Las trampas ocultas en la toma de decisiones

Tomar decisiones es el trabajo más importante de cualquier ejecutivo. También es el más duro y el más arriesgado. Las malas decisiones pueden dañar un negocio y una carrera, a veces de forma irreparable. Entonces, ¿de dónde vienen las malas decisiones? En muchos casos, se deben a la forma en que se tomaron las decisiones: las alternativas no estaban claramente definidas, no se recopiló la información correcta, los costes y los beneficios no se sopesaron con precisión. Pero a veces la culpa no está en el proceso de toma de decisiones sino en la mente de quien toma las decisiones. La forma en que funciona el cerebro humano puede sabotear nuestras decisiones.

Los investigadores llevan medio siglo estudiando el funcionamiento de nuestra mente a la hora de tomar decisiones. Esta investigación, en el laboratorio y sobre el terreno, ha revelado que utilizamos rutinas inconscientes para hacer frente a la complejidad inherente a la mayoría de las decisiones. Estas rutinas, conocidas como heurística, nos sirve bien en la mayoría de las situaciones. Al juzgar la distancia, por ejemplo, nuestra mente se basa con frecuencia en una heurística que equipara la claridad con la proximidad. Cuanto más claro aparezca un objeto, más cerca juzgamos que está. Cuanto más borroso aparezca, más lejos suponemos que debe estar. Este simple atajo mental nos ayuda a emitir el flujo continuo de juicios a distancia necesarios para navegar por el mundo.

Sin embargo, como la mayoría de las heurísticas, no es infalible. En los días más confusos de lo normal, nuestros ojos tenderán a engañarnos haciéndonos pensar que las cosas están más distantes de lo que realmente están. Como la distorsión resultante representa pocos peligros para la mayoría de nosotros, podemos ignorarla con seguridad. Sin embargo, para los pilotos de aerolíneas, la distorsión puede ser catastrófica. Por eso los pilotos están entrenados para utilizar medidas objetivas de distancia además de su visión.

Los investigadores han identificado toda una serie de defectos de este tipo en la forma en que pensamos a la hora de tomar decisiones. Algunas, como la heurística para mayor claridad, son percepciones sensoriales erróneas. Otros adoptan la forma de sesgos. Otras aparecen simplemente como anomalías irracionales en nuestra forma de pensar. Lo que hace que todas estas trampas sean tan peligrosas es su invisibilidad. Como están integrados en nuestro proceso de pensamiento, no los reconocemos, ni siquiera cuando caemos directamente en ellos.

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Guía de HBR para tomar mejores decisiones

Para los ejecutivos, cuyo éxito depende de las muchas decisiones del día a día que toman o aprueban, las trampas psicológicas son especialmente peligrosas. Pueden socavar todo, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la estrategia de adquisiciones y desinversiones y la planificación de la sucesión. Si bien nadie puede librarse de estos defectos arraigados, cualquiera puede seguir el ejemplo de los pilotos de líneas aéreas y aprender a entender las trampas y a compensarlas.

En este artículo, examinamos una serie de trampas psicológicas bien documentadas que tienen más probabilidades de socavar las decisiones empresariales. Además de analizar las causas y las manifestaciones de estas trampas, ofrecemos algunas formas específicas en las que los gerentes pueden protegerse contra ellas. Sin embargo, es importante recordar que la mejor defensa es siempre la conciencia. Los ejecutivos que traten de familiarizarse con estas trampas y las diversas formas que adoptan estarán en mejores condiciones de garantizar que las decisiones que tomen son sólidas y que las recomendaciones propuestas por los subordinados o asociados son fiables.

La trampa de anclaje

¿Cómo respondería a estas dos preguntas?

¿La población de Turquía supera los 35 millones?

¿Cuál es su mejor estimación de la población de Turquía?

Si es como la mayoría de las personas, la cifra de 35 millones citada en la primera pregunta (una cifra que elegimos arbitrariamente) influyó en su respuesta a la segunda pregunta. A lo largo de los años, hemos hecho esas preguntas a muchos grupos de personas. En la mitad de los casos, utilizamos 35 millones en la primera pregunta; en la otra mitad, utilizamos 100 millones. Sin lugar a dudas, las respuestas a la segunda pregunta aumentan en muchos millones si se utiliza la cifra mayor en la primera pregunta. Esta sencilla prueba ilustra el fenómeno mental común y a menudo pernicioso conocido como anclando. Al considerar una decisión, la mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones, estimaciones o datos iniciales anclan las ideas y juicios posteriores.

