Las trampas ocultas en la toma de decisiones

Tomar decisiones es la tarea más importante de cualquier ejecutivo. También es el más duro y el más arriesgado. Las malas decisiones pueden dañar un negocio y una carrera, a veces de forma irreparable. Entonces, ¿de dónde vienen las malas decisiones? En muchos casos, se remontan a la forma en que se tomaron las decisiones: las alternativas no estaban claramente definidas, no se recopiló la información correcta, los costes y beneficios no se sopesaron con precisión. Pero a veces la culpa no está en el proceso de toma de decisiones sino en la mente de quien toma las decisiones. La forma en que funciona el cerebro humano puede sabotear nuestras decisiones.

Los investigadores llevan medio siglo estudiando el funcionamiento de nuestra mente a la hora de tomar decisiones. Esta investigación, en el laboratorio y sobre el terreno, ha revelado que utilizamos rutinas inconscientes para hacer frente a la complejidad inherente a la mayoría de las decisiones. Estas rutinas, conocidas como heurística, nos sirven bien en la mayoría de las situaciones. Al juzgar la distancia, por ejemplo, nuestra mente se basa con frecuencia en una heurística que equipara la claridad con la proximidad. Cuanto más claro aparezca un objeto, más cerca juzgamos que está. Cuanto más borroso parezca, más lejos suponemos que debe estar. Este sencillo atajo mental nos ayuda a hacer el flujo continuo de juicios de distancia necesarios para navegar por el mundo.

Sin embargo, como la mayoría de las heurísticas, no es infalible. En los días más brumosos de lo normal, nuestros ojos tienden a engañar a la mente haciéndole pensar que las cosas están más distantes de lo que realmente están. Como la distorsión resultante representa pocos peligros para la mayoría de nosotros, podemos ignorarla sin problemas. Sin embargo, para los pilotos de líneas aéreas, la distorsión puede resultar catastrófica. Por eso los pilotos están entrenados para utilizar medidas objetivas de distancia además de su visión.

Los investigadores han identificado toda una serie de defectos de este tipo en la forma en que pensamos a la hora de tomar decisiones. Algunas, como la heurística para mayor claridad, son percepciones sensoriales erróneas. Otros toman la forma de sesgos. Otros aparecen simplemente como anomalías irracionales en nuestra forma de pensar. Lo que hace que todas estas trampas sean tan peligrosas es su invisibilidad. Como están integrados en nuestro proceso de pensamiento, no los reconocemos, ni siquiera cuando caemos directamente en ellos.

Para los ejecutivos, cuyo éxito depende de las numerosas decisiones del día a día que tomen o aprueben, las trampas psicológicas son especialmente peligrosas. Pueden socavarlo todo, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la estrategia de adquisiciones y desinversiones y la planificación de la sucesión. Si bien nadie puede librar su mente de estos defectos arraigados, cualquiera puede seguir el ejemplo de los pilotos de líneas aéreas y aprender a entender las trampas y compensarlas.

En este artículo, examinamos una serie de trampas psicológicas bien documentadas que tienen muchas probabilidades de socavar las decisiones empresariales. Además de revisar las causas y manifestaciones de estas trampas, ofrecemos algunas formas específicas en las que los gerentes pueden protegerse contra ellas. Sin embargo, es importante recordar que la mejor defensa es siempre la conciencia. Los ejecutivos que traten de familiarizarse con estas trampas y las diversas formas que adoptan estarán en mejores condiciones de garantizar que las decisiones que tomen son acertadas y que las recomendaciones propuestas por sus subordinados o asociados son fiables.

La trampa del anclaje

¿Cómo respondería a estas dos preguntas?

¿La población de Turquía supera los 35 millones?

¿Cuál es su mejor estimación de la población de Turquía?

Si es como la mayoría de las personas, la cifra de 35 millones citada en la primera pregunta (una cifra que elegimos arbitrariamente) influyó en su respuesta a la segunda pregunta. A lo largo de los años, hemos hecho esas preguntas a muchos grupos de personas. En la mitad de los casos, utilizamos 35 millones en la primera pregunta; en la otra mitad, utilizamos 100 millones. Sin lugar a dudas, las respuestas a la segunda pregunta aumentan en muchos millones si se utiliza la cifra mayor en la primera pregunta. Esta sencilla prueba ilustra el fenómeno mental común y a menudo pernicioso conocido como anclaje. Al considerar una decisión, la mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones, las estimaciones o los datos iniciales sustentan las ideas y juicios posteriores.

Los responsables de la toma de decisiones muestran un fuerte sesgo hacia las alternativas que perpetúan el status quo.

