The Heart of Transformation

Aprende seis capacidades que pueden transformar tu organización para mejor.

La tecnología -especialmente la tecnología digital- ha cambiado nuestra forma de hacer negocios. Muchas de las antiguas reglas del juego ya no se aplican. Desgraciadamente, la mayoría de las organizaciones siguen rigiéndose por ellas, demasiado obstinadas o miopes para cambiar de dirección.

Piensa en General Electric. Durante más de un siglo, fue un baluarte de la economía, un titán de la industria Americana que parecía intocable. Luego, en unos pocos años, fue sacudida hasta la médula y tuvo que ser reconstruida desde la base.

El caso de General Electric ilustra lo voluble que puede ser la economía moderna. Pero este resumen de El corazón de la transformación, de Michael Leckie, está aquí para ayudar.

Exploraremos cómo las organizaciones pueden utilizar seis capacidades de transformación para crear resiliencia en la naturaleza acelerada e impredecible de esta nueva era. También aprenderás cómo incorporar estas acciones a tu empresa mediante una serie de preguntas relacionadas con cada capacidad.

Explorar antes de ejecutar

Entonces, ¿cómo se transforma una organización para mejor? El primer paso es explorar antes de ejecutar. Para que quede claro, no hay nada malo en ejecutar per se. Ejecutar significa simplemente llevar a cabo un plan o un curso de acción, y todas las empresas dependen de la ejecución en cierta medida.

Pero fijarse en la ejecución se convierte en un problema cuando cambian las necesidades de una organización. La ejecución consiste en ceñirse al plan. Los problemas surgen cuando los planes que solucionaron los problemas de ayer no sirven para los de hoy. Más concretamente, los líderes se atascan cuando se niegan a cuestionar si las estrategias que fueron útiles en su día siguen siendo viables.

En este punto es donde surge la exploración.

Aquí es donde entra en juego la exploración. Hay que preguntarse si los sistemas y prácticas de antaño siguen funcionando, o si es necesario revisarlos. A los líderes puede resultarles difícil cuestionar las ideas que una vez defendieron. Pero este tipo de exploración es exactamente el tipo de liderazgo que da lugar a la transformación.

Entonces, ¿cómo es en la práctica explorar antes de ejecutar? He aquí cinco preguntas que debes hacer a los demás -y a ti mismo- para llevar a cabo la tarea.

La primera es: "¿Qué piensas?". Por sencilla que sea, esta pregunta activa la curiosidad necesaria para la transformación.

Segundo: "¿Qué supones que es cierto?". Las suposiciones dan forma a muchas de nuestras ideas. Exponerlas abiertamente ayuda a que todos comprendan mejor de dónde parten las partes interesadas.

Segundo: "¿Qué estás suponiendo?

Tercero: "¿Qué voz falta? Esta pregunta apunta a la cámara de eco. Invita a la diversidad de pensamiento - lo que es más importante que nunca, dados los silos de información que muchas personas ocupan hoy en día.

Cuarta, "¿Qué voz falta?

Cuarta: "¿Cuál es tu tercera mejor idea?". Hay un método para esta locura: Normalmente, la primera respuesta que da la gente es la respuesta "segura". Su segunda opción suele ser simplemente la primera respuesta con otras palabras. A menudo, no es hasta la tercera mejor idea cuando la gente empieza a pensar con originalidad.

La quinta y última pregunta es: "¿Qué no has dicho que haya que decir?". Esto insta a la gente a decir las cosas que son incómodas o dan miedo, pero que necesitan ser escuchadas.

Estas cinco preguntas pueden ayudar a los líderes a explorar las mejores formas de abordar los problemas que cambian rápidamente antes de ejecutar su plan de acción.

Aprender antes de saber

El conocimiento desempeña un papel importante en cualquier organización. Pero, según Leckie, el aprendizaje es aún más importante, especialmente en el mundo digital actual.

Este paso del conocimiento al aprendizaje es un fenómeno relativamente nuevo. Para las generaciones anteriores, el conocimiento de un trabajador era lo que creaba valor para una empresa. Estos "trabajadores del conocimiento" -como abogados, médicos e ingenieros- llegaron a dominar la economía. Primero, adquirían conocimientos especializados. Después, conseguían un trabajo y ponían en práctica esos conocimientos.

