La entrevista de HBR: «¿Qué es lo que solo yo puedo hacer?»

Hace 32 años que es tendero y CEO. Últimamente, el cofundador y codirector ejecutivo de Whole Foods Market, John Mackey, con sus polémicas declaraciones sobre la reforma del sistema de salud y el cambio climático, ha salido en las noticias tanto por lo que dice como por lo que vende. Pero en esta entrevista editada con Justin Fox de HBR, realizada en colaboración con el videoforo online Big Think, Mackey habla sobre lo que hace que una empresa funcione.

Para ver la entrevista completa en vídeo con John Mackey, visite Bigthink.com/John Mackey.

HBR: Hace poco anunció que se comprometía a permanecer en Whole Foods Market otros 10 años. ¿Qué provocó eso?

Mackey: El anuncio se produjo cuando tomamos la decisión de ascender a Walter Robb a codirector ejecutivo. Eso, combinado con el hecho de que dejé de ser presidente del consejo de administración en diciembre de 2009, se especuló que podría dejar la empresa. Así que pensé que era importante anunciar que no voy a retirarme gradualmente.

Había pensado en tener tres codirectores ejecutivos.

Sí, porque en nuestro equipo funcionamos de igual a igual. La gente recibe la misma compensación, excepto yo, la dono toda. Solemos tomar las decisiones por consenso. No tenemos una votación de tres a dos. No es el Tribunal Supremo el que intenta arreglar las cosas. Tenemos muchas ganas de llegar a un consenso y nos respetamos. En cierto sentido, podríamos haber tenido cinco codirectores ejecutivos. Pero A.C. Gallo y Walter Robb eran los copresidentes y codirectores de operaciones, así que decidimos que Walter asumiría el cargo de codirector ejecutivo y A.C. sería el único presidente y director de operaciones. Eso pareció hacer felices a todos.

¿Este énfasis en el consenso ha estado ahí desde el principio o ha evolucionado con los años?

Ha evolucionado a lo largo de los años. He descubierto que cuando toma decisiones por consenso y deja que se expresen todos los desacuerdos, toma mejores decisiones. Si no lo hace, hay una tendencia humana natural por parte de quien no se sale con la suya a querer que se demuestre que tiene razón. Es como: «Mire, le dije que no iba a funcionar».

¿A veces se tarda mucho en llegar a un consenso?

Sí que puede. En general, si toma decisiones que realmente van a afectar al negocio, es bueno hablar de ellas. Es un poco como la toma de decisiones de la dirección japonesa: dedican mucho más tiempo a tratar de lograr un consenso en el grupo de decisiones. La virtud de esto es que, aunque se tarda más en tomar la decisión, la implementación es mucho más rápida, ya que no hay resistencia ni sabotaje que se abra paso en la organización.

Lo que usted llama capitalismo consciente, ¿forma parte de él o es solo un estilo de gestión?

Ese es un estilo de gestión.

¿Qué es el capitalismo consciente?

En primer lugar, tiene que entender los principios básicos que ayudan al capitalismo a prosperar. Uno son los derechos de propiedad. Necesita la posibilidad de vender su propiedad y cambiarla prácticamente a quien quiera. Otro es el estado de derecho: leyes y reglamentos que se entienden bien para que pueda tenerlos en cuenta en sus decisiones empresariales. El estado de derecho tiene que aplicarse por igual a todos. Por ejemplo, si Whole Foods va a una ciudad y le dicen que nuestro queso tiene que estar refrigerado, es fundamentalmente injusto que esa norma no se aplique también a nuestros competidores, lo que, debo añadir, ocurre a veces en la ciudad de Nueva York. También necesita tener empresas conscientes, es decir, empresas que se den cuenta de su propósito superior, que no consiste solo en maximizar los beneficios y el valor para los accionistas.

En segundo lugar, tiene que reconocer el modelo de stakeholders: los clientes, los empleados, los inversores, los proveedores, las comunidades más grandes y el medio ambiente son todos interdependientes. Usted opera el negocio de tal manera que no es un juego de suma cero.

En tercer lugar, necesita lo que llamamos liderazgo consciente. También podría llamarlo liderazgo de servicio. Los líderes identifican su propio florecimiento con el florecimiento de la organización. Están intentando servir a la organización y a su propósito.

Tiene que crear una cultura consciente, una cultura que permita a la organización cumplir su propósito superior.

En cuarto lugar, tiene que crear una cultura consciente, una cultura que permita a la organización cumplir su propósito superior, implemente el modelo de stakeholders y permita que florezca el liderazgo consciente.

Entonces, ¿cuáles son los principios fundamentales de Whole Foods y de dónde vienen?