Los presentadores adoptan muchas formas. Pueden ser tan simples y aparentemente inocuos como un comentario de un colega o una estadística que aparezca en el periódico matutino. Pueden ser tan insidiosos como un estereotipo sobre el color de piel, el acento o la vestimenta de una persona. En los negocios, uno de los tipos más comunes de anclajes es un acontecimiento o una tendencia del pasado. Un vendedor que intenta proyectar las ventas de un producto para el año que viene suele empezar por analizar los volúmenes de ventas de los últimos años. Los números antiguos se convierten en anclas, que el pronosticador ajusta en función de otros factores. Este enfoque, si bien puede llevar a una estimación razonablemente precisa, tiende a dar demasiado peso a los acontecimientos del pasado y no lo suficiente a otros factores. En situaciones caracterizadas por cambios rápidos en el mercado, las anclas históricas pueden llevar a previsiones deficientes y, a su vez, a decisiones equivocadas.

Como las presentadoras pueden establecer las condiciones en las que se tomará una decisión, los negociadores expertos las utilizan a menudo como táctica de negociación. Tenga en cuenta la experiencia de una gran consultora que buscaba un nuevo espacio de oficinas en San Francisco. Al trabajar con un agente inmobiliario comercial, los socios de la empresa identificaron un edificio que cumplía con todos sus criterios y organizaron una reunión con los propietarios del edificio. Los propietarios abrieron la reunión exponiendo las condiciones de una propuesta de contrato: un arrendamiento de diez años; un precio mensual inicial de 2,50 dólares por pie cuadrado; aumentos anuales de precios a la tasa de inflación vigente; todas las mejoras interiores serían responsabilidad del inquilino; la opción para que el inquilino ampliara el arrendamiento diez años más en las mismas condiciones. Aunque el precio estaba en el extremo más alto de los tipos actuales del mercado, los consultores hicieron una contraoferta relativamente modesta. Propusieron un precio inicial en el rango medio de los precios del mercado y pidieron a los propietarios que compartieran los gastos de renovación, pero aceptaron todas las demás condiciones. Los consultores podrían haber sido mucho más agresivos y creativos en su contrapropuesta (reducir el precio inicial a los tipos más bajos del mercado, ajustar los tipos cada dos años en lugar de anualmente, poner un límite a las subidas, definir diferentes condiciones para la prórroga del arrendamiento, etc.), pero su idea se guió por la propuesta inicial de los propietarios. Los consultores habían caído en la trampa del anclaje y, como resultado, acabaron pagando mucho más por el espacio de lo que tenían que pagar.

¿Qué puede hacer al respecto?

El efecto de las anclas en la toma de decisiones se ha documentado en miles de experimentos. Los presentadores influyen en las decisiones no solo de los gerentes, sino también de los contadores e ingenieros, los banqueros y los abogados, los consultores y los analistas bursátiles. Nadie puede evitar su influencia; simplemente están demasiado extendidas. Sin embargo, los directivos que son conscientes de los peligros de las presentaciones pueden reducir su impacto mediante las siguientes técnicas:

• Vea siempre un problema desde diferentes perspectivas. Intente utilizar puntos de partida y enfoques alternativos en lugar de seguir con la primera línea de pensamiento que se le ocurra.

• Piense en el problema por su cuenta antes de consultar a los demás para evitar dejarse llevar por sus ideas.

• Tenga una mente abierta. Busque información y opiniones de diversas personas para ampliar su marco de referencia y llevar su mente en nuevas direcciones.

• Tenga cuidado de no atraer a sus asesores, consultores y otras personas a las que solicite información y consejos. Cuénteles lo menos posible sobre sus propias ideas, estimaciones y decisiones provisionales. Si revela demasiado, puede que sus propias ideas preconcebidas simplemente se le ocurran.

• Tenga especial cuidado con las presentadoras en las negociaciones. Piense detenidamente en su posición antes de que comience cualquier negociación para evitar dejarse llevar por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, busque oportunidades para utilizar las anclas en su propio beneficio; si es el vendedor, por ejemplo, sugiera un precio alto, pero defendible, como táctica inicial.

La trampa del status quo

A todos nos gusta creer que tomamos decisiones de forma racional y objetiva. Pero el hecho es que todos tenemos prejuicios y esos sesgos influyen en las decisiones que tomamos. Los responsables de la toma de decisiones muestran, por ejemplo, un fuerte sesgo hacia las alternativas que perpetúan el status quo. A gran escala, podemos ver esta tendencia cada vez que se introduce un producto radicalmente nuevo. Los primeros automóviles, llamados reveladoramente «carruajes sin caballos», se parecían mucho a los cochecitos a los que sustituyeron. Los primeros «periódicos electrónicos» que aparecieron en la World Wide Web se parecían mucho a sus precursores impresos.

En un nivel más conocido, puede que haya sucumbido a este sesgo en sus decisiones financieras personales. Las personas a veces, por ejemplo, heredan acciones que nunca habrían comprado ellas mismas. Aunque sería una propuesta sencilla y económica vender esas acciones e invertir el dinero en una inversión diferente, sorprende que un número de personas no vendan. Encuentran que el status quo es cómodo y evitan tomar medidas que puedan alterarlo. «Quizá lo reconsidere más adelante», dicen. Pero «más tarde» normalmente no es nunca.