Los presentadores tienen muchas formas. Pueden ser tan simples y aparentemente inocuos como un comentario ofrecido por un colega o una estadística que aparezca en el periódico matutino. Pueden ser tan insidiosos como un estereotipo sobre el color de piel, el acento o la vestimenta de una persona. En los negocios, uno de los tipos de presentadores más comunes son los acontecimientos o tendencias del pasado. Un vendedor que intenta proyectar las ventas de un producto para el año que viene suele empezar por analizar los volúmenes de ventas de los últimos años. Los números antiguos se convierten en presentadores, que el pronosticador ajusta en función de otros factores. Este enfoque, si bien puede conducir a una estimación razonablemente precisa, tiende a dar demasiado peso a los acontecimientos del pasado y no lo suficiente a otros factores. En situaciones caracterizadas por cambios rápidos en el mercado, los presentadores históricos pueden llevar a malas previsiones y, a su vez, a decisiones equivocadas.

Como los presentadores pueden establecer las condiciones en las que se tomará una decisión, los negociadores expertos los utilizan a menudo como táctica de negociación. Piense en la experiencia de una gran consultora que buscaba un nuevo espacio de oficinas en San Francisco. Al trabajar con un agente inmobiliario comercial, los socios de la empresa identificaron un edificio que cumplía con todos sus criterios y organizaron una reunión con los propietarios del edificio. Los propietarios inauguraron la reunión exponiendo las condiciones de una propuesta de contrato: un arrendamiento de diez años; un precio mensual inicial de 2,50 dólares por pie cuadrado; aumentos anuales de precios según la tasa de inflación vigente; todas las mejoras interiores son responsabilidad del inquilino; una opción para que el inquilino prolongue el arrendamiento diez años más en las mismas condiciones. Aunque el precio estaba en la gama alta de los tipos actuales del mercado, los consultores hicieron una contraoferta relativamente modesta. Propusieron un precio inicial dentro de la gama media de los precios del mercado y pidieron a los propietarios que compartieran los gastos de renovación, pero aceptaron todas las demás condiciones. Los consultores podrían haber sido mucho más agresivos y creativos en su contrapropuesta: reducir el precio inicial a los tipos más bajos del mercado, ajustar los tipos cada dos años en lugar de anualmente, poner un límite a los aumentos, definir diferentes condiciones para extender el arrendamiento, etc., pero su forma de pensar se guió por la propuesta inicial de los propietarios. Los consultores habían caído en la trampa del anclaje y, como resultado, acabaron pagando mucho más por el espacio de lo necesario.

¿Qué puede hacer al respecto?

El efecto de las anclas en la toma de decisiones se ha documentado en miles de experimentos. Los presentadores influyen en las decisiones no solo de los gerentes, sino también de los contadores e ingenieros, banqueros y abogados, consultores y analistas bursátiles. Nadie puede evitar su influencia; están demasiado extendidas. Pero los directivos que conozcan los peligros de los presentadores pueden reducir su impacto mediante el uso de las siguientes técnicas:

• Ver siempre un problema desde diferentes perspectivas. Intente utilizar puntos de partida y enfoques alternativos en lugar de seguir con la primera línea de pensamiento que se le ocurra.
• Piense en el problema por su cuenta antes de consultar a otros para evitar dejarse llevar por sus ideas.
• Tenga una mente abierta. Busque información y opiniones de una variedad de personas para ampliar su marco de referencia y llevar su mente en nuevas direcciones.
• Tenga cuidado de no presentar a sus asesores, consultores y otras personas a las que solicite información y asesoramiento. Cuénteles lo menos posible sobre sus propias ideas, estimaciones y decisiones provisionales. Si revela demasiado, sus propias ideas preconcebidas pueden simplemente volver a su mente.
• Tenga especial cuidado con los presentadores en las negociaciones. Piense bien su posición antes de que comience cualquier negociación para evitar dejarse llevar por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, busque oportunidades para utilizar las anclas en su beneficio. Si es el vendedor, por ejemplo, sugiera un precio alto, pero defendible, como táctica inicial.

La trampa del status quo

A todos nos gusta creer que tomamos decisiones de forma racional y objetiva. Pero el hecho es que todos tenemos sesgos y esos sesgos influyen en las decisiones que tomamos. Los responsables de la toma de decisiones muestran, por ejemplo, un fuerte sesgo hacia las alternativas que perpetúan el status quo. A gran escala, podemos ver esta tendencia cada vez que se introduce un producto radicalmente nuevo. Los primeros automóviles, llamados reveladoramente «carruajes sin caballos», se parecían mucho a los cochecitos a los que sustituyeron. Los primeros «periódicos electrónicos» que aparecieron en la World Wide Web se parecían mucho a sus precursores impresos.

A un nivel más conocido, puede que haya sucumbido a este sesgo en sus decisiones financieras personales. La gente a veces, por ejemplo, hereda acciones que nunca habría comprado por sí misma. Aunque vender esas acciones e invertir el dinero en una inversión diferente sería una propuesta sencilla y económica, un número sorprendente de personas no las vende. Encuentran que el status quo es cómodo y evitan tomar medidas que puedan alterarlo. «Quizá me lo replantee más tarde», dicen. Pero «más tarde» suele ser nunca.

