichas teorías "viven y mueren como moscas de la fruta" (The Economist). Sin embargo, de vez en cuando surge una idea con poder duradero. Una idea que no morirá. El concepto de "innovación disruptiva" es una de ellas.

Las revoluciones pueden ser violentas: si quieres crear algo totalmente nuevo, tienes que romper algo. En economía, éste no es un concepto totalmente nuevo. Hace mucho tiempo, en la década de 1940, el autor de origen austriaco Joseph Schumpeter inventó el término "destrucción creativa". Según él, la destrucción puede ser algo bueno, porque ayuda a avanzar y a reestructurar la economía.

Medio siglo después, fue Clayton Christensen quien ofreció una actualización significativa de esta idea. Es difícil exagerar la repercusión que tuvo su libro El dilema del innovador cuando se publicó en 1997. Steve Jobs dijo que había influido profundamente en su forma de pensar. Michael Bloomberg envió cincuenta ejemplares a sus amigos. Andy Gove, director general de Intel, dijo que era el libro más importante de la década. Se vendieron más de medio millón de ejemplares en un año.

¿Por qué tuvo tanto éxito el libro? Bueno, predijo cómo funcionaría una parte importante de la economía en el nuevo milenio, mucho antes de que las aplicaciones y el comercio electrónico fueran omnipresentes. Y Christensen tenía razón. Hoy en día, parece obvio que la innovación tiene un lado destructivo: Uber trastornó el sistema convencional de taxis; Amazon trastornó el negocio de las tiendas físicas; y muchas otras empresas están intentando hacer lo mismo con sus sectores. 

Así que, acerquémonos. En esta breve idea, nos gustaría centrarnos en el concepto clave de El Dilema del Innovador: la innovación disruptiva.

Empecemos con una historia.

¿Quién necesita radios baratas?

Estamos en Estados Unidos y son los primeros años cincuenta. La guerra ha terminado. La gente se siente esperanzada. La economía está en auge. Más hogares tienen más renta disponible que nunca, y la están gastando.

Eso es bueno.

Eso son buenas noticias para todo tipo de industrias, desde los fabricantes de automóviles hasta los de frigoríficos. También lo es para las empresas de electrónica de consumo como RCA y Zenith. Uno de sus productos más vendidos es la consola de música de tubos de vacío, un bonito mueble chapado con una radio integrada que se encuentra en el centro de las salas de estar de clase media de todo el país.

Estas consolas son objetos robustos y bien hechos. Es más, están muy bien diseñadas y suenan muy bien. Todo eso las hace caras, pero eso no es un problema. Estamos en la era de la opulencia, y la gente puede permitirse pagar mucho dinero por lo que le importa: la calidad. Y en eso se centran las empresas. Ensayan y mejoran y siguen fabricando consolas grandes y caras que suenan muy bien.

Y ahí es cuando entra en escena una pequeña empresa japonesa llamada Sony. Fundada en 1946 con un capital inicial de unos 6.000 $, sigue teniendo menos de veinte empleados. Pero el presidente de Sony, Akio Morita, tiene una idea.

Se instala en un hotel barato de Nueva York y empieza a negociar la licencia de una tecnología patentada de transistores propiedad de la empresa de telecomunicaciones americana AT&T. Morita consigue la licencia, pero a los ejecutivos de AT&T les desconcierta su plan de utilizar la tecnología para fabricar radios pequeñas. Se preguntan por qué iba a interesarle a alguien las radios pequeñas. Su respuesta es críptica: "Vamos a ver."

La radio de transistores portátil de Sony aparece en el mercado en el 55. Es una radio horrible. La estática es tan fuerte que apenas se oye la música, y la fidelidad es muy inferior a la de aquellas consolas de tubos de vacío. Si eres un hogar acomodado que valora la calidad del sonido, ¡no hay ninguna posibilidad de que compres una radio Sony! Pero, ¿y si no tienes mucho dinero disponible? ¿Y si, en otras palabras, eres un típico adolescente Americano? Bueno, la alternativa a las cutres radios de transistores para los adolescentes de los 50 es no tener radio, ¡así que empiezan a comprar un montón de radios Sony!

Probablemente puedas adivinar adónde va esta historia. Las radios cutres de Sony dan a la empresa una palanca para abrir el mercado Americano. Y, lenta pero inexorablemente, la tecnología de los transistores mejora. Para cuando es tan buena que resulta interesante para segmentos de mercado más acomodados -los padres de esos adolescentes, digamos-, ya es demasiado tarde para que empresas como RCA y Zenith alcancen a Sony.

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Así es como Sony llegó a dominar el mercado de la radio en Estados Unidos.

La conveniencia triunfa sobre la calidad.

Los analistas empresariales tenían una explicación muy clara de por qué empresas establecidas como RCA y Zenith acaban perdiendo frente a advenedizos como Sony. Es así.

El cambio tecnológico es rápido y furioso; tienes que correr para quedarte quieto. Los gerentes, sin embargo, a menudo pierden de vista este hecho. Están tan centrados en lo que funciona en el presente que no planifican el futuro. Así es como les pillan. Llámalo complacencia. Llámalo falta de innovación. Llámalo mal gerente.

Pero para Christensen, ésa no es la moraleja de la historia de Sony ni de ninguna de las muchas otras historias que siguen el mismo patrón. Cuando estudió los sectores en los que los operadores tradicionales se veían superados por nuevos competidores, se dio cuenta de que los avances tecnológicos rara vez eran obra de valientes Startups, sino que normalmente se desarrollaban en los departamentos de I+D bien financiados de las grandes empresas. Como vimos, Sony, un nuevo participante en el mercado de la radio, se apoyó en la sofisticada tecnología de un actor ya establecido: AT&T. También está Kodak, líder del mercado de la película fotográfica durante gran parte del siglo XX, antes de ser devorada por los entrantes digitales. Sin embargo, ¡la primera cámara digital fue desarrollada por un ingeniero de Kodak a finales de los años 70! Hay innumerables ejemplos más.