La fuente de la trampa del status quo está en lo más profundo de nuestra psique, en nuestro deseo de proteger nuestro ego del daño. Romper con el status quo significa tomar medidas y, cuando actuamos, asumimos la responsabilidad, lo que nos expone a las críticas y al arrepentimiento. No es sorprendente que, naturalmente, busquemos motivos para no hacer nada. Seguir con el status quo representa, en la mayoría de los casos, el camino más seguro, ya que nos pone en menor riesgo psicológico.

Muchos experimentos han demostrado la atracción magnética del status quo. En una, un grupo de personas recibió al azar uno de dos obsequios de aproximadamente el mismo valor: la mitad recibió una taza y la otra mitad una barra de chocolate suizo. Luego se les dijo que podían cambiar fácilmente el obsequio que habían recibido por otro obsequio. Si bien cabría esperar que alrededor de la mitad hubiera querido hacer el intercambio, solo uno de cada diez lo hizo. El status quo ejerció su poder a pesar de que se había establecido arbitrariamente solo unos minutos antes.

Otros experimentos han demostrado que cuantas más opciones se le den, más fuerza tiene el status quo. Más personas, por ejemplo, elegirán el status quo cuando haya dos alternativas en lugar de una: A y B en lugar de solo A. ¿Por qué? Elegir entre A y B requiere un esfuerzo adicional; seleccionar el status quo evita ese esfuerzo.

En los negocios, donde los pecados de comisión (hacer algo) tienden a castigarse con mucha más severidad que los pecados de omisión (no hacer nada), el status quo tiene un atractivo particularmente fuerte. Muchas fusiones, por ejemplo, fracasan porque la empresa adquirente evita tomar medidas rápidas para imponer una estructura de gestión nueva y más adecuada a la empresa adquirida. «No sacudamos las aguas ahora mismo», dice el razonamiento típico. «Esperemos a que la situación se estabilice». Pero a medida que pasa el tiempo, la estructura existente se afianza más y modificarla se hace más difícil, no más fácil. Al no haber aprovechado la ocasión en la que se esperaba un cambio, la dirección se ve atrapada en el status quo.

¿Qué puede hacer al respecto?

En primer lugar, recuerde que, en cualquier decisión dada, mantener el status quo puede ser la mejor opción, pero no querrá elegirla solo porque es cómodo. Cuando se dé cuenta de la trampa del status quo, puede utilizar estas técnicas para reducir su atracción:

• Recuerde siempre sus objetivos y examine cómo los cumpliría el status quo. Puede que descubra que los elementos de la situación actual actúan como barreras para sus objetivos.

• No piense nunca en el status quo como su única alternativa. Identifique otras opciones y utilícelas como contrapesos, evaluando detenidamente todas las ventajas y desventajas.

• Pregúntese si elegiría la alternativa del status quo si, de hecho, no fuera el status quo.

• Evite exagerar el esfuerzo o el coste que implica cambiar del status quo.

• Recuerde que la conveniencia del status quo cambiará con el tiempo. Al comparar alternativas, evalúelas siempre en términos del futuro y del presente.

• Si tiene varias alternativas que son superiores al status quo, no utilice el status quo por defecto solo porque le está costando elegir la mejor alternativa. Oblíguese a elegir.

La trampa de los costes irrecuperables

Otro de nuestros sesgos más arraigados es tomar decisiones de una manera que justifique las decisiones del pasado, incluso cuando las decisiones del pasado ya no parezcan válidas. La mayoría de nosotros hemos caído en esta trampa. Puede que nos hayamos negado, por ejemplo, a vender una acción o un fondo de inversión con pérdidas, renunciando a otras inversiones más atractivas. O puede que nos hayamos esforzado enormemente para mejorar el rendimiento de un empleado al que sabíamos que no deberíamos haber contratado en primer lugar. Nuestras decisiones pasadas se convierten en lo que los economistas denominan costes irrecuperables—antiguas inversiones de tiempo o dinero que ahora son irrecuperables. Sabemos, racionalmente, que los costes irrecuperables son irrelevantes para la decisión actual, pero aun así se apoderan de nuestras mentes y nos llevan a tomar decisiones inapropiadas.

¿Por qué las personas no pueden liberarse de las decisiones del pasado? Con frecuencia, es porque no están dispuestos, conscientemente o no, a admitir un error. Reconocer una mala decisión en la vida personal puede ser un asunto puramente privado, que solo afecte a la autoestima, pero en los negocios, una mala decisión suele ser un asunto muy público, que suscita comentarios críticos por parte de los colegas o jefes. Si despide a un mal actor al que ha contratado, está admitiendo públicamente su falta de juicio. Parece psicológicamente más seguro dejar que se quede, a pesar de que esa elección solo agrava el error.

El sesgo de los costes irrecuperables se manifiesta con una inquietante regularidad en la banca, donde puede tener consecuencias particularmente nefastas. Cuando el negocio de un prestatario tiene problemas, el prestamista suele anticipar fondos adicionales con la esperanza de dar a la empresa un respiro para recuperarse. Si la empresa tiene muchas posibilidades de volver, es una buena inversión. De lo contrario, es solo tirar dinero bueno tras malo.