La fuente de la trampa del status quo está en lo profundo de nuestra psique, en nuestro deseo de proteger nuestro ego del daño. Romper con el status quo significa tomar medidas y, cuando tomamos medidas, asumimos la responsabilidad, exponiéndonos así a las críticas y al arrepentimiento. No es sorprendente que, naturalmente, busquemos motivos para no hacer nada. Mantener el status quo representa, en la mayoría de los casos, un camino más seguro, porque nos pone en menor riesgo psicológico.

Los responsables de la toma de decisiones muestran un fuerte sesgo hacia las alternativas que perpetúan el status quo.

Muchos experimentos han demostrado la atracción magnética del status quo. En una, un grupo de personas recibió al azar uno de los dos regalos de aproximadamente el mismo valor: la mitad recibió una taza y la otra mitad una barra de chocolate suizo. Luego les dijeron que podían cambiar fácilmente el regalo que habían recibido por otro regalo. Si bien es de esperar que alrededor de la mitad hubiera querido hacer el cambio, solo uno de cada diez lo hizo realmente. El status quo ejerció su poder a pesar de que se había establecido arbitrariamente unos minutos antes.

Otros experimentos han demostrado que cuantas más opciones se le den, más fuerza tiene el status quo. Más personas, por ejemplo, elegirán el status quo cuando haya dos alternativas en lugar de una: A y B en lugar de solo A. ¿Por qué? Elegir entre A y B requiere un esfuerzo adicional; seleccionar el status quo evita ese esfuerzo.

En los negocios, donde los pecados por comisión (hacer algo) tienden a ser castigados con mucha más severidad que los pecados por omisión (no hacer nada), el status quo tiene un atractivo particularmente fuerte. Muchas fusiones, por ejemplo, fracasan porque la empresa adquirente evita tomar medidas rápidas para imponer una estructura de gestión nueva y más adecuada a la empresa adquirida. «No agitemos las aguas ahora mismo», dice el razonamiento típico. «Esperemos a que la situación se estabilice». Pero a medida que pasa el tiempo, la estructura existente se afianza más y alterarla se hace más difícil, no más fácil. Al no haber aprovechado la ocasión en la que se habría esperado un cambio, la dirección se queda atrapada en el status quo.

¿Qué puede hacer al respecto?

En primer lugar, recuerde que, en cualquier decisión, mantener el status quo puede ser la mejor opción, pero no querrá elegirla solo porque sea cómoda. Cuando se dé cuenta de la trampa del status quo, puede utilizar estas técnicas para reducir su atracción:

• Recuerde siempre sus objetivos y examine cómo los cumpliría el status quo. Puede que descubra que los elementos de la situación actual actúan como barreras para sus objetivos.
• Nunca piense en el status quo como su única alternativa. Identifique otras opciones y utilícelas como contrapesos, evaluando cuidadosamente todas las ventajas y desventajas.
• Pregúntese si elegiría la alternativa del status quo si, de hecho, no fuera el status quo.
• Evite exagerar el esfuerzo o el coste que implica cambiar del status quo.
• Recuerde que la conveniencia del status quo cambiará con el tiempo. Al comparar las alternativas, evalúelas siempre en términos del futuro y del presente.
• Si tiene varias alternativas que son superiores al status quo, no deje de usar el status quo solo porque le esté costando elegir la mejor alternativa. Oblíguese a elegir.

La trampa de los costos irrecuperables

Otro de nuestros sesgos más arraigados es tomar decisiones de una manera que justifique las decisiones del pasado, incluso cuando las decisiones del pasado ya no parecen válidas. La mayoría de nosotros hemos caído en esta trampa. Puede que nos hayamos negado, por ejemplo, a vender acciones o un fondo de inversión con pérdidas, renunciando a otras inversiones más atractivas. O puede que nos hayamos esforzado enormemente en mejorar el desempeño de un empleado al que sabíamos que no deberíamos haber contratado desde el principio. Nuestras decisiones del pasado se convierten en lo que los economistas denominan costes hundidos—antiguas inversiones de tiempo o dinero que ahora son irrecuperables. Sabemos, racionalmente, que los costes irrecuperables son irrelevantes para la presente decisión, pero sin embargo se aprovechan de nuestras mentes y nos llevan a tomar decisiones inapropiadas.

¿Por qué la gente no puede liberarse de las decisiones del pasado? Con frecuencia, es porque no quieren, conscientemente o no, admitir un error. Reconocer una mala decisión en la vida personal puede ser un asunto puramente privado, que solo implica la autoestima, pero en los negocios, una mala decisión suele ser un asunto muy público, que suscita comentarios críticos por parte de sus colegas o jefes. Si despide a un mal intérprete al que ha contratado, está admitiendo públicamente su falta de juicio. Parece psicológicamente más seguro dejar que se quede, aunque esa elección solo agrava el error.