Creo que las empresas comerciales son como cualquier otra comunidad. Pueden aspirar a los valores más altos que han inspirado a los humanos a lo largo del tiempo. Puede utilizar diferentes modelos de valores, pero me gusta lo bueno, lo verdadero y lo hermoso de Platón. Añada lo heroico a eso, es decir, cambiar y mejorar el mundo y defender lo que cree que es verdadero, correcto y bueno. Creo que el principal propósito de Whole Foods es heroico: intentar cambiar y mejorar nuestro mundo. Eso es lo que me anima personalmente. Eso es lo que anima a la empresa. Por cierto, me resistí a ese propósito durante mucho tiempo. De hecho, pensaba que estábamos en alguna variante de servicio, que en realidad se trataba de cumplir lo bueno. Los miembros del equipo me decían constantemente que me equivocaba, que teníamos un propósito diferente. Era un propósito más heroico.

De dónde vienen Whole Foods (y John Mackey)

Tras dejar la Universidad de Texas, John Mackey se mudó a una cooperativa vegetariana en Austin en 1977 porque pensaba que «conocería mujeres interesantes». Se convirtió en el

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En cuanto al antiguo debate sobre si las empresas existen para los accionistas o para otra cosa, ¿hay algún grupo? ¿Son clientes? ¿Son los empleados? ¿O es este propósito?

Eso nos lleva al segundo principio del capitalismo consciente: el modelo de stakeholders. Creo que está un poco profundo en la naturaleza humana pensar en términos de suma cero. Si un stakeholder gana, alguien más debe perder. Viene de los deportes, donde hay un ganador y muchos perdedores, y esta idea de un pastel fijo, en el que si alguien se queda con una parte más grande, otra persona tiene que quedarse con una parte más pequeña, y lo que se necesita para la justicia social es garantizar que las personas reciban partes iguales. Pero una empresa consciente reconoce que puede tener un pastel en expansión y, potencialmente, todo el mundo puede quedarse con una parte más grande.

Whole Foods en cifras

301 tiendas 9 mil millones de dólares ventas anuales 35 apertura de tiendas prevista para los próximos dos años 12% crecimiento de las ventas en el año fiscal 2010 7.1%

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Le daré un ejemplo sencillo: el trabajo de la gerencia en Whole Foods es asegurarse de que contratamos a buenas personas, que estén bien capacitadas y que prosperen en el lugar de trabajo, porque descubrimos que cuando las personas están muy contentas con su trabajo, ofrecen un nivel de servicio mucho más alto a los clientes. Los miembros del equipo felices se traducen en clientes satisfechos. Los clientes satisfechos hacen más negocios con usted. Se convierten en defensores de su empresa, lo que se traduce en inversores satisfechos. Esa es una estrategia de ganar, ganar, ganar. Puede ampliarlo para incluir a sus proveedores y las comunidades en las que hace negocios, que están vinculadas a este círculo de prosperidad. Una metáfora que me gusta es la espiral, que tiende a moverse hacia arriba pero no se mueve en línea recta.

En 2008 y 2009, mucha gente pensó que no iba a seguir adelante. ¿Cómo lo gestionó Whole Foods?

Dimos un par de pasos hacia atrás. Pero lo vimos como una oportunidad para volver a centrarnos en cómo crear más valor para nuestros clientes. Lo hicimos de dos maneras. Una consistía en analizar nuestros precios con más detenimiento. Somos muy conscientes de que nos ridiculizan y critican por ser demasiado caros. Así que nos hemos centrado en intentar bajar nuestros precios y creemos que lo hemos hecho bien. La otra forma era crear una mayor diferenciación de calidad. Analizamos todas las áreas de nuestra tienda (carne, mariscos, alimentos preparados, panadería, abarrotes) y preguntamos cómo podríamos diferenciarnos ofreciendo a los clientes una mejor experiencia o una mejor calidad. Así que trabajamos en ello desde ambos lados y, a medida que la economía ha empezado a mejorar, nuestra empresa ha saltado al frente. Hemos vuelto a crecer muy rápido durante los últimos trimestres.

¿Algún producto o proceso específico lo sorprendió e hizo avanzar a la empresa a lo grande?

Yo diría que hemos hecho algunas cosas que eran muy interesantes. Por el lado de los precios, por ejemplo, uno de nuestros competidores más fuertes es Trader Joe’s. Trader Joe’s hace un muy buen trabajo en su selección de vinos. Tiene muchos vinos baratos, incluido el famoso Two-Buck Chuck. Hemos creado nuestro propio vino, llamado Three Wishes, que iguala el precio de un Chuck de dos dólares. Creemos que es un vino de mayor calidad, a juzgar por las pruebas de cata a ciegas. La hemos presentado hace un par de meses y le va increíblemente bien. Ese es un ejemplo de cómo intentamos llevar productos menos caros a nuestras tiendas.