Pero el mundo digital ha trastocado este paradigma. Hoy en día, los conocimientos que tienen los trabajadores cuando se les contrata simplemente no son suficientes. El valor de los trabajadores modernos proviene de su capacidad para aprender en el trabajo. Cuanto más acelere la tecnología digital el ritmo de la innovación y el cambio, más "trabajadores que aprenden" dominarán las organizaciones.

Entonces, ¿cómo puedes pasar exactamente de trabajador del conocimiento a trabajador del aprendizaje? Bueno, puede resultar obvio, pero anteponer el aprendizaje al conocimiento requiere que te cuestiones lo que crees que sabes, y que estés dispuesto a cambiar rápidamente de rumbo si es necesario.

En primer lugar, pregúntate: "¿Quién cuestiona mis creencias?". Busca a personas que te digan cuándo te equivocas. Dales permiso para que te desafíen y agradéceles su disposición a llamarte la atención.

En segundo lugar, "¿Quién desafía mis creencias?

Segundo, "¿En qué se equivoca mi idea?". Al preguntar cómo una idea es errónea en lugar de si es errónea, evitas que los demás afirmen tu idea. Aunque es incómodo que te señalen dónde te has equivocado, es una parte necesaria del aprendizaje.

Tercero: "¿Cuál es mi punto ciego?". Esta pregunta sirve para detectar patrones de error. Si constantemente pasas por alto una parte de un problema, es probable que otros detecten dónde te has equivocado y te ayuden a corregir el rumbo. 

Cuarta: "¿Cuál es mi punto ciego?

Cuarto, "¿Cuándo me equivoqué por última vez?" Si ha pasado demasiado tiempo desde que te equivocaste en algo, lo más probable es que no estés recibiendo comentarios de calidad. Señalar un error concreto, reconocerlo en voz alta y aprender de él te ayudará a generar confianza y respeto. 

Cuarta: "¿Cuándo me equivoqué por última vez?

Y quinta: "¿Me parece bien no saber?". Esta pregunta pretende fomentar la humildad. Está bien no tener las respuestas. También está bien avanzar aunque exista esa ambigüedad. Aprender antes de saber significa tener la agilidad de poner en marcha un plan - y luego alterar ese plan a medida que aprendes más por el camino.

Cambiar antes de proteger

Es perfectamente natural proteger las cosas que nos importan. Pero si se hace incorrectamente en una organización, la protección puede convertirse en un lastre. Para crecer, adaptarse y mejorar cualquier empresa, los líderes y gerentes deben estar dispuestos a aceptar el cambio.

El cambio organizativo se produce poco a poco, y persona a persona. Este tipo de cambio es duro, y requiere que aceptemos la incomodidad que conlleva. Pero Leckie ha planteado otra serie de preguntas para ayudar a facilitar el proceso.

Primero pregúntate: "¿Qué es el cambio?

Primero pregúntate: "¿Qué es lo peor que podría pasar?". Cuando se trata de una nueva idea de negocio, la respuesta suele ser que no funcionará. El fracaso nunca es divertido. Pero admitir la posibilidad de fracasar en voz alta puede ayudar a que el cambio parezca menos desalentador.

Segundo: "¿Cuál es el coste de mantenerse a salvo?" Por supuesto, el cambio es arriesgado. Pero mantener el statu quo también puede ser arriesgado. Haz una lista de los aspectos positivos que podrían perderse si sigues ciñéndote al viejo guión.

Segundo, "¿Qué coste tiene mantener la seguridad?

Tercera pregunta: "¿Qué tengo miedo de hacer? Esta pregunta es más personal. Se centra en lo que tú, como individuo, arriesgas al hacer un cambio. Esta pregunta ayuda a revelar lo que valoras y dónde están tus prioridades.

Cuarta: "¿Qué tengo miedo de hacer?

Cuarta, "¿Cómo puedo liderar en voz alta?" El cambio requiere que los líderes encarnen el comportamiento que quieren que adopten sus organizaciones. Por tanto, encuentra la mejor forma de modelar el cambio que deseas, y será más probable que los demás te sigan.

