Los dragones ocultos

Pregúntele a cualquier gerente global y será elocuente sobre cómo la China Roja se ha transformado en los últimos 25 años en un Reino Medio de los últimos días, un ámbito empresarial más cercano al cielo que a la tierra. Al fin y al cabo, China es el mercado que más rápido crece del planeta. Entre 1978 y 2002, el PIB del país creció un 9,3% anual —tres veces más rápido que la economía estadounidense— y su ingreso per cápita se cuadruplicó con creces, pasando de 231 a 940 dólares al año. Con una población de 1 300 millones de habitantes, China también tiene el mayor número de consumidores del mundo y todas las empresas quieren una tajada del pastel. Muchas empresas multinacionales entraron en el país en las décadas posteriores a 1978, cuando el gobierno comunista empezó a levantar el telón de bambú, y desde que China se unió a la Organización Mundial del Comercio en diciembre de 2001, muchas más han irrumpido en un mercado cuyo potencial desafía la imaginación.

Aun así, la mayoría de las multinacionales son miopes con respecto a China. Dejados llevar por la cantidad de clientes potenciales y los bajos salarios de la fuerza laboral, se han centrado en establecer instalaciones de fabricación o vender productos allí, o en ambas cosas. Han ignorado un avance importante: el surgimiento de las empresas chinas como poderosas rivales, no solo en China sino también en todo el mercado mundial. Varias empresas chinas no se han contentado con reescribir la economía de la fabricación en sus industrias. Han creado marcas que se han llevado discretamente cuota de mercado de rivales más antiguos, más grandes y más fuertes desde el punto de vista financiero en Asia, Europa y los Estados Unidos. Por ejemplo, el Grupo Haier de Qingdao, uno de los mayores fabricantes de electrodomésticos del mundo, se hizo con casi la mitad del mercado estadounidense de refrigeradores pequeños en 2002 con su propia marca. Guangdong Galanz, que fabrica uno de cada tres hornos microondas del mundo, se llevó el año pasado una cuota del 40% en el mercado europeo para su marca homónima. Y China International Marine Containers (CIMC) se había hecho con más del 40% del mercado mundial de contenedores refrigerados en 2002. Si la velocidad con la que estas empresas han penetrado en los mercados extranjeros sirve de indicio, las marcas chinas podrían convertirse pronto en una fuerza mundial en muchos otros sectores.

Entonces, ¿por qué las marcas chinas aún no aparecen en las pantallas de radar de las empresas? Hay tres razones interrelacionadas: en primer lugar, muchos directivos globales sostienen que las empresas chinas no son lo suficientemente grandes ni rentables como para competir en el extranjero. El mercado chino ha crecido, pero se ha fragmentado, en parte porque las diferencias regionales de ingresos han aumentado considerablemente desde las reformas del último cuarto de siglo. La mayoría de las empresas han descubierto que los productos que comercializan en las prósperas zonas costeras de China son demasiado caros para los clientes del interior más pobre. Las débiles infraestructuras de transporte, distribución y venta minorista de China también encarecen el suministro de bienes en todo el gran país. Además, todos los gobiernos provinciales imponen impuestos a los productos que no se fabrican en la región debido a la rivalidad económica entre las provincias de China. Por eso hay muchas marcas regionales, pero pocas marcas nacionales en el país. Estos factores limitan la capacidad de las empresas chinas de crecer de forma orgánica y hacerse cargo de sus rivales sigue siendo un proceso lento, engorroso y burocrático. En consecuencia, las empresas chinas son pequeñas tanto para los estándares mundiales como asiáticos. Por ejemplo, New Hope Group, la mayor empresa del sector privado de China, vendió solo mil millones de dólares en 2002. Ese mismo año, la mayor empresa de Corea del Sur, Samsung, alcanzó 40 000 millones de dólares en ventas. Y la mayor empresa privada de Tailandia, Charoen Pokphand Group, registró más de 5000 millones de dólares en ventas.

