Los beneficios ocultos de mantener los equipos intactos

Hace unos años, uno de nosotros conoció a un cirujano ortopédico con fama de ser el Henry Ford de las artroplastias de rodilla. La mayoría de los cirujanos tardan de una a dos horas en reemplazar una rodilla, pero este médico completa el procedimiento de forma rutinaria en 20 minutos. En un año normal, realiza más de 550 artroplastias de rodilla (2,5 veces más que el segundo cirujano más productivo del hospital) y obtiene mejores resultados y menos complicaciones que muchos colegas. Durante sus 30 años de carrera, ha implementado docenas de técnicas para mejorar su eficiencia. Por ejemplo, solo usa una marca de prótesis de rodilla y opta por la epidural en lugar de la anestesia general. Pero otro factor contribuye a su rapidez: aunque la mayoría de los cirujanos trabajan con un elenco de enfermeros y anestesiólogos en constante cambio, él ha dispuesto tener dos equipos dedicados, uno en cada uno de los dos quirófanos contiguos; incluyen enfermeras que han trabajado junto a él durante 18 años. Dice que pocos de los métodos en los que ha sido pionero serían prácticos si no fuera por la fácil familiaridad de trabajar con las mismas personas todos los días.

Los directivos entienden de forma intuitiva que la familiaridad con el equipo (la cantidad de experiencia que las personas tienen trabajando entre sí) puede influir en el desempeño de un grupo. Sin embargo, durante los últimos siete años hemos examinado a los equipos en entornos corporativos, sanitarios, militares y de consultoría para entender la familiaridad de los equipos y cuantificar sus beneficios, y hemos descubierto que se trata de un fenómeno mucho más profundo de lo que la mayoría de los directivos creen. Podrían y deberían aprovecharlo en mucha mayor medida, especialmente en una era en la que los equipos se forman, disuelven y reagrupan constantemente.

Para ello, tendrán que superar varios obstáculos. Pocas organizaciones tienen sistemas integrados que hagan un seguimiento de la frecuencia con la que los empleados trabajan juntos. Muchos directivos depositan demasiada fe en barajar las listas para evitar el estancamiento y garantizar una nueva forma de pensar. Y realidades como las presiones de los costes, las necesidades de desarrollo, las limitaciones de viaje y la política de la oficina a menudo hacen que sea difícil familiarizarse. Pero las organizaciones se beneficiarán si los líderes aprenden a superar esas barreras.

Aproveche la curva de aprendizaje

No somos los primeros en investigar la importancia de la familiaridad con el equipo. Investigaciones anteriores de académicos como el profesor de psicología de Harvard Richard Hackman, que estudió el desempeño de las tripulaciones de vuelo, han establecido que los equipos, al igual que las personas, experimentan una curva de aprendizaje. Por lo general, les va mejor a medida que sus miembros se familiarizan entre sí. Otros investigadores han analizado cómo varía el rendimiento de los equipos de baloncesto profesional según el tiempo que los jugadores llevan juntos. (Consulte la barra lateral «Stranger Danger».) En nuestro trabajo, hemos intentado entender mejor el grado en que el rendimiento mejora con la familiaridad del equipo, especialmente en los entornos basados en proyectos, en los que los llamados equipos fluidos se forman y se vuelven a formar con frecuencia.

Stranger Danger

Los negocios no son el único ámbito en el que la familiaridad con el equipo mejora el rendimiento. Las investigaciones han demostrado que también es eficaz en otros ámbitos.

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En un estudio realizado con el profesor de la Universidad de Oxford David Upton de la empresa de servicios de software Wipro, con sede en Bangalore, examinamos 1004 proyectos de desarrollo en los que participaban 11 376 empleados y utilizamos registros detallados del personal para determinar qué empleados habían trabajado juntos antes y en qué medida. Luego analizamos el desempeño de los equipos, utilizando criterios como el número de defectos en el software que produjo cada equipo y el cumplimiento por parte de los grupos de plazos y presupuestos. En lugar de considerar la familiaridad del equipo como una propuesta de todo o nada, creamos una medida continua, contando el número de veces que los miembros del equipo habían trabajado entre sí durante los tres años anteriores y escalando los resultados en función del número de personas del equipo. Descubrimos que cuando la familiaridad aumentaba un 50%, los defectos disminuían un 19% y las desviaciones del presupuesto disminuían un 30%. También descubrimos que la familiaridad predecía mejor el rendimiento que la experiencia individual de los miembros del equipo o los directores de proyectos.

En una empresa de servicios de software, una50% el aumento de la familiaridad del equipo fue seguido por un19% disminución de defectos y un30% disminución de las desviaciones con respecto al presupuesto. En cuanto a los equipos de auditoría y consultoría, un alto grado de familiaridad dio lugar a10% mejora en el rendimiento, a juzgar por los clientes.

En un segundo estudio en Wipro, analizamos cómo los equipos hacían frente a los desafíos de la diversidad de experiencias entre sus miembros y descubrimos que, aunque esa diversidad se asociaba generalmente a un menor rendimiento, los equipos con un alto grado de familiaridad podían utilizarla para mejorar. Un tercer estudio que uno de nosotros realizó con los equipos de auditoría y consultoría (en colaboración con Heidi Gardner y Francesca Gino, ambas de la Escuela de Negocios de Harvard) reveló una mejora del 10% en el rendimiento, a juicio de los clientes, cuando los equipos tenían miembros con un alto grado de familiaridad.

¿Por qué la familiaridad con el equipo tiene un efecto tan desmesurado? Nuestra investigación sugiere que cinco factores son los principales responsables.

Coordinar las actividades.