Quinto, "¿Cómo puedo liderar en voz alta?

Quinto: "¿Cuándo fue la última vez que pedí ayuda? Para saber realmente si has cambiado, necesitas la ayuda de los demás. Por ejemplo, obtener opiniones es una forma estupenda de medir si se ha producido un cambio sustancial o si tus palabras deben ir acompañadas de más acciones.

Búsqueda del camino antes de seguirlo

A continuación, examinaremos la virtud de la búsqueda del camino antes de seguirlo. La búsqueda del camino consiste en establecer una serie de valores y conceder a los demás la libertad de forjar su propio camino.

Para ilustrar cómo es esto en la práctica, pensemos en el fabricante de papel canadiense Abitibi. Leckie trabajaba en la empresa en los años 90, cuando de repente se vio en apuros económicos. Necesitaba reducir costes un 10%, y rápido. El primer impulso de la empresa fue evaluar los gastos de todos los equipos e instituir un presupuesto que detallara hasta el último dólar cómo debía gastarse el dinero.

Sin embargo, en lugar de este enfoque descendente, la empresa optó por una táctica diferente. La dirección ordenó a cada equipo que redujera sus gastos un 10%, pero les dejó los detalles a su elección. En otras palabras, les dejó encontrar su propio camino hacia el objetivo del 10%. ¡Y funcionó! Al trimestre siguiente, los gastos se habían desplomado un 15%.

Pasemos ahora a las preguntas que puedes hacerte para anteponer la búsqueda del camino al seguimiento del camino en tu propia organización.

Primero pregúntate: "¿Adónde vamos realmente?". Esta pregunta aclara el destino: la Estrella Polar que tu empresa intenta alcanzar no sólo con palabras, sino actuando conforme a sus valores.

Primero, "¿Adónde vamos realmente?

Segundo: "¿Qué es lo más importante?". Esta pregunta se refiere a las suposiciones tácitas de una organización: las partes tácitas que conforman la cultura de una empresa.

Segundo, "¿Qué es lo más importante?

En tercer lugar, cuestiona tu responsabilidad preguntando: "¿Es esto lo que somos?". Es una forma de comprobar que tus acciones cotidianas te están acercando a tu Estrella del Norte.

Cuarta, "¿es esto lo que somos?

Cuarto: "¿Quién lo sabe mejor?". Es importante pedir ayuda a las personas adecuadas, aquellas que puedan tener una visión especial sobre un tema.

Cuarta: "¿Quién sabría más?

Quinto: "¿Podemos discutir nuestras diferencias? No hay forma de evitar que surjan desacuerdos. Esta pregunta abre la puerta a conversaciones incómodas que hay que mantener.

Y sexta: "¿Qué te estoy ocultando?". Esta es una pregunta que debes hacerte a ti mismo. Si hay algo que no encaja en una decisión que has tomado, trata de explorar la causa de tu confusión interior y enfréntate a ella sin rodeos.

Innovar antes de replicar

Todas las empresas parecen querer ser líderes en innovación. Pero lo cierto es que la mayoría de las empresas no innovan en absoluto, ni siquiera lo intentan. Se centran sobre todo en reproducir y ampliar lo que funciona.

Esta obsesión por replicar y ampliar es un arma de doble filo. Suele funcionar, durante un tiempo. Pero luego ya no, y las empresas se quedan atascadas replicando un plan de negocio que ya no es útil.

¿Por qué?

Entonces, ¿cómo puedes anteponer innovar a replicar? Aprendiendo de tus errores - y jugando a largo plazo.

Piensa en Amazon. Antes de sacar la empresa a bolsa, Jeff Bezos trazó su plan para que la empresa perdiera dinero durante al menos cinco años. La empresa necesitaba ganar cuota de mercado y saber qué querían los clientes. A base de ensayo y error, lo consiguió. Y los accionistas se vieron recompensados a largo plazo.

No todas las empresas pueden ser Amazon. Aun así, aprender del fracaso y adoptar una estrategia a largo plazo son principios de la verdadera innovación. He aquí algunas preguntas que pueden guiarte en el camino.. 