En segundo lugar, las únicas organizaciones lo suficientemente grandes como para competir a escala mundial suelen ser las empresas estatales. Según Fortuna, el gobierno era propietario de 98 de las 100 mayores empresas chinas en 2002. Muchas de estas empresas sufren pérdidas, permanecen en el negocio solo por los monopolios de los que disfrutan y, por lo tanto, no son competitivas a nivel mundial.

En tercer lugar, el status quo no se puede cambiar fácilmente porque, hasta hace poco, el gobierno chino solía denegar a las empresas privadas el permiso para vender acciones en el mercado de capitales o pedir préstamos a los bancos comerciales. (El gobierno chino anunció oficialmente que apoyaría el crecimiento de la empresa privada en el 16º Congreso Nacional del Partido Comunista de China, celebrado en noviembre de 2002.) Sin embargo, el estado suele invertir en acciones de empresas del sector público y les concede créditos subvencionados. Según la opinión popular, ni las empresas públicas ni las privadas pueden ser competitivas en un sistema financiero así.

Estos argumentos, por reconfortantes que resulten para los directivos globales, no son del todo precisos. Durante los últimos cinco años, hemos estudiado las estrategias y las estructuras de propiedad de más de 50 empresas chinas. Nuestra investigación muestra que los ejecutivos multinacionales que no perciben a las empresas estatales y privadas de China como posibles competidores se han perdido el auge de la nueva generación de empresas chinas que ya han logrado hacerse con algunos mercados extranjeros. Estos híbridos evolucionaron a medida que cambiaban las políticas del gobierno sobre la propiedad privada de las empresas, desde prohibir la práctica hasta tolerarla, reconocerla y fomentarla. Las empresas han adquirido accionistas del sector público, privado e incluso extranjeros en los últimos años. Por ejemplo, el gobierno municipal de Qingdao, los inversores locales y los directores de la empresa controlan conjuntamente las acciones de Haier. Si bien el gobierno chino tiene una participación mayoritaria en el Grupo TCL, el segundo mayor fabricante de televisores y teléfonos móviles del país, los inversores estratégicos, como las japonesas Toshiba y Sumitomo, así como los directivos de la empresa, también son propietarios de acciones. Y los accionistas de la empresa china Legend Group, que el año pasado tenía una cuota del 20% en el mercado mundial de placas base, incluyen la Academia de Ciencias de China, inversores locales y directivos. Oficialmente, Legend se clasifica como «de propiedad estatal, no dirigida por el gobierno».

Empresas como Haier, TCL y Legend se han hecho competitivas a nivel mundial porque su propiedad mixta les permite superar las debilidades del sistema chino. Los impulsa el afán de lucro en lo que sigue siendo un país comunista, pero reciben el apoyo de una o más ramas del estado. El gobierno no interfiere en las operaciones de estas empresas porque las empresas no forman parte del sector público y, por lo tanto, estos híbridos disfrutan de una autonomía casi total. Al mismo tiempo, los funcionarios del gobierno creen que el éxito mundial de estas empresas promoverá los intereses nacionales, regionales e incluso personales. Han participado a menudo en la creación de los híbridos, han formado parte de sus juntas directivas y en la elaboración de las políticas industriales que les afectan. Los burócratas permiten que los híbridos accedan al mercado de capitales dándoles permiso para cotizar en las bolsas de valores de China antes que otras empresas y les permiten hacerse cargo de otras empresas rápidamente, dos ventajas cruciales. Haier, por ejemplo, creció rápidamente al adquirir docenas de empresas estatales y colectivas poco rentables a principios de la década de 1990. Los burócratas también conceden discretamente a los híbridos préstamos y licencias bancarias, especialmente si operan en industrias que el gobierno ha abierto a la competencia extranjera. Cuanto menos protegido esté el sector, más competitivos se han vuelto los híbridos, como demuestran los casos de Haier y Galanz en la industria de los electrodomésticos.