El sesgo de los costes irrecuperables se manifiesta con una inquietante regularidad en la banca, donde puede tener consecuencias particularmente nefastas. Cuando el negocio de un prestatario tiene problemas, el prestamista suele anticipar fondos adicionales con la esperanza de dar a la empresa un respiro para recuperarse. Si el negocio tiene muchas posibilidades de volver, es una buena inversión. De lo contrario, solo se trata de desperdiciar dinero bueno tras malo.

Uno de nosotros ayudó a un importante banco estadounidense a recuperarse tras conceder muchos préstamos incobrables a empresas extranjeras. Descubrimos que los banqueros responsables de originar el problema de los préstamos tenían muchas más probabilidades de anticipar fondos adicionales —repetidamente, en muchos casos— que los banqueros que se hicieron cargo de las cuentas una vez concedidos los préstamos originales. Con demasiada frecuencia, la estrategia original de los banqueros (y los préstamos) terminaba en fracaso. Al quedar atrapados por una escalada de compromiso, habían intentado, consciente o inconscientemente, proteger sus decisiones anteriores y erróneas. Habían sido víctimas del sesgo de los costes irrecuperables. El banco finalmente resolvió el problema instituyendo una política que exigía que el préstamo se reasignara inmediatamente a otro banquero en cuanto surgiera algún problema. El nuevo banquero pudo analizar de forma nueva e imparcial las ventajas de ofrecer más fondos.

A veces, la cultura empresarial refuerza la trampa de los costes irrecuperables. Si las sanciones por tomar una decisión que conduzca a un resultado desfavorable son demasiado severas, los directivos se sentirán motivados a dejar que los proyectos fallidos se prolonguen sin cesar, con la vana esperanza de poder transformarlos de alguna manera en éxitos. Los ejecutivos deben reconocer que, en un mundo incierto en el que los acontecimientos imprevisibles son habituales, las buenas decisiones a veces pueden llevar a malos resultados. Al reconocer que algunas buenas ideas acaban en fracaso, los ejecutivos animarán a las personas a reducir sus pérdidas en lugar de dejar que aumenten.

¿Qué puede hacer al respecto?

Para todas las decisiones con un historial, tendrá que hacer un esfuerzo consciente para dejar de lado cualquier coste irrecuperable, ya sea psicológico o económico, que enturbie su forma de pensar sobre la elección en cuestión. Pruebe estas técnicas:

• Busque y escuche atentamente las opiniones de las personas que no participaron en las decisiones anteriores y que, por lo tanto, es poco probable que se comprometan con ellas.
• Examine por qué le preocupa admitir un error anterior. Si el problema está en su propia autoestima herida, acéptelo de frente. Recuerde que incluso las decisiones inteligentes pueden tener malas consecuencias, sin que sea culpa del responsable original de la toma de decisiones, y que ni siquiera los mejores y más experimentados directivos son inmunes a los errores de juicio. Recuerde las sabias palabras de Warren Buffett: «Cuando se encuentre en un pozo, lo mejor que puede hacer es dejar de cavar».
• Esté atento a la influencia de los sesgos por costes irrecuperables en las decisiones y recomendaciones que toman sus subordinados. Reasignar responsabilidades cuando sea necesario.
• No cultive una cultura de miedo al fracaso que lleve a los empleados a perpetuar sus errores. Al recompensar a las personas, observe la calidad de su toma de decisiones (teniendo en cuenta lo que se sabía en el momento en que se tomaron sus decisiones), no solo la calidad de los resultados.

La trampa de la confirmación de las pruebas

Imagine que es el presidente de un exitoso fabricante mediano de EE. UU. que está considerando la posibilidad de cancelar la expansión prevista de una planta. Hace tiempo que le preocupa que su empresa no pueda mantener el rápido ritmo de crecimiento de sus exportaciones. Teme que el valor del dólar estadounidense se fortalezca en los próximos meses, lo que encarecerá sus productos para los consumidores extranjeros y reducirá la demanda. Pero antes de frenar la expansión de la planta, decide llamar a una conocida, la directora ejecutiva de una empresa similar que recientemente suspendió una nueva fábrica, para comprobar su razonamiento. Ella presenta argumentos sólidos de que otras monedas están a punto de debilitarse significativamente frente al dólar. ¿A qué se dedica?

Más vale que no deje que esa conversación sea el factor decisivo, porque probablemente haya sido víctima del sesgo de confirmación de las pruebas. Este sesgo nos lleva a buscar información que respalde nuestro instinto o punto de vista actual y a evitar la información que lo contradiga. Al fin y al cabo, ¿qué esperaba que le diera su conocida, aparte de un argumento sólido a favor de su propia decisión? El sesgo de confirmación de las pruebas no solo afecta al lugar donde vamos a recopilar las pruebas, sino también a la forma en que interpretamos las pruebas que recibimos, lo que nos lleva a dar demasiado peso a la información de apoyo y muy poco a la información contradictoria.