Primero pregúntate: "¿Qué he aprendido de mis fracasos?". Haz una lista de tus fracasos e intenta identificar patrones en ellos. De ese modo, podrás hacer un esfuerzo concertado para evitar esos mismos errores en el futuro.

Primero, "¿Qué he aprendido de mis fracasos?

Segundo: "¿Puedo soportar el juego a largo plazo?" Es difícil adoptar una estrategia a largo plazo, sobre todo teniendo en cuenta los motivos a corto plazo de muchos accionistas. Esta pregunta te ayuda a reconocer los costes del juego a largo plazo - y a evaluar si estás dispuesto a pagarlos.

Primero, "¿Puedo soportar una estrategia a largo plazo?

Tercera: "¿Cuál es el coste de replicar nuestro éxito?" Esta pregunta aborda el coste de oportunidad de la replicación. Cuando aconsejas a los trabajadores que se limiten a replicar una estrategia, básicamente les estás diciendo que no se molesten en aportar ideas mejores.

Cuarta, "¿Qué coste tiene replicar nuestro éxito?

Cuarta: "¿Cómo puedo dejar de ser el centro del mundo?". Mirar los problemas desde la perspectiva de los demás es difícil. También merece la pena - y es necesario.

Quinto, "¿Cómo podría perturbarme?" Considera, desde la perspectiva de tu competidor, cómo podrías ser débil o vulnerable. Siendo proactivo, puedes identificar y reforzar tus debilidades antes de que otros se aprovechen de ellas.

Humanizar antes de organizar

La última capacidad que examinaremos es humanizar antes de organizar. Este enfoque tiene que ver con la forma en que tratas a las personas en una organización. Concretamente, se trata de tratar a tus compañeros como personas completas, y no simplemente como los puestos que ocupan.

Toda organización tiene funciones definidas -desde el trabajador principiante hasta el Director General- que conllevan una serie de expectativas y responsabilidades específicas. El problema es que, a menudo, las personas superan su papel y llegan a ser capaces de ofrecer mucho más. Pero como hacerlo podría violar las especificaciones de su papel, suelen agachar la cabeza. Esta es una gran oportunidad perdida para obtener lo mejor de tu equipo.

También es importante humanizar a las personas conociendo quiénes son fuera del trabajo. Cuando conoces a alguien, es más fácil ser sincero con él, confiar en él y hacer sacrificios por él, todo lo cual son ventajas. Aunque este tipo de intimidad es difícil de conseguir en las grandes organizaciones, merece la pena invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para construirla.

Aquí tienes otra serie de preguntas para hacer a tus compañeros, que te ayudarán a anteponer la humanización a la organización.

En primer lugar, "¿Cuándo estás en tu mejor momento?". Esta pregunta te da una idea de cuándo y dónde la gente es más productiva.

Primero, "¿Cuándo estás en tu mejor momento?

Segundo: "¿Cómo sabremos cuándo las cosas han empezado a torcerse?". Cualquier relación puede desviarse de su curso. Y cuando las cosas van mal, suele aparecer la vergüenza. Reconocerlo preventivamente - y en voz alta- puede mitigar esa vergüenza y ayudarte a mejorar la situación.

Tercero, "¿Cómo sabremos si las cosas han empezado a torcerse?

Tercero: "¿Cómo podríamos trabajar mejor juntos?". Por obvia que parezca esta pregunta, es una de las más vitales. Da permiso a ambas partes para modificar su dinámica de trabajo a mejor.

Cuarta, "¿Cómo podríamos trabajar mejor juntos?

Cuarta: "¿Qué es lo más importante para ti?". Comprender las motivaciones de las personas puede ayudarte a relacionarte mejor con ellas. A su vez, esto puede ayudar a fomentar una mejor relación de trabajo.

Y por último, "¿Qué quieres de mí?". Hacer esta pregunta sinceramente y con auténtica curiosidad puede ayudar mucho a humanizar una relación laboral.

Conclusiones

En este resumen has aprendido las seis capacidades que pueden ayudar a transformar una organización. Permíteme que te las repita: explorar antes de ejecutar, aprender antes de conocer, cambiar antes de proteger, encontrar el camino antes de seguirlo, innovar antes de replicar y humanizar antes de organizar.