Así pues, la verdadera cuestión no es por qué las grandes empresas no innovan, sino por qué no sacan provecho de los avances tecnológicos en cuyo desarrollo suelen participar. La respuesta de Christensen es que las tecnologías innovadoras suelen ser peores que lo que ya existe. Las radios portátiles de Sony sonaban fatal. Las primeras cámaras de móvil hacían unas fotos horribles. El primer coche que Toyota lanzó al mercado Americano, el Corona, no podía competir con los vehículos que salían de las líneas de producción de GM y Ford.

Christensen considera que este tipo de innovación de baja calidad es fundamentalmente perturbadora. La compara con la "innovación sostenible", el constante retoque que conduce a un mayor rendimiento. Volviendo a las radios, empresas como RCA y Zenith innovaban constantemente su producto principal, que cada vez sonaba mejor. Sony trastocó esa pauta. Akio Morita no trabajó en su laboratorio hasta que sus radios de transistores pudieron competir con las radios fabricadas por los grandes del sector. En lugar de eso, apostó por encontrar un nuevo mercado que valorara la portabilidad y el bajo coste por encima de la calidad.

También tenía que ser un mercado nuevo. A los clientes de las empresas establecidas no les interesan los avances: ya tienen algo que ha demostrado que funciona muy bien. Y desde el punto de vista de un gerente, es perfectamente racional ignorar los nuevos productos de mala calidad que no tienen mercado y centrar los recursos de la empresa en mejorar los productos de alto margen que sí tienen clientes.

Sin embargo, esos nuevos mercados suelen acabar siendo enormemente rentables. Los adolescentes comprarán radios cutres si son baratas y portátiles. Las cámaras de los móviles eran tan cómodas que la gente las usaba aunque sacaran fotos granuladas. Los Coronas de Toyota parecían cubos de óxido, pero hacían trabajar a la gente por menos dinero que los coches de GM o Ford. Todos estos productos eran extremadamente útiles. 

Lo que nos lleva al dilema del título del libro. No puedes invertir en todas las ideas nuevas que parezcan tontas: así es como se arruina una empresa. Pero supongamos que sigues persiguiendo esos altos márgenes mientras esperas a ver si esa idea tonta resulta ser un golpe de genio. Cuando descubres que lo es, ya es demasiado tarde: el nuevo mercado en el que de repente resulta lo bastante interesante entrar ya ha sido acaparado. Peor aún, es probable que los productos de mala calidad y gama baja creados por los advenedizos mejoren hasta el punto de resultar atractivos para tus clientes. Eso también es una receta para la quiebra.

Por qué Gillette está atrapada en los cuernos de un dilema.

Recapitulemos. Existe la innovación sostenible. Y existe la innovación disruptiva.

La innovación sostenible mejora los productos existentes. Podemos tomar como ejemplo a Gillette, una empresa que afirma con orgullo en su sitio web que sólo dejará de fabricar maquinillas de afeitar cuando ya no pueda mejorarlas. Las maquinillas Gillette de primera generación eran piezas bastante sencillas: una maquinilla de afeitar de seguridad de dos piezas con una cuchilla de doble filo unida a un mango reutilizable. En cambio, las maquinillas a pilas de hoy en día incorporan cinco hojas antifricción, bandas lubricantes y un recortador de precisión para las patillas.

¿Son mejores las nuevas maquinillas Gillette?

¿Las nuevas maquinillas Gillette son mejores que las antiguas? Claro, ¿pero también están sobredimensionadas y son demasiado complicadas? El Dollar Shave Club, un nuevo participante en el mercado de las maquinillas de afeitar, pensó que sí. La Startup pensó que mucha gente no quiere gastarse pequeñas fortunas en maquinillas complicadas. Quieren algo sencillo, barato y que funcione. Ofrece entregar esas maquinillas directamente a domicilio y habrás creado un nuevo mercado en el que la comodidad triunfa sobre la calidad. Eso es innovación disruptiva.

Por desgracia para los operadores tradicionales como Gillette, los nuevos competidores se adentran en mercados de alto valor. Eso es lo que están haciendo ahora las empresas que ofrecen maquinillas de afeitar a domicilio. La marca americana Harry's, por ejemplo, vende ahora sus productos por Internet y en grandes almacenes, el antiguo terreno de Gillette.

Gillette, en otras palabras, está atrapada en los cuernos de un dilema: el "dilema del innovador"

Conclusiones

Atrapada en el dilema del innovador: es un lugar que da miedo. ¿Hay alguna salida? En el caso de Gillette, es demasiado pronto para saberlo: tendremos que esperar para ver si su propio servicio de suscripción a domicilio será suficiente para defenderse de la competencia. Pero el libro de Christensen no trata realmente de encontrar una salida. Su mayor lección es que los gerentes tienen que evitar la trampa en primer lugar.

En palabras de Paul Steinberg, director de tecnología de Motorola Solutions, el mensaje de Christensen es que las empresas deben aprender a incubar nuevas ideas o perecer. Steinberg añade que ese mensaje le "asustó muchísimo" cuando leyó por primera vez El dilema del innovador. No era el único. Puede que el mayor legado de Christensen sea haber enseñado a una generación de líderes empresariales que el miedo es a menudo la mejor guía en el camino hacia el éxito.