Tendemos a decidir inconscientemente qué hacer antes de averiguar por qué queremos hacerlo.

En un estudio psicológico sobre este fenómeno, dos grupos —uno en contra y otro a favor de la pena capital— leyeron cada uno dos informes de una investigación minuciosa sobre la eficacia de la pena de muerte como elemento disuasorio de la delincuencia. Un informe concluyó que la pena de muerte era eficaz; el otro llegó a la conclusión de que no lo era. A pesar de haber estado expuestos a información científica sólida que apoyaba los contraargumentos, los miembros de ambos grupos se convencieron aún más de la validez de su propia posición tras leer ambos informes. Aceptaron automáticamente la información complementaria y descartaron la información contradictoria.

Aquí hay dos fuerzas psicológicas fundamentales en juego. La primera es nuestra tendencia a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de averiguar por qué queremos hacerlo. La segunda es nuestra inclinación a comprometernos más con las cosas que nos gustan que con las que no nos gustan, una tendencia bien documentada incluso en los bebés. Entonces, naturalmente, nos atrae la información que apoya nuestras inclinaciones subconscientes.

¿Qué puede hacer al respecto?

No es que no deba tomar la decisión que le atrae inconscientemente. Es que quiere asegurarse de que es la elección inteligente. Tiene que ponerlo a prueba. He aquí cómo:

• Compruebe siempre si está examinando todas las pruebas con el mismo rigor. Evite la tendencia a aceptar las pruebas que lo confirman sin lugar a dudas.
• Haga que alguien a quien respete haga el papel del abogado del diablo, que argumente en contra de la decisión que está contemplando. Mejor aún, cree usted mismo los contraargumentos. ¿Cuál es la razón más fuerte para hacer otra cosa? ¿La segunda razón más fuerte? ¿La tercera? Considere el puesto con una mente abierta.
• Sea honesto consigo mismo acerca de sus motivos. ¿De verdad está recopilando información que le ayude a tomar una decisión inteligente o simplemente busca pruebas que confirmen lo que cree que le gustaría hacer?
• Al pedir el consejo de otras personas, no haga preguntas importantes que inviten a confirmar las pruebas. Y si descubre que un asesor siempre apoya su punto de vista, busque un nuevo asesor. No se rodee de hombres que sí.

La trampa de encuadrar

El primer paso para tomar una decisión es formular la pregunta. También es uno de los pasos más peligrosos. La forma en que se plantea un problema puede influir profundamente en las decisiones que tome. En un caso relacionado con un seguro de automóvil, por ejemplo, el encuadre supuso una diferencia de 200 millones de dólares. Para reducir los costes del seguro, dos estados vecinos, Nueva Jersey y Pensilvania, introdujeron cambios similares en sus leyes. Cada estado daba a los conductores una nueva opción: al aceptar un derecho limitado a demandar, podían reducir sus primas. Pero los dos estados formularon la elección de maneras muy diferentes: en Nueva Jersey, automáticamente tiene el derecho limitado a demandar a menos que especifique lo contrario; en Pensilvania, tiene todo el derecho a demandar a menos que especifique lo contrario. Los diferentes marcos establecieron diferentes status quo y, no es sorprendente que la mayoría de los consumidores siguieran por defecto el status quo. Como resultado, en Nueva Jersey alrededor del 80% de los conductores eligieron el derecho limitado a demandar, pero en Pensilvania solo el 25% lo eligió. Por la forma en que formuló la elección, Pensilvania no logró ahorrar aproximadamente 200 millones de dólares en seguros y litigios esperados.

La trampa de encuadrar puede adoptar muchas formas y, como muestra el ejemplo de los seguros, a menudo está estrechamente relacionada con otras trampas psicológicas. Un marco puede establecer el status quo o introducir un presentador. Puede poner de relieve los costes irrecuperables o llevarlo a confirmar las pruebas. Los investigadores de decisiones han documentado dos tipos de marcos que distorsionan la toma de decisiones con una frecuencia particular.

Encuadra como ganancias contra pérdidas.

En un estudio basado en un experimento clásico realizado por los investigadores de decisiones Daniel Kahneman y Amos Tversky, uno de nosotros planteó el siguiente problema a un grupo de profesionales de seguros:

Es un tasador de propiedades marítimas encargado de minimizar la pérdida de carga en tres barcazas aseguradas que se hundieron ayer en la costa de Alaska. Cada barcaza contiene carga por valor de 200 000 dólares, que se perderá si no se rescata en 72 horas. El propietario de una empresa local de salvamento marino le da dos opciones y ambas cuestan lo mismo:

Plan A: Este plan ahorrará la carga de una de las tres barcazas, con un valor de 200 000 dólares.

Plan B: Este plan tiene un tercio de probabilidades de ahorrar la carga en las tres barcazas, con un valor de 600 000 dólares, pero tiene dos tercios de probabilidades de no ahorrar nada.

¿Qué plan elegiría?

