El lado difícil de la gestión del cambio

Cuando el novelista francés Jean-Baptiste Alphonse Karr escribió «Plus ça change, plus c’est la même chose», podría haber estado escribiendo un epigrama sobre la gestión del cambio. Durante más de tres décadas, académicos, directivos y consultores, al darse cuenta de que transformar las organizaciones es difícil, han analizado el tema. Han elogiado a los líderes que comunican su visión y predican con el ejemplo para que los esfuerzos de cambio tengan éxito. Han santificado la importancia de cambiar la cultura organizacional y las actitudes de los empleados. Han descubierto las tensiones entre los esfuerzos de transformación de arriba hacia abajo y los enfoques participativos del cambio. Y han exhortado a las empresas a lanzar campañas que atraigan el corazón y la mente de las personas. Aun así, los estudios muestran que, en la mayoría de las organizaciones, dos de cada tres iniciativas de transformación fracasan. Cuanto más cambian las cosas, más permanecen igual.

Gestionar el cambio es duro, pero parte del problema es que hay poco acuerdo sobre los factores que más influyen en las iniciativas de transformación. Pida a cinco ejecutivos que mencionen el único factor fundamental para el éxito de estos programas y probablemente obtendrá cinco respuestas diferentes. Esto se debe a que cada gerente analiza una iniciativa desde su punto de vista y, basándose en la experiencia personal, se centra en los diferentes factores de éxito. Los expertos también ofrecen diferentes puntos de vista. Una búsqueda reciente en Amazon.com de libros sobre «El cambio y la gestión» arrojó 6.153 títulos, cada uno con una visión distinta del tema. Esas ideas tienen mucho que ofrecer, pero en conjunto, obligan a las empresas a abordar muchas prioridades simultáneamente, lo que dispersa los recursos y las habilidades. Además, los ejecutivos utilizan diferentes enfoques en diferentes partes de la organización, lo que agrava la confusión que suele acompañar al cambio.

En los últimos años, muchos gurús de la gestión del cambio se han centrado en temas blandos, como la cultura, el liderazgo y la motivación. Estos elementos son importantes para el éxito, pero gestionar estos aspectos por sí sola no basta para implementar los proyectos de transformación. Los factores blandos no influyen directamente en los resultados de muchos programas de cambio. Por ejemplo, visionario liderazgo suele ser vital para los proyectos de transformación, pero no siempre. Lo mismo puede decirse de la comunicación con los empleados. Además, no es fácil cambiar las actitudes o las relaciones; están profundamente arraigadas en las organizaciones y las personas. Y aunque los cambios en, por ejemplo, la cultura o los niveles de motivación se pueden medir indirectamente a través de encuestas y entrevistas, es difícil obtener datos fiables sobre los factores indirectos.

Lo que falta, creemos, es centrarse en los aspectos que no están tan de moda de la gestión del cambio: los factores difíciles. Estos factores tienen tres características distintas. En primer lugar, las empresas pueden medirlos de forma directa o indirecta. En segundo lugar, las empresas pueden comunicar fácilmente su importancia, tanto dentro como fuera de las organizaciones. En tercer lugar, y quizás lo más importante, las empresas son capaces de influir en esos elementos rápidamente. Algunos de los factores difíciles que afectan a una iniciativa de transformación son el tiempo necesario para completarla, el número de personas necesarias para ejecutarla y los resultados financieros que se espera lograr con las acciones previstas. Nuestros estudios muestran que los proyectos de cambio no despegan cuando las empresas descuidan los factores difíciles. Eso no significa que los ejecutivos puedan ignorar los elementos blandos; sería un grave error. Sin embargo, si las empresas no prestan atención primero a los temas difíciles, los programas de transformación se interrumpirán antes de que entren en juego los elementos blandos.