Uno de nosotros ayudó a un importante banco estadounidense a recuperarse tras conceder muchos préstamos incobrables a empresas extranjeras. Descubrimos que los banqueros responsables de originar los préstamos problemáticos tenían muchas más probabilidades de anticipar fondos adicionales —repetidamente, en muchos casos— que los banqueros que se hicieron cargo de las cuentas una vez concedidos los préstamos originales. Con demasiada frecuencia, la estrategia original de los banqueros (y los préstamos) acababan en fracaso. Al verse atrapados por una escalada de compromiso, habían intentado, consciente o inconscientemente, proteger sus decisiones anteriores y erróneas. Habían sido víctimas del sesgo de los costes irrecuperables. El banco finalmente resolvió el problema instituyendo una política que exigía que el préstamo se reasignara inmediatamente a otro banquero en cuanto surgiera algún problema. El nuevo banquero pudo analizar de forma nueva e imparcial las ventajas de ofrecer más fondos.

A veces, la cultura corporativa refuerza la trampa de los costes irrecuperables. Si las sanciones por tomar una decisión que lleve a un resultado desfavorable son demasiado severas, los directivos se sentirán motivados para dejar que los proyectos fallidos se prolonguen sin parar, con la vana esperanza de que de alguna manera puedan transformarlos en éxitos. Los ejecutivos deben reconocer que, en un mundo incierto en el que los acontecimientos imprevisibles son comunes, las buenas decisiones a veces pueden llevar a malos resultados. Al reconocer que algunas buenas ideas acabarán en fracaso, los ejecutivos alentarán a las personas a reducir sus pérdidas en lugar de dejar que aumenten.

Tendemos a decidir inconscientemente qué hacer antes de averiguar por qué queremos hacerlo.

¿Qué puede hacer al respecto?

Para todas las decisiones con un historial, tendrá que hacer un esfuerzo consciente para dejar de lado cualquier coste irrecuperable, ya sea psicológico o económico, que enturbie su forma de pensar sobre la elección en cuestión. Pruebe estas técnicas:

• Busque y escuche atentamente las opiniones de las personas que no participaron en las decisiones anteriores y que, por lo tanto, es poco probable que se comprometan con ellas.

• Examine por qué le aflige admitir un error anterior. Si el problema está en su propia autoestima herida, acéptelo de frente. Recuerde que incluso las decisiones inteligentes pueden tener malas consecuencias, sin que sea culpa del responsable original de la toma de decisiones, y que incluso los mejores y más experimentados directivos no son inmunes a los errores de juicio. Recuerde las sabias palabras de Warren Buffet: «Cuando se encuentra en un pozo, lo mejor que puede hacer es dejar de cavar».

• Esté atento a la influencia de los sesgos con costes irrecuperables en las decisiones y recomendaciones que toman sus subordinados. Reasigne las responsabilidades cuando sea necesario.

• No cultive una cultura de miedo al fracaso que lleve a los empleados a perpetuar sus errores. Al recompensar a las personas, tenga en cuenta la calidad de su toma de decisiones (teniendo en cuenta lo que se sabía en el momento en que se tomaron las decisiones), no solo la calidad de los resultados.

La trampa de las pruebas que confirman

Imagine que es el presidente de un exitoso fabricante estadounidense mediano que está considerando la posibilidad de cancelar la expansión prevista de una planta. Durante un tiempo le preocupa que su empresa no pueda mantener el rápido ritmo de crecimiento de sus exportaciones. Se teme que el valor del dólar estadounidense se fortalezca en los próximos meses, lo que encarecerá sus productos para los consumidores extranjeros y reducirá la demanda. Pero antes de frenar la expansión de la planta, decide llamar a una conocida, la directora ejecutiva de una empresa similar que recientemente desmanteló una nueva fábrica, para comprobar su razonamiento. Presenta argumentos sólidos de que otras divisas están a punto de debilitarse significativamente frente al dólar. ¿Qué es lo que hace?

Más vale que no deje que esa conversación sea el punto decisivo, porque probablemente acabe de ser víctima del sesgo de confirmar las pruebas. Este sesgo nos lleva a buscar información que respalde nuestro instinto o punto de vista actual y, al mismo tiempo, a evitar información que lo contradiga. Al fin y al cabo, ¿qué esperaba que diera su conocida, aparte de un argumento sólido a favor de su propia decisión? El sesgo de confirmación de las pruebas no solo afecta al lugar al que acudimos para recopilar las pruebas, sino también a la forma en que interpretamos las pruebas que recibimos, lo que nos lleva a dar demasiado peso a la información de apoyo y muy poco a la información contradictoria.