Si es como el 71% de los encuestados en el estudio, ha elegido el Plan A, «menos riesgoso», que sin duda salvará una barcaza. Sin embargo, a otro grupo del estudio se le pidió que eligiera entre las alternativas C y D:

Plan C: Este plan provocará la pérdida de dos de las tres cargas, con un valor de 400 000 dólares.

Plan D: Este plan tiene dos tercios de probabilidades de provocar la pérdida de las tres cargas y la totalidad de los 600 000 dólares, pero tiene un tercio de probabilidades de no perder ninguna carga.

Ante esta elección, el 80% de los encuestados prefirió el Plan D.

Los pares de alternativas son, por supuesto, exactamente equivalentes: el plan A es lo mismo que el plan C y el plan B es lo mismo que el plan D, simplemente se han formulado de diferentes maneras. Las respuestas sorprendentemente diferentes revelan que las personas son reacias al riesgo cuando se plantea un problema en términos de ganancias (barcazas salvadas), pero buscan el riesgo cuando se plantea un problema en términos de evitar pérdidas (barcazas perdidas). Además, tienden a adoptar el marco tal como se les presenta en lugar de replantear el problema a su manera.

Encuadre con diferentes puntos de referencia.

El mismo problema también puede provocar respuestas muy diferentes cuando los marcos utilizan puntos de referencia diferentes. Supongamos que tiene 2000$ en su cuenta corriente y se le hace la siguiente pregunta:

¿Aceptaría una probabilidad del cincuenta por ciento de perder 300 dólares o ganar 500 dólares?

¿Aceptaría la oportunidad? Y si le hicieran esta pregunta:

¿Prefiere mantener el saldo de su cuenta corriente de 2000$ o aceptar un cincuenta por ciento de probabilidades de tener 1700 o 2500$ en su cuenta?

Una vez más, las dos preguntas plantean el mismo problema. Si bien sus respuestas a ambas preguntas deberían, racionalmente hablando, ser las mismas, los estudios han demostrado que muchas personas rechazarían la posibilidad del cincuenta y cincuenta en la primera pregunta, pero la aceptarían en la segunda. Sus diferentes reacciones se deben a los diferentes puntos de referencia presentados en los dos marcos. El primer marco, con su punto de referencia cero, hace hincapié en las ganancias y pérdidas graduales, y la idea de perder desencadena una respuesta conservadora en la mente de muchas personas. El segundo marco, con su punto de referencia de 2000 dólares, pone las cosas en perspectiva al hacer hincapié en el impacto financiero real de la decisión.

¿Qué puede hacer al respecto?

Un problema mal planteado puede socavar incluso la decisión más meditada. Sin embargo, cualquier efecto adverso del encuadre puede limitarse tomando las siguientes precauciones:

• No acepte automáticamente el marco inicial, ya sea que lo haya formulado usted o alguien más. Intente siempre reformular el problema de varias maneras. Busque las distorsiones causadas por los marcos.
• Intente plantear los problemas de una manera neutra y redundante que combine ganancias y pérdidas o abarque diferentes puntos de referencia. Por ejemplo: ¿Aceptaría una probabilidad del cincuenta por ciento de perder 300 dólares, lo que resulta en un saldo bancario de 1700 dólares, o de ganar 500 dólares, lo que resulta en un saldo bancario de 2500 dólares?
• Piense detenidamente durante su proceso de toma de decisiones en la formulación del problema. En algún momento del proceso, especialmente cerca del final, pregúntese cómo podría cambiar su forma de pensar si cambiara el encuadre.
• Cuando otros recomienden decisiones, examine la forma en que han planteado el problema. Desafíelos con diferentes monturas.

Las trampas de la estimación y la previsión

La mayoría de nosotros somos expertos en hacer estimaciones sobre el tiempo, la distancia, el peso y el volumen. Esto se debe a que emitimos juicios constantemente sobre estas variables y recibimos comentarios rápidos sobre la precisión de esas valoraciones. Con la práctica diaria, nuestra mente se calibra con precisión.

Sin embargo, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es otra cosa. Si bien los gerentes hacen estas estimaciones y previsiones continuamente, rara vez reciben comentarios claros sobre su precisión. Si considera, por ejemplo, que la probabilidad de que el precio del petróleo caiga a menos de 15 dólares el barril dentro de un año es de alrededor del 40% y, de hecho, el precio caiga hasta ese nivel, no sabrá si tenía razón o no en cuanto a la probabilidad que estimó. La única manera de medir su precisión sería hacer un seguimiento de muchos, muchos juicios similares para ver si, después de los hechos, los acontecimientos que pensaba que tenían un 40% de probabilidades de ocurrir realmente ocurrieron el 40% de las veces. Eso requeriría una gran cantidad de datos, rastreados cuidadosamente durante un largo período de tiempo. Los meteorólogos y las casas de apuestas tienen las oportunidades y los incentivos para mantener esos registros, pero el resto de nosotros no. Como resultado, nuestras mentes nunca se calibran para hacer estimaciones ante la incertidumbre.