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El secreto del éxito de las transformaciones corporativas

Esa es una lección que aprendimos al identificar los denominadores comunes del cambio. En 1992, empezamos con la hipótesis contraria que las organizaciones gestionan transformaciones de formas notablemente similares. Hemos investigado proyectos en varios sectores y países para identificar esos elementos comunes. Nuestro estudio inicial de 225 empresas reveló una correlación constante entre los resultados (éxito o fracaso) de los programas de cambio y cuatro factores difíciles: el proyecto duración, particularmente el tiempo entre las revisiones de los proyectos; el rendimiento integridad, o las capacidades de los equipos del proyecto; el compromiso tanto de los altos ejecutivos como del personal a los que el cambio afectará más; y el adicional esfuerzo que los empleados deben hacer para hacer frente al cambio. A estas variables las llamamos factores DICE porque podíamos cargarlas en función del éxito de los proyectos.

Terminamos nuestro estudio en 1994 y, en los 11 años transcurridos desde entonces, el Boston Consulting Group ha utilizado esos cuatro factores para predecir los resultados y guiar la ejecución de más de 1000 iniciativas de gestión del cambio en todo el mundo. No solo se ha mantenido la correlación, sino que ningún otro factor (o combinación de factores) ha pronosticado también los resultados.

Los cuatro factores clave

Si lo piensa bien, las diferentes formas en que las organizaciones combinan los cuatro factores crean una continuidad, desde los proyectos que se configuran para tener éxito hasta los que se preparan para el fracaso. En un extremo, un proyecto corto dirigido por un equipo cualificado, motivado y cohesionado, promovido por la alta dirección e implementado en un departamento que sea receptivo al cambio y que tenga que hacer muy poco esfuerzo adicional, está destinado a tener éxito. En el otro extremo, un proyecto largo y prolongado ejecutado por un equipo inexperto, poco entusiasta e inconexo, sin ningún patrocinador de primer nivel y dirigido a una función a la que no le guste el cambio y tenga que hacer mucho trabajo extra, fracasará. Las empresas pueden identificar fácilmente los programas de cambio en cualquier extremo del espectro, pero la mayoría iniciativas ocupar un punto medio en el que la probabilidad de éxito o fracaso es difícil de evaluar. Los ejecutivos deben estudiar detenidamente los cuatro factores DICE para saber si sus programas de cambio funcionarán o morirán.

Los cuatro factores

Estos factores determinan el resultado de cualquier iniciativa de transformación.

D. El duración del tiempo hasta que se complete el programa de cambios si tiene una vida útil corta; si no es corta, la cantidad de tiempo entre las revisiones de los hitos.

YO. El desempeño del equipo del proyecto integridad; es decir, su capacidad de completar la iniciativa a tiempo. Eso depende de las habilidades y características de los miembros en relación con los requisitos del proyecto.

C. El compromiso para cambiar la pantalla de la alta dirección (C1) y de los empleados afectados por el cambio (C2).

YO. El esfuerzo más allá del trabajo habitual que la iniciativa de cambio exige a los empleados.

Duración.

Las empresas cometen el error de preocuparse sobre todo por el tiempo que tardarán en implementar los programas de cambio. Asumen que cuanto más tiempo dure una iniciativa, más probabilidades hay de que fracase: el ímpetu inicial se agotará, las oportunidades se cerrarán, los objetivos se olvidarán, los principales seguidores se marcharán o perderán el entusiasmo y los problemas se acumularán. Sin embargo, contrariamente a la percepción popular, nuestros estudios muestran que un proyecto largo que se revisa con frecuencia tiene más probabilidades de tener éxito que un proyecto corto que no se revisa con frecuencia. Por lo tanto, el tiempo entre las críticas es más importante para el éxito que la vida útil de un proyecto.

Las empresas deberían revisar formalmente los proyectos de transformación al menos cada dos meses porque, según nuestra experiencia, la probabilidad de que las iniciativas de cambio tengan problemas aumenta exponencialmente cuando el tiempo entre revisiones supera las ocho semanas. Que las revisiones se programen con una frecuencia aún mayor depende del tiempo que los ejecutivos consideren que el proyecto puede continuar sin desviarse. Los proyectos complejos deberían revisarse quincenalmente; las iniciativas más conocidas o sencillas se pueden evaluar cada seis u ocho semanas.