En un estudio psicológico sobre este fenómeno, dos grupos —uno en contra y otro a favor de la pena capital— leyeron cada uno dos informes de una investigación minuciosa sobre la eficacia de la pena de muerte como elemento disuasorio de la delincuencia. Un informe concluyó que la pena de muerte era efectiva; el otro concluyó que no lo era. A pesar de estar expuestos a información científica sólida que respaldaba los contraargumentos, los miembros de ambos grupos se convencieron aún más de la validez de su propia posición después de leer ambos informes. Aceptaron automáticamente la información justificativa y desestimaron la información contradictoria.

Aquí hay dos fuerzas psicológicas fundamentales en juego. La primera es nuestra tendencia a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de averiguar por qué queremos hacerlo. La segunda es nuestra inclinación a dedicarnos más a las cosas que nos gustan que a las que no nos gustan, una tendencia bien documentada incluso en los bebés. Entonces, naturalmente, nos atrae la información que apoya nuestras inclinaciones subconscientes.

¿Qué puede hacer al respecto?

No es que no deba tomar la decisión que le atrae inconscientemente. Es que quiere asegurarse de que es la elección inteligente. Tiene que ponerlo a prueba. Así es como:

• Compruebe siempre si examina todas las pruebas con el mismo rigor. Evite la tendencia a aceptar pruebas que se confirmen sin lugar a dudas.

• Haga que alguien a quien respete haga de abogado del diablo para que se oponga a la decisión que está contemplando. Mejor aún, cree los contraargumentos usted mismo. ¿Cuál es la razón más importante para hacer otra cosa? ¿La segunda razón más fuerte? ¿El tercero? Considere el puesto con una mente abierta.

• Sea honesto consigo mismo en cuanto a sus motivos. ¿De verdad está recopilando información que le ayude a tomar una decisión inteligente, o simplemente busca pruebas que confirmen lo que cree que le gustaría hacer?

• Al buscar el consejo de otros, no haga preguntas principales que inviten a confirmar las pruebas. Y si descubre que un asesor siempre parece apoyar su punto de vista, busque un nuevo asesor. No se rodee de hombres que sí.

La trampa de encuadrar

El primer paso para tomar una decisión es formular la pregunta. También es una de las escalinatas más peligrosas. La forma en que se enmarca un problema puede influir profundamente en las decisiones que tome. En un caso relacionado con un seguro de automóvil, por ejemplo, encuadrar marcó una diferencia de 200 millones de dólares. Para reducir los costes del seguro, dos estados vecinos, Nueva Jersey y Pensilvania, introdujeron cambios similares en sus leyes. Cada estado ofrecía a los conductores una nueva opción: al aceptar un derecho limitado a demandar, podían reducir sus primas. Pero los dos estados formularon la elección de maneras muy diferentes: en Nueva Jersey, tenía automáticamente el derecho limitado a demandar a menos que especificara lo contrario; en Pensilvania, tenía todo el derecho a demandar a menos que especificara lo contrario. Los diferentes marcos establecían diferentes status quo y, no es sorprendente que la mayoría de los consumidores siguieran el status quo por defecto. Como resultado, en Nueva Jersey alrededor del 80% de los conductores eligieron el derecho limitado a demandar, pero en Pensilvania solo el 25% lo eligió. Por la forma en que formuló la elección, Pensilvania no logró ahorrar aproximadamente 200 millones de dólares en seguros y litigios.

La trampa de encuadrar puede adoptar muchas formas y, como muestra el ejemplo del seguro, suele estar estrechamente relacionada con otras trampas psicológicas. Un marco puede establecer el status quo o introducir un ancla. Puede poner de relieve los costes irrecuperables o llevarlo a confirmar las pruebas. Los investigadores de decisiones han documentado dos tipos de marcos que distorsionan la toma de decisiones con especial frecuencia:

Encuadra como ganancias contra pérdidas.

En un estudio basado en un experimento clásico realizado por los investigadores de decisiones Daniel Kahneman y Amos Tversky, uno de nosotros planteó el siguiente problema a un grupo de profesionales de seguros:

Es un tasador de propiedades marítimas encargado de minimizar la pérdida de carga en tres barcazas aseguradas que se hundieron ayer en la costa de Alaska. Cada barcaza contiene carga por valor de 200 000 dólares, que se perderá si no se rescata en 72 horas. El propietario de una empresa local de salvamento marítimo le ofrece dos opciones, y ambas cuestan lo mismo:

Plan A: Este plan ahorrará la carga de una de las tres barcazas, con un valor de 200 000 dólares.

Plan B: Este plan tiene un tercio de probabilidades de ahorrar la carga de las tres barcazas, con un valor de 600 000 dólares, pero tiene dos tercios de probabilidades de no ahorrar nada.

¿Qué plan elegiría?

Si usted es como el 71% de los encuestados en el estudio, eligió el Plan A, «menos riesgoso», lo que sin duda ahorrará una barcaza. Sin embargo, a otro grupo del estudio se le pidió que eligiera entre las alternativas C y D:

Plan C: Este plan provocará la pérdida de dos de las tres cargas, con un valor de 400 000 dólares.