También hemos hecho algunas diferenciaciones: hemos anunciado nuestra iniciativa de sostenibilidad de los productos del mar. Queremos que haya transparencia en cada una de las especies que vendemos en nuestros departamentos de productos del mar, por eso estamos trabajando con el Instituto del Océano Azul y el Acuario de la Bahía de Monterrey. Si busca en nuestros estuches de mariscos, verá que cada especie ha sido clasificada según sus estándares. Combine eso con nuestro compromiso con el Consejo de Administración Marina y creemos que tenemos una buena iniciativa de sostenibilidad, que nuestros clientes aprecian.

¿Eso ha limitado los tipos de mariscos que puede vender?

Sí, y las limitará un poco más en el futuro, porque vamos a eliminar gradualmente cualquier especie a la que se le haya asignado una clasificación roja, lo que significa que es menos sostenible. O está comprometido con la sostenibilidad o no. O lo hace o no. A veces eso significa que hace cosas que pueden perjudicarle a corto plazo, pero que subrayan su integridad como organización, lo que, en última instancia, demuestra ser valioso a la hora de competir con empresas que tal vez tengan menos compromiso con ese tipo de integridad.

Las páginas de HBR están repletas de debates sobre cómo la sostenibilidad se está convirtiendo en una ventaja competitiva. ¿Se lo cree?

Creo que la sostenibilidad es una forma de competir. No creo que sea la forma más importante. Lo veo más como un nicho. Refleja la conciencia de sus clientes y la verdad es que a la mayoría de los clientes no les importa. La mayoría de los clientes al final del día se preocupan principalmente por el precio. Esa conciencia sigue dominando ahí fuera. Pero cada vez hay más conciencia sobre temas como la sostenibilidad ambiental y el bienestar de los animales. Cuando empezamos, hace 30 años, lo orgánico era un nicho y la mayoría de la gente no sabía lo que era. Pero yo diría que, en parte debido al éxito de Whole Foods, lo orgánico está ahora muy presente en la conciencia nacional.

Más recientemente, Whole Foods ha dejado de hacer hincapié en la agricultura local y ha ayudado a popularizarla. Wal-Mart también está empezando a prestar atención a esto, por lo que, de muchas maneras, Whole Foods ayuda a hacer evolucionar el sistema agrícola de los Estados Unidos.

Tuvo una interesante discusión con Michael Pollan hace unos años, cuando los criticó a usted y a Whole Foods. ¿Cuál fue su evolución a lo largo de ese proceso?

Bueno, creo que Michael hizo algunos golpes injustos contra Whole Foods en su libro El dilema del omnívoro . Incluyó sus cuatro comidas en ese libro y para tres de ellas investigó mucho. Para la cuarta comida, de Whole Foods, no habló con nadie de la empresa. No se sumergió más profundo. Acaba de hacer su propia investigación personal en las tiendas y, por lo tanto, creo que se equivocó en muchas cosas. Cuando leí su libro, por supuesto, no me gustó mucho la forma en que habían retratado a Whole Foods e inicié un diálogo con él. Acabamos en un debate en Berkeley, California, en febrero de 2007, y se presentaron un par de miles de personas. Fue un intercambio saludable. Y para dar crédito a Michael, creo que ciertas partes de sus críticas acabaron siendo ciertas. Whole Foods no estaba haciendo lo suficiente para promover la agricultura local. No hacíamos lo suficiente para promover, por ejemplo, la carne de vacuno alimentada con pasto. Habíamos hecho demasiado hincapié en lo orgánico y no lo suficiente en algunos de esos otros aspectos, y fue bueno que Michael nos llamara a la tarea. Ese tipo de críticas duelen, pero ahí también hubo una oportunidad. De hecho, creo que debería involucrar a sus críticos y verlos también como partes interesadas que lo ayudan a mejorar.

¿Cuál es la división del trabajo para usted y el resto del equipo ejecutivo en Austin? ¿Pasa todo su tiempo escribiendo artículos de opinión?

He escrito un artículo de opinión en 32 años.

¿Supongo que escribe alrededor de una entrada de blog cada dos meses?

Más bien dos al año. Mi trabajo ha evolucionado de manera constante a lo largo de los años. Siempre me he hecho la siguiente pregunta: «¿Qué es lo que solo yo puedo hacer?» Si alguien más puede hacerlo, entonces quizás no sea el mejor trabajo para mí. Eso me ha llevado a dejar muchas cosas que me gustaban mucho hacer y en las que era muy buena. Estoy en Nueva York ahora mismo. Voy a ir a una conferencia de Morgan Stanley para hablar con los inversores. Voy a hablar con los medios de comunicación.

Hago muchas visitas a nuestras tiendas. Para bien o para mal, para bien o para mal, se me ve como el padre de la empresa, así que a los miembros del equipo les gusta mucho cuando voy a sus tiendas. Quieren conocerme. Quieren que se saquen una foto conmigo. He descubierto que es muy bueno para la moral ir a las tiendas y pasear conociendo gente. Eso no es algo que me guste hacer ni en lo que se me dé particularmente bien. De hecho, soy más introvertido que extrovertido. Pero gracias a la práctica constante, lo he hecho mucho mejor.

