La importancia del diseño y la estructura organizacionales

Una de las cosas maravillosas de ser entrenador es que conozco a cientos de ejecutivos que comparten libremente sus desafíos empresariales y de liderazgo conmigo. Además de ayudarme a entender lo difícil que es dirigir una organización, me muestran cómo se las arreglan para adaptarse (o no) a los cambios estructuras organizativas.

Un tema constante durante las reuniones de los últimos tres años ha sido cómo la globalización y la crisis económica han obligado a las organizaciones a replantearse sus estrategias y cambiar su forma de operar. Por lo que puedo deducir, gran parte de esto ha sido «puntual», ya que las empresas pasan de centrarse en los mercados a los productos o a la competencia, en lugar de centrarse en el panorama general. Esto puede resultar en muchas iniciativas de cambio fragmentario en lugar de analizar la diseño organizativo.

Rara vez me encuentro con líderes que abogan por un rediseño organizacional total o lo utilizan como una forma de apoyar a sus personas y a sus empresas. Cuando la estrategia organizacional cambie, las estructuras, los roles y las funciones deben realinearse con los nuevos objetivos. Esto no siempre ocurre, con el resultado de que se pueden pasar por alto las responsabilidades, la dotación de personal puede ser inapropiada y las personas (e incluso las funciones) pueden trabajar unas contra otras.

A menudo, veo poco más que una jerarquía tradicional que se aplana, quizás se amplía hasta convertirse en un estructura matricial en partes de la organización. Sin embargo, la mayoría de las veces, la jerarquía permanece arraigada en la «nueva» estructura, lo que puede reducir su eficacia y dejar a la gente confundida. Peor aún, las organizaciones rara vez muestran a la gente cómo operar en una nueva estructura, lo que también puede socavar la eficacia.

Muchos de mis clientes me dicen que les resulta cada vez más difícil operar en estructuras anticuadas o disfuncionales. Mi impresión predominante es que las organizaciones o pasan por alto la importancia del diseño organizacional o simplemente no saben qué hacer.

Esto no es sorprendente, dado que el tema es complejo y, a menudo, académicos y consultores lo explican mal, encontrar un enfoque práctico del diseño organizacional puede resultar difícil, aunque algunos las escuelas de negocios están intentando simplificar las cosas (pdf).

También es una pena, ya que la estructura dicta la relación de las funciones en una organización y, por lo tanto, el funcionamiento de las personas. Una estructura anticuada puede provocar ambigüedad y confusión innecesarias y, a menudo, una falta de responsabilidad. Las estructuras pueden ser complicadas: un banco británico en el que soy entrenador tiene una jerarquía clara en la cúspide, pero una estructura matricial compleja más abajo que, según mis clientes, permite a algunos directivos eludir sus responsabilidades, mientras que otros pueden mover al personal problemático de un lado a otro o «salir» de él fácilmente.

Un mal diseño y una estructura organizacionales dan lugar a un desconcertante pantano de contradicciones: confusión dentro de las funciones, falta de coordinación entre las funciones, falta de intercambio de ideas y lentitud en la toma de decisiones provocan a los gerentes una complejidad, un estrés y un conflicto innecesarios. A menudo, los que están en la cúspide de una organización no se dan cuenta de estos problemas o, lo que es peor, los hacen pasar por desafíos que superar u oportunidades de desarrollo.

Estas son algunas de las historias que he encontrado recientemente. Si ha tenido alguna experiencia similar o tiene ideas diferentes, sería útil escucharlas la semana que viene. Cualquier sugerencia para retrasar o remodelar estructuras organizativas innecesariamente complejas u anticuadas también es bienvenida.

El trabajo «impracticable»: un ingeniero suizo me contó que su jefe había incorporado tantos papeles a su puesto original que cada vez era imposible hacer su trabajo, ya que una parte de su función contradecía a la otra. Además, se vio más allá de sus límites por el alcance del puesto y por el hecho de que tuvo que operar en varias zonas horarias.

Política : un ejecutivo minorista de Hong Kong dijo que su función era «esquizofrénica» porque tenía que influir en un grupo de partes interesadas internas a las que su jefe había dado instrucciones de no cooperar con él. La anomalía era el resultado de históricas guerras territoriales entre su jefe y el compañero de su jefe: este último había utilizado su influencia para reestructurar el departamento y ponerlo bajo su control.

Sobreregulación: un banquero británico explicó que tenía que obtener la aprobación de tanta gente para un proyecto importante que perdió seis meses intentando ponerlo en marcha, lo que limitó gravemente su capacidad de competir en el mercado.

Solicitar su propio trabajo: un ejecutivo francés de una empresa alimentaria internacional explicó que un nuevo director ejecutivo quería dejar su huella reestructurando el grupo. El ejecutivo hizo que la gente solicitara sus propios puestos de trabajo y determinara quién era redundante.

Choques culturales: Una vez trabajé en una consultora en la que un grupo considerable de personas aún se definían por la cultura organizacional de una empresa que se había hecho más de 20 años. Este grupo se esforzó por trabajar en contra de la nueva cultura y subvirtió la empresa de formas pequeñas y de gran alcance.