El alto precio de las políticas de recursos humanos demasiado prescriptivas

Hace poco, uno de mis colegas dejó nuestra empresa para ganar mucho más dinero en otra empresa. Queríamos quedarnos con ella, pero el salario basado en comisiones que ofrecía la otra empresa era superior a lo que podíamos igualar. Sin embargo, no se había dado cuenta de cuánto duraría su nuevo viaje al trabajo en hora punta y, después de tres días de viajes largos de ida y vuelta durante el tráfico en hora punta, pidió cambiar su horario una hora antes para pasar menos tiempo sumida en un estancamiento improductivo.

Su gerente denegó su solicitud y dijo: «Si lo hiciéramos por usted, tendríamos que hacerlo por los demás».

Fueron buenas noticias para nosotros; regresó a nuestro equipo el lunes siguiente.

Las políticas de recursos humanos de demasiadas empresas son demasiado restrictivas. Estas políticas suelen ser intrincadas y demasiado paternales, e intentan controlar el comportamiento de la gente común a través de reglas diseñadas para frenar las «manzanas podridas».

Tras haber consultado a cientos de líderes empresariales sobre cómo crear lugares de trabajo de alto rendimiento en los últimos 30 años, lo he visto de primera mano. Aunque es posible que un pequeño porcentaje de los empleados intente aprovechar políticas más flexibles o generosas, diseñar sus políticas de recursos humanos pensando en esas personas no es la respuesta. No ayudará a mejorar el rendimiento de la mayoría de los empleados, empleados que tienen en cuenta los intereses de la organización. Solo hará que se sienta desconfiado.

La mayoría de los empleados que trabajan para usted son adultos inteligentes. Si su manual del empleado o su manual de políticas de recursos humanos es extenso y prescriptivo, tenga en cuenta lo siguiente:

No juegue a la «trampa»: haga suposiciones positivas sobre los empleados

Los abogados pueden recomendar codificar las normas de la empresa en una serie de «no lo harás» y, a continuación, hacer que los empleados firmen una declaración confirmando que han leído el manual. Si los empleados infringen las normas y luego afirman que lo ignoran, las empresas pueden decir: «¡Lo tengo! Usted firmó que leería nuestra política, así que lo hizo lo sé». Este enfoque se basa en suposiciones negativas desde el primer día.

Crear un entorno de confianza mutua es mucho más fácil que intentar dirigir un régimen autoritario libre de infractores de las reglas. Y hay algunas situaciones en las que convertir algo en una «regla» puede resultar contraproducente.

En un esfuerzo por hacerse conocido como un lugar positivo, por ejemplo, Ochsner Health System lo convirtió en delito punible para que cualquier empleado no sonría a menos de 10 pies de un cliente. En lugar de fijar la expectativa de que la cortesía formara parte de la imagen de la empresa, intentó hacer de la felicidad una regla.

Dar a los líderes un libro completo de infracciones y castigos no ayuda, sino que los convierte en «policías malos» en situaciones en las que los matices funcionarían mejor. En los entornos de alto rendimiento, las directrices permiten a los líderes utilizar su juicio personal para tomar decisiones.

Si cree que los empleados necesitan normas y una aplicación estrictas para ser productivos, contratar y retener a personas de alto rendimiento será un desafío para usted. Contrató a estas personas por su tenacidad y talento. Apártese del camino y deje que sean geniales. Trate con las personas que decidan no cumplir con las expectativas caso por caso.

Evalúe detenidamente los mensajes que comunican sus políticas. ¿Cada póliza es necesaria para la gran mayoría de los adultos que trabajan para usted? ¿Puede reformular las reglas punitivas como objetivos positivos a los que aspirar? Por ejemplo, en lugar de una política que dé definiciones de «retraso» o «ausencia» y castigos para cada uno, indique que espera que los empleados lleguen a tiempo. Si su organización exige un código de vestimenta, siga el ejemplo de uno de nuestros clientes y simplemente defina la política como «Vístase adecuadamente».

Comunique una norma de conducta que diga: «Se espera que todos actúen en beneficio de la organización y de sus compañeros de trabajo» como sustituto de una larga lista de normas de conducta. Otra empresa, por ejemplo, sustituyó su manual del empleado por una «guía para líderes» de 17 páginas en la que se establecía la expectativa de que los líderes utilizarían el juicio y los valores de la empresa a la hora de tomar decisiones que afectaran a los empleados.