Plan D: Este plan tiene dos tercios de probabilidades de provocar la pérdida de las tres cargas y la totalidad de los 600 000 dólares, pero tiene un tercio de probabilidades de no perder ninguna carga.

Ante esta elección, el 80% de los encuestados prefirió el Plan D.

Los pares de alternativas son, por supuesto, exactamente equivalentes (el plan A es igual que el plan C y el plan B es igual que el plan D), solo que se han formulado de diferentes maneras. Las respuestas, sorprendentemente diferentes, revelan que las personas son reacias al riesgo cuando se plantea un problema en términos de ganancias (se salvan las barcazas), pero buscan el riesgo cuando se plantea un problema en términos de evitar pérdidas (barcazas perdidas). Además, tienden a adoptar el marco tal como se les presenta, en lugar de replantear el problema a su manera.

Enmarcar con diferentes puntos de referencia.

El mismo problema también puede provocar respuestas muy diferentes cuando los marcos utilizan puntos de referencia diferentes. Supongamos que tiene 2000 dólares en su cuenta corriente y se le hace la siguiente pregunta:

¿Aceptaría cincuenta y cincuenta de perder 300 dólares o ganar 500 dólares?

¿Aceptaría la oportunidad? ¿Y si le hicieran la siguiente pregunta:

¿Prefiere mantener el saldo de su cuenta corriente de 2000 dólares o aceptar cincuenta y cincuenta de probabilidades de tener 1700 o 2500 dólares en su cuenta?

Una vez más, las dos preguntas plantean el mismo problema. Si bien sus respuestas a ambas preguntas deberían ser, racionalmente hablando, las mismas, los estudios han demostrado que muchas personas rechazarían la oportunidad del cincuenta y cincuenta en la primera pregunta, pero la aceptarían en la segunda. Sus diferentes reacciones se deben a los diferentes puntos de referencia presentados en los dos marcos. El primer marco, con su punto de referencia cero, hace hincapié en las ganancias y pérdidas incrementales, y la idea de perder desencadena una respuesta conservadora en la mente de muchas personas. El segundo marco, con su punto de referencia de 2000 dólares, pone las cosas en perspectiva al hacer hincapié en el impacto financiero real de la decisión.

¿Qué puede hacer al respecto?

Un problema mal planteado puede socavar incluso la decisión más meditada. Sin embargo, se puede limitar cualquier efecto adverso del encuadre tomando las siguientes precauciones:

• No acepte automáticamente el marco inicial, tanto si lo ha formulado usted como si lo ha hecho otra persona. Intente siempre reformular el problema de varias maneras. Busque las distorsiones causadas por los marcos.

• Intente plantear los problemas de una manera neutral y redundante, que combine ganancias y pérdidas o que abarque diferentes puntos de referencia. Por ejemplo:

• Piense detenidamente durante todo el proceso de toma de decisiones en la formulación del problema. En algunos momentos del proceso, especialmente cerca del final, pregúntese cómo podría cambiar su forma de pensar si el encuadre cambiara.

• Cuando otros recomienden decisiones, examine la forma en que plantearon el problema. Desafíelos con diferentes marcos.

Estimación y previsión de trampas

La mayoría de nosotros somos expertos en hacer estimaciones sobre el tiempo, la distancia, el peso y el volumen. Esto se debe a que emitimos juicios constantemente sobre estas variables y recibimos comentarios rápidos sobre la precisión de esos juicios. Con la práctica diaria, nuestra mente se calibra con precisión.

Sin embargo, hacer estimaciones o previsiones sobre eventos inciertos es cuestión diferente. Si bien los directivos hacen estimaciones y previsiones de este tipo de forma continua, rara vez reciben comentarios claros sobre su precisión. Si considera, por ejemplo, que la probabilidad de que el precio del petróleo caiga a menos de 15 dólares el barril dentro de un año es de alrededor del 40% y que, de hecho, el precio caiga a ese nivel, no puede decir si tenía razón o no en cuanto a la probabilidad que estimó. La única manera de evaluar su precisión sería hacer un seguimiento de muchos, muchos juicios similares para ver si, después del hecho, los hechos que pensaba que tenían un 40% de probabilidades de ocurrir realmente se produjeron el 40% de las veces. Eso requeriría una gran cantidad de datos, rastreados cuidadosamente durante un largo período de tiempo. Los meteorólogos y las casas de apuestas tienen las oportunidades e incentivos para mantener esos registros, pero el resto de nosotros no. Como resultado, nuestras mentes nunca se calibran para hacer estimaciones ante la incertidumbre.

Todas las trampas de las que hemos hablado hasta ahora pueden influir en la forma en que tomamos las decisiones cuando nos enfrentamos a la incertidumbre. Pero hay otro conjunto de trampas que pueden tener un efecto especialmente distorsionador en situaciones de incertidumbre, ya que enturbian nuestra capacidad de evaluar las probabilidades. Veamos tres de las trampas de incertidumbre más comunes:

La trampa del exceso de confianza.