Todas las trampas de las que hemos hablado hasta ahora pueden influir en la forma en que tomamos decisiones ante la incertidumbre. Pero hay otro conjunto de trampas que pueden tener un efecto particularmente distorsionador en situaciones inciertas, ya que nublan nuestra capacidad de evaluar las probabilidades. Veamos tres de las trampas de incertidumbre más comunes:

La trampa del exceso de confianza.

A pesar de que a la mayoría de nosotros no se nos da muy bien hacer estimaciones o previsiones, tendemos a confiar demasiado en nuestra precisión. Eso puede llevar a errores de juicio y, a su vez, a malas decisiones. En una serie de pruebas, se pidió a la gente que pronosticara el valor de cierre de la semana que viene para el Dow Jones Industrial Average. Para tener en cuenta la incertidumbre, se les pidió que estimaran un rango dentro del cual el valor de cierre probablemente caería. Al elegir el número más alto del rango, se les pidió que eligieran una estimación alta que pensaban que solo tenía un 1% de probabilidades de ser superada por el valor de cierre. Del mismo modo, para la parte inferior, se les dijo que eligieran una estimación baja para la que pensaban que solo habría un 1% de probabilidades de que el valor de cierre cayera por debajo de ella. Si fueran buenos a la hora de juzgar la precisión de sus previsiones, es de esperar que los participantes se equivoquen solo un 2% de las veces. Sin embargo, cientos de pruebas han demostrado que los promedios reales del Dow Jones cayeron fuera de los rangos de previsión del 20 al 30% de las veces. Con demasiada confianza en la precisión de sus predicciones, la mayoría de la gente establece un rango de posibilidades demasiado estrecho.

Piense en las implicaciones para las decisiones empresariales, en las que las principales iniciativas e inversiones suelen depender de rangos de estimaciones. Si los directivos subestiman la gama alta o sobreestiman la inferior de una variable crucial, pueden perder oportunidades atractivas o exponerse a un riesgo mucho mayor del que cree. Se ha desperdiciado mucho dinero en desafortunados proyectos de desarrollo de productos porque los gerentes no tuvieron en cuenta con precisión la posibilidad de una caída del mercado.

La trampa de la prudencia.

Otra trampa para los pronosticadores es el exceso de cautela o prudencia. Cuando nos enfrentamos a decisiones de alto riesgo, tendemos a ajustar nuestras estimaciones o previsiones «por si las moscas». Hace muchos años, por ejemplo, uno de los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses decidía cuántos vehículos nuevos producir en previsión de su temporada de rebajas más concurrida. El departamento de planificación de mercado, responsable de la decisión, pidió a otros departamentos que le proporcionaran previsiones de variables clave, como las ventas anticipadas, los inventarios de los concesionarios, las acciones de la competencia y los costes. Conociendo el propósito de las estimaciones, cada departamento inclinó sus previsiones para favorecer la fabricación de más coches, «por motivos de seguridad». Pero los planificadores del mercado tomaron las cifras a su valor nominal y luego hicieron sus propios ajustes «por motivos de seguridad». No es sorprendente que el número de coches producidos superara con creces la demanda, y la empresa tardó seis meses en vender el superávit y, al final, recurrió a precios promocionales.

Los responsables políticos han llegado a codificar el exceso de cautela en los procedimientos de decisión formales. Un ejemplo extremo es la metodología del «análisis del peor de los casos», que alguna vez fue popular en el diseño de sistemas de armas y que todavía se utiliza en ciertos entornos normativos y de ingeniería. Con este enfoque, los ingenieros diseñaron las armas para operar en la peor combinación posible de circunstancias, a pesar de que las probabilidades de que esas circunstancias se produjeran eran infinitesimales. El peor análisis de los casos añadía enormes costes sin ningún beneficio práctico (de hecho, a menudo resultaba contraproducente al iniciar una carrera armamentista), lo que demuestra que demasiada prudencia a veces puede ser tan peligrosa como muy poca.

La trampa de la recordabilidad.

Incluso si no tenemos demasiada confianza ni somos indebidamente prudentes, podemos caer en una trampa a la hora de hacer estimaciones o previsiones. Como con frecuencia basamos nuestras predicciones sobre los acontecimientos futuros en la memoria de los acontecimientos pasados, podemos dejarnos influir demasiado por los acontecimientos dramáticos, los que dejan una fuerte impresión en nuestra memoria. Todos, por ejemplo, exageramos la probabilidad de que ocurran acontecimientos poco frecuentes pero catastróficos, como los accidentes aéreos, porque reciben una atención desproporcionada en los medios de comunicación. Un hecho dramático o traumático en su vida también puede distorsionar su forma de pensar. Asignará una probabilidad más alta a los accidentes de tráfico si ha pasado por uno de camino al trabajo y asignará una probabilidad más alta de morir algún día de cáncer si un amigo cercano ha muerto a causa de la enfermedad.