Un lugar para trazar una línea clara es decir la verdad. Establezca una política de tolerancia cero con la deshonestidad. Los costes de la falta de confianza son demasiado altos y la única manera en que un enfoque de la política de recursos humanos con sentido común funcionará es si la integridad es un valor fundamental de la organización.

Siga el sentido común, no la política

Las políticas estrictas suelen ser excusas para no pensar. Cuando el sentido común y la burocracia chocan, ve titulares como el de un empleado de Lowe’s desde hace mucho tiempo quién fue despedido por llamar al 911 por un ladrón de tiendas. Su acción iba en contra de la política de la tienda y el «libro» exigía el despido inmediato. En algún momento del camino, las reglas superaron a la lógica y crearon un entorno de incertidumbre y miedo.

Haga que su equipo participe en la creación de expectativas, no de reglas, o solo obtendrá el cumplimiento de quienes no estén dispuestos a ir más allá de los requisitos básicos. El coste del cumplimiento es continuo. El compromiso es un coste inicial único y, por lo tanto, es autosuficiente.

Tener una reunión de equipo con el fin de aclarar los estatutos del equipo (qué valor añade la función a la empresa) es un buen comienzo. En primer lugar, debería facilitar esto (en lugar de presentarlo) pidiendo respuestas a «¿Cuál es nuestra función en la empresa? ¿Qué hacemos para ofrecer un valor único?» Más adelante, esas respuestas se pueden resumir en una carta constitutiva. Tras esa conversación, pregunte: «¿Cómo queremos que nos perciban? ¿Cómo queremos que nos vea la organización?» Luego, pregunte: «¿Cómo queremos vernos a nosotros mismos como equipo?» En conjunto, el grupo determina las brechas y desarrolla estándares o expectativas mutuos que impulsan comportamientos comprometidos como miembros de un equipo de alto rendimiento.

Priorizar el liderazgo por encima de las habilidades técnicas

Al principio de mi carrera, trabajando como director de relaciones con los empleados en una empresa de la lista Fortune 500, me di cuenta rápidamente de que la mayoría de sus infinitas normas se debían a tres factores: los supervisores de primera línea que gestionaban la mayoría de la fuerza laboral fueron ascendidos por su lealtad y sus habilidades técnicas, no por su capacidad de liderazgo. Una vez ascendidos, la inversión en su formación de liderazgo fue limitada. Para mitigar el riesgo de que estos supervisores no capacitados utilizaran su juicio en la toma de decisiones, Recursos Humanos publicó y vigiló las normas en lugar de mejorar la selección y el desarrollo de líderes con más experiencia.

Las políticas son el mensaje de la empresa a sus empleados en relación con la forma en que valora a las personas. Si su empresa debe tener políticas, los altos directivos deben permitir y esperar que los directivos utilicen su propia discreción y juicio al administrar estas políticas. Una vez más, las expectativas y las directrices funcionan mejor para los adultos que piensan que las reglas y pasos en blanco y negro.

La mayoría de las empresas celebran muchas reuniones relacionadas con la producción, la programación y las ventas, pero pocas se dedican a la gestión de su fuerza laboral. Una empresa con la que trabajamos es una excepción; dan igual valor a la forma en que se obtienen los resultados y a los resultados finales. Esta empresa celebra reuniones semanales en las que los directivos y los líderes de primera línea discuten temas relacionados con las personas. No esperan a que otros impugnen las políticas actuales; miran las políticas que han publicado y se preguntan: «¿Es una política diseñada para atrapar una de las pocas manzanas podridas (quién sabe cómo jugar con el sistema, de todos modos)? ¿El tono es respetuoso, positivo y adulto?»

¿Sus políticas de recursos humanos describen sanciones específicas por infracciones detalladas? ¿Se centran en lo que los empleados no pueden hacer, más que en lo que deben hacer? Si es así, están frenando a los empleados más de lo que lo protegen a usted de una o dos manzanas podridas.

Cuando dedica tiempo a pensar en reglas para detener todos los malos comportamientos imaginables, es fácil que se olvide de confiar en las personas que lo rodean. Deje de confiar en las políticas y deposite en las personas que contrató para hacer crecer su empresa hasta convertirla en un negocio próspero.