Hablo con los proveedores, así que, en cierto sentido, probablemente también siga siendo el principal estratega de la empresa. Soy muy creativo, por lo que he creado muchas iniciativas, desde la sostenibilidad de los productos del mar hasta el bienestar de los animales y una alimentación sana. No me preocupan demasiado las operaciones diarias de la empresa. Soy más un tío de cine grande.

Si está hablando con alguien que está creando una empresa o intentando hacer crecer una, ¿tiene alguna perla de sabiduría?

Creo que es importante que se haga una idea de cuál es su propósito, por qué hace lo que hace. La verdad es que no creo que intentar maximizar los beneficios sea una estrategia muy buena a largo plazo para una empresa. No inspira a las personas que trabajan para usted. No lleva a esa mayor creatividad.

Hubo algún momento al principio del crecimiento de Whole Foods en el que tuvo que dar un paso atrás y preguntarse: «¿Cuál es nuestro propósito?»

Lo interesante de nuestro propósito es que ha seguido evolucionando. A medida que una empresa crece, su propósito crece con ella.

La verdad es que no creo que intentar maximizar los beneficios sea una estrategia muy buena a largo plazo para una empresa. No inspira a las personas que trabajan para usted.

Deje que le dé un ejemplo. Siempre hemos intentado ser buenos ciudadanos en las comunidades en las que hacemos negocios. Al principio pensamos en eso en el sentido de que apoyaríamos a las organizaciones sin fines de lucro de allí. Pero luego nos preguntamos: «¿Tenemos alguna responsabilidad en los países en desarrollo donde comerciamos, donde compramos café, dónde obtenemos nuestros plátanos?» La respuesta fue sí. Empezamos a trabajar con Muhammad Yunus, del Banco Grameen, que ganó el Premio Nobel de la Paz en 2006 por sus microcréditos en Bangladesh. Trabajamos con él y con los replicadores de Grameen y ahora estamos en 23 países. A través de la Fundación Whole Planet, hemos creado organizaciones de micropréstamos en las comunidades en las que realmente operamos.

Si tiene una visión muy limitada de Milton Friedman de que la única responsabilidad social de las empresas es maximizar los beneficios, lo que hicimos parece un robo a los accionistas. Vamos a coger su dinero y regalarlo en préstamos a los pobres del mundo en desarrollo. Pero nada de lo que hayamos hecho en nuestra historia ha creado más buena voluntad entre los miembros de nuestro equipo que eso.

Ahora tenemos un programa en el que los miembros de nuestro equipo pueden ofrecerse como voluntarios para ir a trabajar a algunas de las comunidades en las que concedemos micropréstamos. Tenemos lo que llamamos una campaña de prosperidad, en la que nuestros clientes hacen pequeñas donaciones en las cajas registradoras. Recaudamos un par de millones de dólares al año de esa manera y los destinamos al microcrédito, por lo que los clientes ahora lo utilizan. Nuestros proveedores reciben promociones de marketing preferenciales en nuestras tiendas si forman parte de nuestra alianza de microcréditos, por lo que se están beneficiando. En lugar de adoptar una visión limitada de ganar-perder, hemos creado buena voluntad con nuestros clientes, buena voluntad con los miembros de nuestro equipo, buena voluntad con nuestros proveedores y, creemos, mayores beneficios para nuestros accionistas. De hecho, la fundación ha creado valor para los accionistas, debido a estos complejos circuitos de retroalimentación.

Última pregunta: Dentro de treinta años, ¿qué aspecto tendrá Whole Foods? ¿Cuál será su propósito?

Ya no juego a ese juego. Es muy difícil de predecir dentro de unos años. Puedo demostrarlo con solo decir que nadie buscó nada en Google hace 13 años porque Google no existía. Nadie tenía un iPod hace nueve años, nadie tenía un iPhone hace cinco años y nadie estaba en Facebook hace siete años. El mundo cambia. No hacían Big Think hace seis años. Así que no tengo ni idea del aspecto que tendrá Whole Foods dentro de 30 años. Pero espero que sigamos persiguiendo un propósito superior, sigamos utilizando la filosofía de las partes interesadas y sigamos defendiendo a las empresas conscientes que intentan cumplir un propósito heroico en el mundo. Si lo hacemos y no hemos perdido el rumbo, creo que el negocio seguirá prosperando. Tendré 87 años. Una cosa que puedo predecir con bastante confianza es que no seguiré al frente de Whole Foods dentro de 30 años. Si lo estoy, entonces tenga cuidado, porque seré un viejo bastante malhumorado a los 87.

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