El desafío de China al resto del mercado mundial ha sido difícil de rastrear porque no ha adoptado una forma predecible, como la de Japón o Corea del Sur. En lugar de que unas cuantas grandes empresas de propiedad privada traten de abrirse paso en el ámbito internacional, cuatro grupos de empresas chinas se dirigen simultáneamente al mercado mundial. De China campeones nacionales están utilizando sus ventajas como líderes nacionales para crear marcas globales. El país exportadores dedicados están intentando entrar en los mercados extranjeros con la fuerza de sus economías de escala. De China redes competitivas han llegado a los mercados mundiales al reunir a pequeñas empresas especializadas que operan muy cerca. Y el advenedizos de la tecnología están utilizando las innovaciones desarrolladas por los institutos de investigación propiedad del gobierno de China para entrar en sectores emergentes, como la biotecnología. Cada grupo, partiendo de una base sólida de competitividad de costes, ha encontrado la manera de hacer sentir su presencia fuera de las fronteras de China.

Campeones nacionales

Tras competir durante décadas con los líderes mundiales que vendían productos en su territorio nacional, algunas empresas chinas decidieron concentrarse en desarrollar y vender productos no solo en el mercado nacional sino también en el extranjero. Estos campeones nacionales, como los llamamos, han puesto a prueba las aguas con confianza, porque han mantenido a raya a sus rivales multinacionales en casa. Pero en el extranjero, no desafían de frente a sus principales oponentes. En cambio, buscan segmentos que los líderes del mercado hayan dejado vacantes o que no estén interesados en atender porque los márgenes o volúmenes de beneficio son bajos. Utilizan su experiencia en la adaptación de tecnologías y funciones para cumplir con los precios de los compradores chinos preocupados por los costes y desarrollar productos para esos segmentos. No es sorprendente que los bajos costes de fabricación permitan a estos campeones nacionales obtener beneficios donde sus rivales no pueden.

Marcas nacionales a tener en cuenta

Haier ejemplifica esta estrategia. A principios de la década de 1990, la empresa había luchado contra Whirlpool, Electrolux, Siemens y Matsushita para convertirse en líder del mercado chino de electrodomésticos. La empresa de 8.600 millones de dólares fabrica 250 tipos de refrigeradores, aires acondicionados, lavavajillas y hornos. Cuando entró en el mercado estadounidense de refrigeradores en 1994, Haier dejó de lado a los líderes del mercado, como GE y Whirlpool. Durante cinco años, se centró en vender solo refrigeradores compactos (unidades de menos de 180 litros) que pudieran usarse como minibares en las habitaciones de hotel o que los estudiantes pudieran meter en los dormitorios. Los líderes actuales habían descartado estos segmentos del mercado por considerarlos periféricos, pero demostraron ser bastante rentables para Haier, que el año pasado tenía aproximadamente la mitad del mercado de minirrefrigeradores.

La segunda incursión estratégica de la empresa fue igual de cautelosa: en 1997, Haier entró en el mercado de las «enfriadoras de vino» (unidades refrigeradas para almacenar botellas de vino) y el año pasado se hizo con el 60% de ese segmento especializado. En 2000, Haier creó un centro de diseño en Los Ángeles y una planta de fabricación en Camden (Carolina del Sur), para ampliar la gama de productos que vendía y evitar las barreras no arancelarias impuestas por los Estados Unidos a la importación de electrodomésticos. Haier ha persuadido a nueve de las diez cadenas minoristas más grandes de los Estados Unidos para que vendan sus productos y la empresa ha ganado varios contratos con el gobierno de los EE. UU.

Los clientes de Haier no exigían innovaciones revolucionarias ni tecnologías de última generación; solo querían productos que fueran fiables, baratos y diseñados para satisfacer sus necesidades básicas. Al igual que Haier, muchas empresas chinas pueden ofrecer estos productos tanto en industrias de baja como de alta tecnología. Eso les permite sorprender a sus rivales, que están más preocupados por las tecnologías disruptivas y las innovaciones rompedoras. Por ejemplo, nadie se dio cuenta cuando Huawei, de 2.700 millones de dólares, superó a Shanghai Bell (una empresa conjunta de Alcatel) y se convirtió en uno de los principales proveedores de conmutadores y enrutadores digitales en China. Los líderes del mercado Cisco, Nortel e incluso Alcatel atribuyeron el éxito de Huawei a las peculiaridades del mercado chino de las telecomunicaciones. No se sintieron amenazados porque creían que sus productos de redes de alta gama eran superiores a los de Huawei. Así que puede imaginarse lo sorprendidos que se quedaron cuando Huawei entró en la gama baja del mercado internacional con routers un 40% más baratos que los de la competencia. En 2002, Huawei tenía el 3% del mercado mundial de routers y un analista de Wall Street cotizó recientemente en Forbes diciendo que Huawei es «la razón principal que conozco para vender acciones de Cisco».