A pesar de que a la mayoría de nosotros no se nos da muy bien hacer estimaciones o previsiones, tendemos a confiar demasiado en nuestra precisión. Eso puede provocar errores de juicio y, a su vez, malas decisiones. En una serie de pruebas, se pidió a la gente que pronosticara el valor de cierre de la semana que viene del Dow Jones Industrial Average. Para tener en cuenta la incertidumbre, se les pidió que estimaran un rango dentro del cual probablemente caería el valor de cierre. Al elegir el número más alto del rango, se les pidió que eligieran una estimación alta que pensaban que solo tenía un 1% de probabilidades de ser superada por el valor de cierre. Del mismo modo, para la parte inferior, se les dijo que eligieran una estimación baja, ya que pensaban que solo habría un 1% de probabilidades de que el valor de cierre cayera por debajo de ella. Si fueran buenos a la hora de juzgar la precisión de sus previsiones, cabría esperar que los participantes solo se equivocaran alrededor del 2% de las veces. Sin embargo, cientos de pruebas han demostrado que los promedios reales del Dow Jones estuvieron fuera de los rangos pronosticados entre un 20 y un 30% de las veces. Demasiado confiadas en la precisión de sus predicciones, la mayoría de las personas establecen un rango de posibilidades demasiado limitado.

A pesar de que a la mayoría de nosotros no se nos da muy bien hacer estimaciones, solemos confiar demasiado en nuestra precisión, lo que puede llevar a tomar malas decisiones.

Piense en las implicaciones para las decisiones empresariales, en las que las principales iniciativas e inversiones suelen depender de rangos de estimaciones. Si los directivos subestiman el límite máximo o sobreestiman el límite inferior de una variable crucial, es posible que pierdan oportunidades atractivas o se expongan a un riesgo mucho mayor del que creen. Se ha desperdiciado mucho dinero en proyectos desafortunados de desarrollo de productos porque los directivos no tuvieron en cuenta con precisión la posibilidad de un fallo de mercado.

La trampa de la prudencia.

Otra trampa para los pronosticadores es la forma de exceso de cautela o prudencia. Cuando nos enfrentamos a decisiones de alto riesgo, tendemos a ajustar nuestras estimaciones o previsiones «por si las moscas». Hace muchos años, por ejemplo, uno de los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses decidía cuántos coches nuevos producir en previsión de su temporada de rebajas más ajetreada. El departamento de planificación de mercado, responsable de la decisión, pidió a otros departamentos que proporcionaran previsiones de variables clave, como las ventas anticipadas, los inventarios de los concesionarios, las acciones de la competencia y los costes. Sabiendo el propósito de las estimaciones, cada departamento inclinó su previsión para favorecer la fabricación de más automóviles, «por motivos de seguridad». Pero los planificadores del mercado tomaron las cifras a su valor nominal y, a continuación, hicieron sus propios ajustes «por motivos de seguridad». No es sorprendente que el número de coches producidos superara con creces la demanda y la empresa tardó seis meses en vender el superávit y, finalmente, recurrió a precios promocionales.

Los responsables políticos han ido tan lejos como para codificar el exceso de cautela en los procedimientos de decisión formales. Un ejemplo extremo es la metodología del «análisis del peor de los casos», que alguna vez fue popular en el diseño de sistemas de armas y que todavía se utiliza en ciertos entornos de ingeniería y regulación. Con este enfoque, los ingenieros diseñaron las armas para que funcionaran en la peor combinación posible de circunstancias, a pesar de que las probabilidades de que esas circunstancias se produjeran eran infinitesimales. El análisis del peor de los casos añadió enormes costes sin ningún beneficio práctico (de hecho, a menudo resultaba contraproducente al desencadenar una carrera armamentista), lo que demostró que demasiada prudencia a veces puede ser tan peligrosa como muy poca.

La trampa de la recuperabilidad.

Incluso si no tenemos demasiada confianza ni somos demasiado prudentes, podemos caer en una trampa a la hora de hacer estimaciones o previsiones. Como con frecuencia basamos nuestras predicciones sobre acontecimientos futuros en nuestra memoria de acontecimientos pasados, podemos dejarnos influir demasiado por los acontecimientos dramáticos, aquellos que dejan una fuerte impresión en nuestra memoria. Todos, por ejemplo, exageramos la probabilidad de que se produzcan casos poco frecuentes pero catastróficos, como accidentes aéreos, porque reciben una atención desproporcionada en los medios de comunicación. Un acontecimiento dramático o traumático en su propia vida también puede distorsionar su forma de pensar. Asignará una probabilidad mayor a los accidentes de tráfico si se ha cruzado con uno de camino al trabajo y asignará una mayor probabilidad de que algún día muera de cáncer si un amigo cercano ha muerto a causa de la enfermedad.

Un acontecimiento dramático o traumático en su propia vida también puede distorsionar su forma de pensar.