De hecho, cualquier cosa que distorsione su capacidad de recordar los acontecimientos de forma equilibrada distorsionará sus evaluaciones de probabilidad. En un experimento, se leyeron listas de hombres y mujeres conocidos a diferentes grupos de personas. Sin que los sujetos lo supieran, cada lista tenía el mismo número de hombres y mujeres, pero en algunas listas los hombres eran más famosos que las mujeres, mientras que en otras las mujeres eran más famosas. Después, se pidió a los participantes que estimaran los porcentajes de hombres y mujeres en cada lista. Los que habían oído la lista con los hombres más famosos pensaban que había más hombres en la lista, mientras que los que habían oído la de las mujeres más famosas pensaban que había más mujeres.

Los abogados corporativos suelen quedar atrapados en la trampa de la revocabilidad cuando defienden demandas de responsabilidad. Sus decisiones sobre si resolver una demanda o llevarla a los tribunales suelen depender de su valoración de los posibles resultados de un juicio. Como los medios de comunicación tienden a dar a conocer agresivamente las enormes sentencias por daños y perjuicios (ignorando otros resultados mucho más comunes de los juicios), los abogados pueden sobreestimar la probabilidad de que el demandante reciba una indemnización importante. Como resultado, ofrecen acuerdos mayores de los que realmente se justifican.

¿Qué puede hacer al respecto?

La mejor manera de evitar las trampas de la estimación y la previsión es adoptar un enfoque muy disciplinado a la hora de hacer previsiones y juzgar las probabilidades. Para cada una de las tres trampas, se pueden tomar algunas precauciones adicionales:

• Para reducir los efectos del exceso de confianza a la hora de hacer las estimaciones, empiece siempre por tener en cuenta los extremos, los extremos inferior y superior del posible rango de valores. Esto le ayudará a evitar quedarse anclado en una estimación inicial. Entonces ponga a prueba sus estimaciones de los extremos. Intente imaginarse circunstancias en las que la cifra real caiga por debajo o por encima de su máximo y ajuste su rango en consecuencia. Impugne las estimaciones de sus subordinados y asesores de manera similar. También son susceptibles al exceso de confianza.
• Para evitar caer en la trampa de la prudencia, exponga siempre sus estimaciones con honestidad y explique a cualquiera que las utilice que no se han ajustado. Haga hincapié en la necesidad de dar una opinión honesta a cualquiera que le dé estimaciones. Pruebe las estimaciones dentro de un rango razonable para evaluar su impacto. Eche un segundo vistazo a las estimaciones más sensibles.
• Para minimizar la distorsión provocada por las variaciones en la capacidad de recuperación, examine detenidamente todas sus suposiciones para asegurarse de que no se ven influidas indebidamente por su memoria. Obtenga estadísticas reales siempre que sea posible. Intente no dejarse guiar por las impresiones.

Prevenido es prearmado

Cuando se trata de decisiones empresariales, rara vez existe una obviedad. Nuestro cerebro siempre trabaja, a veces, lamentablemente, de maneras que nos obstaculizan en lugar de ayudarnos. En cada etapa del proceso de toma de decisiones, las percepciones erróneas, los sesgos y otros trucos de la mente pueden influir en las decisiones que tomamos. Las decisiones muy complejas e importantes son las más propensas a distorsionarse porque suelen implicar la mayor cantidad de suposiciones, estimaciones y aportaciones de la mayoría de las personas. Cuanto más esté en juego, mayor será el riesgo de quedar atrapado en una trampa psicológica.

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Todas las trampas que hemos revisado pueden funcionar de forma aislada. Pero, lo que es aún más peligroso, pueden trabajar en concierto, amplificándose unos a otros. Una primera impresión dramática podría apuntalar nuestra forma de pensar y, luego, podríamos buscar de forma selectiva pruebas que confirmen nuestra inclinación inicial. Tomamos una decisión apresurada y esa decisión establece un nuevo status quo. A medida que aumentan nuestros costes irrecuperables, quedamos atrapados, incapaces de encontrar un momento propicio para buscar un rumbo nuevo y posiblemente mejor. Los errores psicológicos caen en cascada, lo que hace que sea cada vez más difícil elegir con prudencia.

Como dijimos al principio, la mejor protección contra todas las trampas psicológicas —de forma aislada o combinada— es la conciencia. Prevenido es prearmado. Incluso si no puede erradicar las distorsiones arraigadas en la forma en que funciona su mente, puede incluir pruebas y disciplinas en su proceso de toma de decisiones que puedan descubrir los errores de pensamiento antes de que se conviertan en errores de juicio. Y tomar medidas para entender y evitar las trampas psicológicas puede tener la ventaja adicional de aumentar su confianza en las decisiones que toma.