A pesar de los avances que han realizado, los campeones nacionales de China han tenido dificultades para aprovechar sus puntos fuertes en algunos mercados altamente segmentados porque carecen de un conocimiento lo suficientemente profundo de los gustos y hábitos de los clientes locales, por ejemplo, en los mercados de cosméticos y alimentos regionales. Además, estas empresas no han invertido mucho en el desarrollo o la personalización de nuevos productos. Parte del problema es que no todos utilizan tecnologías patentadas. Los fabricantes chinos de DVD, por ejemplo, dependen de empresas japonesas y europeas para determinadas tecnologías de componentes. Aun así, los campeones nacionales de China están aprendiendo a superar estas deficiencias, empleando las mismas técnicas que han utilizado antes para luchar contra sus rivales mundiales en el mercado nacional, como el aumento de la inversión en I+D y nuevas campañas de marketing.

Exportadores dedicados

A pesar de la atracción del mercado nacional, algunas empresas chinas pusieron sus miras de lleno en el mercado externo cuando el gobierno abrió la economía. Estos exportadores dedicados probablemente estaban motivados por la perspectiva de cosechar economías de escala mundiales o por el conocimiento de que la competencia en sus negocios era intrínsecamente global. Algunos de ellos atacaron el mercado extranjero desde el principio; otros, que eran subcontratistas de grandes actores internacionales, tuvieron que pensar a pequeña escala al principio para asegurarse de no poner en peligro sus relaciones con los proveedores.

Exportadores a los que monitorear

No es sorprendente que los exportadores dedicados de China irrumpieran por primera vez en los mercados masivos, donde disfrutaban de una ventaja sobre sus rivales debido a sus bajos costes de producción. Tomemos el caso de Pearl River Piano, con sede en Guangzhou, que creó una de las mayores instalaciones de fabricación de pianos del mundo en 1992. A pesar de que la empresa de 88 millones de dólares se ganó su reputación como un proveedor confiable de pianos en el mercado local, también buscó una playa en los Estados Unidos. Para 1999, Pearl River había llegado a la conclusión de que había demanda en Norteamérica de un piano básico económico y de alta calidad, un vacío que podría cubrir fácilmente como uno de los productores de pianos más baratos del mundo. Al año siguiente, la empresa envió un equipo de cuatro miembros para contratar distribuidores que ayudaran a crear la marca y lanzar el producto en los Estados Unidos. A pesar de la recesión, la empresa china aumentó su cuota en el mercado estadounidense del 5% en 2001 al 10% en 2002. Pearl River no solo invierte más en sus marcas, sino que también va a construir un centro de diseño en Alemania como preludio de su lanzamiento en Europa.

Los dedicados exportadores de China no se limitan al juego del volumen. A medida que adquieren experiencia con tecnologías cruciales, migran a segmentos especializados y de gran valor. No son tímidos a la hora de establecer asociaciones o adquirir rivales para ascender en la cadena de valor. Por ejemplo, CIMC estableció seis plantas a lo largo de la costa china en la década de 1990 para fabricar contenedores de transporte. Debido a su estructura de costes y al auge del comercio chino, la empresa de mil millones de dólares se convirtió en el mayor productor mundial de contenedores de carga estándar en 1996. En 1997, CIMC compró las operaciones de fabricación de contenedores de Hyundai en China, principalmente para la tecnología de fabricación de contenedores refrigerados de Hyundai. Durante los siguientes cinco años, CIMC se hizo con la mitad del mercado mundial de contenedores refrigerados. En 2002, la empresa china había desarrollado la capacidad de diseñar y fabricar una gama completa de contenedores refrigerados (para aire, mar, carretera y ferrocarril) y sigue siendo la única empresa del sector que lo ha hecho.