De hecho, cualquier cosa que distorsione su capacidad de recordar los acontecimientos de forma equilibrada distorsionará sus evaluaciones de probabilidad. En un experimento, se leyeron listas de hombres y mujeres conocidos a diferentes grupos de personas. Sin que los sujetos lo supieran, cada lista tenía el mismo número de hombres y mujeres, pero en algunas listas los hombres eran más famosos que las mujeres, mientras que en otras las mujeres eran más famosas. Después, se pidió a los participantes que estimaran los porcentajes de hombres y mujeres de cada lista. Los que habían oído la lista con los hombres más famosos pensaban que había más hombres en la lista, mientras que los que habían escuchado la de las mujeres más famosas pensaban que había más mujeres.

Los abogados corporativos suelen quedar atrapados en la trampa de la revocabilidad cuando defienden demandas de responsabilidad. Sus decisiones sobre si resolver una demanda o llevarla a los tribunales suelen depender de su valoración de los posibles resultados de un juicio. Como los medios de comunicación tienden a dar a conocer agresivamente las enormes indemnizaciones por daños y perjuicios (ignorando otros resultados de juicios mucho más comunes), los abogados pueden sobreestimar la probabilidad de que el demandante reciba una indemnización importante. Como resultado, ofrecen acuerdos mayores de los que realmente se justifican.

¿Qué puede hacer al respecto?

La mejor manera de evitar las trampas de la estimación y la previsión es adoptar un enfoque muy disciplinado a la hora de hacer previsiones y juzgar las probabilidades. Para cada una de las tres trampas, se pueden tomar algunas precauciones adicionales:

• Para reducir los efectos del exceso de confianza a la hora de hacer estimaciones, empiece siempre por tener en cuenta los extremos, los límites máximo y mínimo del rango de valores posible. Esto le ayudará a evitar dejarse llevar por una estimación inicial. Entonces ponga a prueba sus estimaciones de los extremos. Intente imaginarse circunstancias en las que la cifra real caiga por debajo de su mínimo o por encima de su máximo y ajuste su rango en consecuencia. Desafíe las estimaciones de sus subordinados y asesores de manera similar. También son susceptibles a un exceso de confianza.

• Para evitar la trampa de la prudencia, exponga siempre sus estimaciones con honestidad y explique a cualquiera que vaya a utilizarlas que no se han ajustado. Haga hincapié en la necesidad de una opinión honesta a cualquiera que le dé presupuestos. Pruebe las estimaciones dentro de un rango razonable para evaluar su impacto. Eche un segundo vistazo a las estimaciones más sensibles.

• Para minimizar la distorsión causada por las variaciones en la capacidad de recuperación, examine detenidamente todas sus suposiciones para asegurarse de que no se ven influenciadas indebidamente por su memoria. Obtenga estadísticas reales siempre que sea posible. Intente no dejarse guiar por las impresiones.

Prevenir es tener antebrazo

En lo que respecta a las decisiones empresariales, rara vez existe una obviedad. Nuestro cerebro siempre trabaja, a veces, lamentablemente, de maneras que nos dificultan en lugar de ayudarnos. En cada etapa del proceso de toma de decisiones, las percepciones erróneas, los sesgos y otros trucos mentales pueden influir en las decisiones que tomamos. Las decisiones muy complejas e importantes son las más propensas a distorsionarse, ya que suelen implicar la mayoría de las suposiciones, las estimaciones y las aportaciones de la mayoría de las personas. Cuanto más esté en juego, mayor será el riesgo de caer en una trampa psicológica.

Las trampas que hemos revisado pueden funcionar todas de forma aislada. Pero, lo que es aún más peligroso, pueden trabajar juntos, amplificándose unos a otros. Una primera impresión dramática podría fijar nuestras ideas y, entonces, podríamos buscar selectivamente pruebas que lo confirmen que justifiquen nuestra inclinación inicial. Tomamos una decisión apresurada y esa decisión establece un nuevo status quo. A medida que aumentan nuestros costes irrecuperables, quedamos atrapados e incapaces de encontrar un momento propicio para buscar un rumbo nuevo y posiblemente mejor. Los errores psicológicos se precipitan en cascada, lo que hace que cada vez sea más difícil elegir con prudencia.

Como dijimos al principio, la mejor protección contra todas las trampas psicológicas —aisladas o combinadas— es la conciencia. Prevenido es tener antebrazos. Incluso si no puede erradicar las distorsiones arraigadas en la forma en que funciona su mente, puede incluir pruebas y disciplinas en su proceso de toma de decisiones que puedan descubrir los errores de pensamiento antes de que se conviertan en errores de juicio. Y tomar medidas para entender y evitar las trampas psicológicas puede tener la ventaja adicional de aumentar su confianza en las decisiones que toma.

Para obtener más información sobre las trampas de decisión, consulte: J. Edward Russo y Paul J. H. Schoemaker, Trampas de decisiones: las diez barreras para una toma de decisiones brillante y cómo superarlas (Nueva York: Simon & Schuster, 1989) y Max Bazerman, Juicio en la toma de decisiones gerenciales (Nueva York: John Wiley & Sons, cuarta edición, 1998).