Los equipos compuestos por especialistas diversos son famosos por su incapacidad para hacer las cosas. A pesar de los planes mejor trazados de los directores que forman estos equipos, las diferencias entre los miembros suelen provocar problemas de comunicación, conflictos y confusión. Los miembros nuevos que se conocen simplemente no entienden cuándo ni cómo comunicarse. Algunos grupos nunca lo dominan; e incluso en los grupos que lo hacen, el proceso lleva tiempo y ralentiza el progreso hacia las metas del equipo. La familiaridad puede ayudar a un grupo a superar este obstáculo: una vez que el equipo haya aprendido cuándo y cómo comunicarse en un proyecto, puede trasladar esas habilidades al siguiente.

Aprender donde está el conocimiento.

Las investigaciones muestran que muchos equipos tienen dificultades para aprovechar los conocimientos que cada persona aporta a la tarea, porque sus miembros no saben quién tiene qué información. Descubrir este conocimiento puede llevar tiempo y esfuerzo; cuanto más a menudo trabajen juntas las mismas personas, mejor amortizará la organización esta inversión.

Responder al cambio.

Cada vez se pide más a los equipos que cambien a mitad del proyecto debido a las presiones de la competencia o a los cambios en las preferencias de los clientes. Esto genera estrés y requiere flexibilidad. La familiaridad del equipo proporciona una plataforma común desde la que el grupo puede trabajar para cumplir con estas nuevas demandas.

Integrar los conocimientos para innovar.

Las soluciones innovadoras suelen provenir de nuevas combinaciones de los conocimientos existentes. Para que esto ocurra dentro de un equipo, los miembros no solo deben impartirse conocimientos específicos, sino también integrar esos datos aislados. Como la familiaridad ayuda a los miembros del equipo a compartir información y a comunicarse de forma eficaz, aumenta las probabilidades de integrar los conocimientos y encontrar una solución coherente e innovadora.

Capturar valor.

Las organizaciones crean una ventaja competitiva cuando crean capacidades que sus competidores no pueden replicar. Los equipos conocidos son una fuente clave de esa ventaja, ya que un competidor no puede replicar las capacidades de todo un equipo contratando a un miembro individual. El rendimiento de cada miembro del equipo depende del de los demás.

Cree mejores equipos

Una de las ventajas de utilizar la familiaridad con el equipo como herramienta es que la implementación es relativamente sencilla. El primer paso es crear conciencia. Los directivos deben tener en cuenta las ventajas de permitir que las personas trabajen juntas con frecuencia y hacer las tareas de equipo en consecuencia. Si esto le parece un factor limitante, recuerde que un equipo conocido no significa necesariamente un equipo dedicado, uno cuyos miembros rara vez cambien, como los equipos que tenía el superproductivo cirujano de rodilla. Un equipo con cierto grado de familiaridad es mejor que un equipo sin ninguno. Un poco puede hacer mucho.

Creemos que muchas organizaciones deberían ir más allá de este primer paso y medir e informar sistemáticamente sobre la experiencia previa que las personas tienen trabajando entre sí. Las organizaciones ya utilizan sofisticados sistemas de TI para registrar el historial laboral y el rendimiento de los empleados; en muchos casos, hacer un seguimiento de la familiaridad significa simplemente añadir información a un sistema existente. Las principales firmas de consultoría, por ejemplo, hacen un seguimiento de los sectores, clientes y tipos de proyectos en los que ha trabajado cada consultor. Deberían añadir la familiaridad (cuántas veces combinaciones específicas de trabajadores han participado en proyectos juntos) a las dimensiones de la experiencia que supervisan.

El último paso es empezar a gestionar formalmente en función de la métrica de la familiaridad del equipo. Esto no significa que a los miembros del equipo más conocidos se les deba asignar siempre que trabajen juntos. Significa darse cuenta de que, dado que los equipos conocidos se desempeñan mejor a largo plazo, a la organización le interesa cultivar la familiaridad. (Para muchos directivos, también significa aprender a superar el deseo instintivo de cambiar las cosas). Darse cuenta podría llevar a un gerente a colocar a dos trabajadores menos conocidos en el mismo equipo; la experiencia que adquieran entre sí dará sus frutos en proyectos futuros. Podría significar aceptar los gastos de viaje de incluir a un empleado lejano. Podría implicar tener en cuenta las ventajas de la familiaridad con el equipo a la hora de decidir si se trata de retener a un trabajador que está considerando una oferta de trabajo externa. También podría significar dar a una nueva ejecutiva clave amplia libertad para contratar a antiguos colegas que se unan a ella en un proyecto importante.

Quedan muchas dudas sobre la familiaridad del equipo. Por ejemplo, gran parte de la investigación actual se ha centrado en los equipos que realizan tareas bastante rutinarias (aunque sofisticadas), como la cirugía, la auditoría y el pilotaje de una aeronave. La familiaridad con el equipo puede no impulsar el rendimiento en trabajos más innovadores, como los que realizan los empleados creativos de una agencia de publicidad o el grupo de I+D de una empresa de productos de consumo. De hecho, aunque las investigaciones han demostrado que la familiaridad puede generar la confianza que se considera crucial para actividades como la lluvia de ideas, puede ser que este beneficio se vea superado por las nuevas perspectivas que se obtienen al añadir nuevas voces a las tareas creativas. Tampoco sabemos mucho sobre cómo las devoluciones de la familiaridad con el equipo pueden cambiar con el tiempo: las investigaciones existentes sugieren que, en algunos contextos, las personas que trabajan juntas también quedarse rancio y ver caer su rendimiento.

Lo que sí sabemos es que, en muchos casos, las personas que han colaborado antes trabajan mejor juntas que las personas que no lo han hecho, y que la mayoría de las organizaciones podrían aprovechar mucho mejor esta visión simple pero poderosa.