Tras dominar la tecnología de microondas, Galanz lanzó sus propias marcas en Europa, donde obtuvo una cuota de mercado del 40% el año pasado.

La velocidad a la que los exportadores dedicados de China son capaces de dominar importantes tecnologías y diseños de componentes es impresionante. El Galanz, de mil millones de dólares, por ejemplo, comenzó en 1997 produciendo hornos microondas para el mercado local y para algunas empresas japonesas y europeas. Dos años después, la empresa produjo 200 000 unidades y, en 2002, fabricó 15 millones de hornos microondas para más de 200 marcas de todo el mundo. A medida que avanzaba en la curva de aprendizaje, Galanz invirtió 100 millones de dólares en I+D y obtuvo 600 patentes en tecnologías relacionadas con las microondas. Muchos clientes dependen de la empresa no solo por su capacidad de fabricación, sino también por sus innovaciones tecnológicas y sus habilidades de ingeniería de productos. Tras dominar la tecnología de microondas, Galanz lanzó sus propias marcas en Europa, donde el año pasado tuvo una cuota de mercado del 40%. Del mismo modo, solo es cuestión de tiempo que proveedores chinos como Midea y BYD Battery, dos de los mayores fabricantes mundiales de ventiladores y baterías recargables, respectivamente, comiencen a crear sus marcas.

Los dedicados exportadores de China han prosperado en industrias en las que la competencia se centra en la excelencia de la fabricación, los bajos costes y las altas economías de escala. Sin embargo, estas empresas están en desventaja cuando la elección del producto o el servicio es fundamental para el éxito. En estos mercados, la falta de experiencia en marketing y prestación de servicios globales ha demostrado ser un hándicap para estas empresas. Sin embargo, los exportadores están intentando adquirir la capacidad de entrar en segmentos especializados mediante la subcontratación de habilidades de creación de marcas y estableciendo alianzas con distribuidores de fuera del país en lugar de hacerlo solos.

Redes competitivas

En la ciudad de Wenzhou (con una población de unos 7 millones de habitantes), en la provincia de Zhejiang, al sur de Shanghái, la fabricación de encendedores de cigarrillos comenzó a mediados de la década de 1980, cuando los lugareños los trajeron de Japón como regalo. Los emprendedores de Wenzhouer dividieron los artilugios en componentes y aprendieron a producir réplicas. Para 1990, más de 3000 familias de la ciudad fabricaban encendedores. La intensa competencia entre ellos pronto obligó a una reorganización. Las empresas familiares más pequeñas pasaron a fabricar componentes para los encendedores y las empresas más grandes se centraron en ensamblarlos. Así es como se creó la red de Wenzhou, unas 700 empresas privadas que operan como una sola entidad no oficial. Esta especialización redujo sus costes de fabricación; el coste de un encendedor, por ejemplo, pasó de 1 dólar en 1990 a 25 centavos en 1999. Eso permitió a la red de Wenzhou entrar en el mercado internacional. Al principio se vendió según el precio, pero obtuvo márgenes más altos a medida que aprendió a producir nuevos diseños más rápido. El año pasado, la red de Wenzhou fabricó 750 millones de encendedores y disfrutó de una cuota del 70% en el mercado mundial. Debido al dominio de la red de Wenzhou, la mayoría de las empresas japonesas y surcoreanas que antes controlaban el negocio de los encendedores han desaparecido.

Hay varias redes o clústeres competitivos en China, cada una compuesta por cientos de pequeñas empresas empresariales (y sus familias) ubicadas en un área geográfica y que funcionan como una entidad cohesiva e interdependiente. Como las redes tienen pocos sistemas burocráticos o ninguno y pocos, si es que los hay, gastos corporativos, son productores muy flexibles y de bajo coste. Prosperan en los mercados que requieren respuestas rápidas a los cambios de la demanda. Los ejecutivos extranjeros suelen ignorarlas porque las redes no se ajustan a la noción convencional de una organización competitiva a nivel mundial. Pero no hay que subestimar su poder. Las redes chinas han arrasado en los mercados de relojes, calcetines, zapatos, juguetes, bolígrafos y adornos navideños, y se han llevado cuotas de mercado de hasta un 50% en algunas de estas industrias. De hecho, en estos mercados, la etiqueta «fabricado en China» se ha convertido en sí misma en una marca poderosa entre los distribuidores y minoristas.

Las redes van en aumento

Muchas de las redes de China operan en industrias en las que los cambios de estilo afectan a la demanda. Han contratado casas de moda en Asia y Europa para cubrir sus lagunas de conocimiento y ayudarlas a anticipar las tendencias. Por ejemplo, una red de 1000 unidades en Shengzhou, un condado rural que también se encuentra en la provincia de Zhejiang, produce 250 millones de corbatas al año. La red se encuentra en una zona montañosa donde la renta media per cápita es inferior a 1000 dólares al año, por lo que sus costes de fabricación son bajos. Durante los dos últimos años, la red ha invertido 40 millones de dólares para mejorar la tecnología que utiliza y ha contratado a varios expertos de Europa para mejorar el diseño y la calidad de los productos. La cadena también se ha convertido en proveedora de casas de moda internacionales como Armani y Pierre Cardin. La red de Shengzhou codiseña vínculos con las casas de moda (utilizan software de colaboración a través de Internet) y convierte los diseños en productos en solo 24 horas. La red suministra la mayor parte de sus productos a minoristas europeos. La calidad de sus productos y sus vínculos con los diseñadores le han permitido desafiar a las empresas tradicionales italianas, francesas y españolas en la gama alta del mercado.

No es fácil conseguir que una red se una a partir de una chusma de firmas competidoras. Al principio, todas las familias aspiran a convertirse en ensambladoras del producto final, el eslabón de la cadena que se considera más prestigioso. Sin embargo, con el tiempo, las empresas se dan cuenta de que será mejor que se especialicen en actividades que les permitan aprovechar sus puntos fuertes. El gobierno local de China suele ayudar en el proceso ofreciendo incentivos, licencias y aprobaciones para fomentar la especialización y eliminar la rivalidad interna.

El punto débil de las redes chinas es su incapacidad para realizar las inversiones necesarias para crear marcas. Pero justo cuando Benetton reunió con éxito a varias de las pequeñas firmas de tejidos de Italia, algunas grandes empresas chinas están estudiando la posibilidad de unirse a las redes para ayudarlas a desarrollar todo su potencial.

Los advenedizos de la tecnología

Muchos directivos occidentales creen que las empresas de alta tecnología son inmunes a la competencia de las empresas chinas. Es una idea errónea y peligrosa, especialmente si se tiene en cuenta que, entre otras cosas, la pólvora, el papel y la brújula se inventaron en China. Según el sistema de planificación central, el gobierno chino creó una gran infraestructura para la investigación científica básica y desarrolló sofisticadas tecnologías relacionadas con el ejército. La investigación solo podía ser utilizada por el gobierno o el ejército y no se explotó comercialmente durante décadas. Eso cambió en 1984, cuando el gobierno sacudió a la comunidad de investigadores y obligó a los laboratorios estatales a obtener la mayor parte de su financiación mediante la comercialización de las tecnologías que habían desarrollado.

Los institutos de investigación de China han creado varias empresas para lanzar sus tecnologías al mercado. Por ejemplo, Legend, el mayor fabricante de ordenadores de China, lo creó en 1984 un grupo de científicos que trabajaban en el Instituto de Tecnología Informática de China. Otros institutos han alentado a sus científicos a convertirse en emprendedores. El Instituto de Bioquímica y Biología Celular de China, financiado por la Academia de Ciencias de China, logró generar en 1999 una matriz de ADN que representa 8 000 genes humanos. El instituto animó a uno de sus científicos a utilizar la investigación para desarrollar un chip proteico que permitiera diagnosticar varios tipos de cáncer mediante una sola prueba. El científico creó una empresa, Shanghai HealthDigit, que utilizó fondos de inversores comerciales para desarrollar el biochip, que fue aprobado por la FDA china en 2001. El año pasado, la empresa vendió 150 000 unidades del chip —que sigue siendo el único de su tipo en el mundo— a 200 hospitales de toda Asia.

Empresas emergentes de alta tecnología

Varias empresas chinas también han utilizado tecnologías de última generación creadas en los laboratorios gubernamentales para desarrollar productos para el mercado mundial. Beijing Founder Electronics, que domina el mercado de sistemas electrónicos que publican caracteres chinos, se ha basado en varias tecnologías producidas por proyectos de investigación financiados por el estado en la Universidad de Beijing, por ejemplo. Eso ha permitido a la empresa de 1.700 millones de dólares convertirse en una competidora en el mercado de los sistemas de publicación electrónica de alta resolución.

Muchos directivos occidentales creen que las empresas de alta tecnología son inmunes a la competencia de las empresas chinas. Es una idea errónea y peligrosa.

Las empresas pueden comprar tecnologías a un precio relativamente bajo porque el gobierno chino suele cubrir la mayoría de los costes. El estado creó una serie de institutos a mediados de la década de 1990 para la investigación en biotecnología y telefonía móvil de banda ancha, y crearon varias empresas emergentes. Datang Microelectronics, por ejemplo, se ha basado en la investigación realizada por el Instituto de Investigación de Telecomunicaciones de China para convertirse en uno de los principales actores mundiales en el diseño y la fabricación de conjuntos de chips integrados.

Las empresas tecnológicas advenedizas de China están contando con el apoyo del gran número de personas que abandonaron el país a finales de la década de 1970 para estudiar en el extranjero. De hecho, no es raro encontrar empresas emergentes en China con un CEO local, un CTO formado en Silicon Valley y un CFO de Hong Kong o Taiwán. Por ejemplo, el portal de empresa a empresa con sede en Hangzhou, Alibaba.com, cuenta con un CEO de China, un director de operaciones de Hong Kong, un CTO de los Estados Unidos y un director financiero de Taiwán, todos de ascendencia china.• • •

Las empresas de las que se habla en este artículo son las precursoras de las organizaciones competitivas a nivel mundial que surgirán de China en el futuro. Los nuevos líderes del país, el presidente Hu Jintao y el primer ministro Wen Jiabao, creen que la creación de multinacionales ayudará a China a convertirse en una superpotencia económica y han empezado a implementar políticas que impulsarán el crecimiento de más marcas chinas. Por ejemplo, el expresidente Jiang Zemin anunció en marzo de 2001 una política de «ir al extranjero» para alentar a las empresas chinas a invertir en el extranjero. Si bien el gobierno chino se ha mostrado receloso a la hora de ofrecer subsidios e incentivos a las empresas que quieren ser actores globales, ha empezado a eliminar algunos de los obstáculos que se interponen en su camino, como los tediosos procesos de aprobación de proyectos, los estrictos controles cambiarios y el monopolio estatal de las exportaciones.

El gobierno chino ya apoya a 22 empresas con potencial global: seis cuyo objetivo es figurar entre las 500 empresas más grandes del mundo y 16 que quieren crear marcas globales. Obtienen la rápida aprobación del gobierno para, por ejemplo, las inversiones extranjeras; algunos subsidios, como reducir las cargas de la asistencia social, y fácil acceso al crédito bancario para el capital de trabajo. El gobierno también ha reconocido públicamente los esfuerzos de los directores ejecutivos que se han propuesto crear marcas globales, como Zhang Ruimin de Haier. Además, la competencia en China se hará más feroz a medida que el gobierno cumpla su promesa a la Organización Mundial del Comercio de reducir los aranceles de una media del 24,6% en 2002 al 9,4% en 2005. Al mismo tiempo, a las empresas chinas les resultará más fácil entrar en los mercados extranjeros porque la Unión Europea, Brasil, México y los Estados Unidos reducirán los aranceles y suprimirán las cuotas a las importaciones chinas. De hecho, los dragones ocultos de China podrían ser los principales rivales de su empresa en los próximos cinco años.