Programar los hitos y evaluar su impacto es la mejor manera de que los ejecutivos pueden revisar la ejecución de los proyectos, identificar las brechas y detectar nuevos riesgos. Los hitos más eficaces son los que describen las principales acciones o logros, más que las actividades del día a día. Deben permitir a los altos ejecutivos y a los patrocinadores del proyecto confirmar que el proyecto ha avanzado desde la última revisión. Los hitos buenos abarcan una serie de tareas que los equipos deben completar. Por ejemplo, describir un hito en concreto como «Consultas con las partes interesadas completadas» es más eficaz que «Consultar a las partes interesadas» porque representa un logro y demuestra que el proyecto ha avanzado. Además, sugiere que se han completado varias actividades: identificar a las partes interesadas, evaluar sus necesidades y hablar con ellas sobre el proyecto. Cuando un hito parece que no se va a alcanzar a tiempo, el equipo del proyecto debe tratar de entender por qué, tomar medidas correctivas y aprender de la experiencia para evitar problemas de recurrente.

La revisión de ese hito —lo que llamamos un «hito de aprendizaje» — no es una evaluación improvisada del tipo de los lunes por la mañana. Debería ser una ocasión formal en la que la alta dirección, los patrocinadores y el equipo del proyecto evalúen el desempeño de este último en todos los aspectos que influyen en el éxito y el fracaso. El equipo debe presentar un informe conciso de su progreso y los miembros y los patrocinadores deben comprobar si el equipo va por buen camino para completar o ha terminado todas las tareas para lograr el hito. También deben determinar si la consecución del hito ha tenido el efecto deseado en la empresa, analizar los problemas a los que se enfrentó el equipo para alcanzar el hito y determinar cómo afectará ese logro a la siguiente fase del proyecto. Los patrocinadores y los miembros del equipo deben tener el poder de abordar los puntos débiles. Cuando sea necesario, deberían modificar los procesos, ponerse de acuerdo en solicitar más o diferentes recursos o sugerir una nueva dirección. En estas reuniones, los altos ejecutivos deben prestar especial atención a la dinámica de los equipos, a los cambios en la percepción de la organización sobre la iniciativa y a las comunicaciones de los altos cargos.

Integridad.

Por integridad del desempeño, nos referimos a la medida en que las empresas pueden confiar en los equipos de gerentes, supervisores y personal para ejecutar los proyectos de cambio con éxito. En un mundo perfecto, todos los equipos serían perfectos, pero ninguna empresa tiene suficientes personas buenas como para garantizarlo. Además, los altos ejecutivos suelen ser reacios a permitir que artistas estrella se unan a las iniciativas de cambio porque el trabajo normal puede verse afectado. Pero dado que el éxito de los programas de cambio depende de la calidad de los equipos, las empresas deben liberar al mejor personal y asegurarse de que las operaciones diarias no fallan. En las empresas que han logrado implementar programas de cambio, descubrimos que los empleados hacen un esfuerzo adicional para garantizar que su trabajo diario se lleva a cabo.

Como los equipos de proyecto gestionan una amplia gama de actividades, recursos, presiones, estímulos externos y obstáculos imprevistos, deben ser cohesivos y estar bien dirigidos. No basta con que los altos ejecutivos pregunten a la gente del enfriador de agua si un equipo de proyecto va bien; deben aclarar las funciones, los compromisos y la responsabilidad de los miembros. Deben elegir al líder del equipo y, lo más importante, determinar la composición del equipo.

Descubrimos que los patrocinadores ejecutivos inteligentes son muy inclusivos a la hora de elegir los equipos. Identifican el talento solicitando nombres a colegas clave, incluidos los directores de recursos humanos, difundiendo los criterios que han elaborado y buscando a los mejores en todas las funciones. Si bien aceptan voluntarios, se preocupan de no elegir solo a los seguidores de la iniciativa de cambio. Los altos ejecutivos entrevistan personalmente a las personas para que puedan crear la cartera adecuada de habilidades, conocimientos y redes sociales. También deciden si los posibles miembros del equipo deben dedicar todo su tiempo al proyecto; de no ser así, deben pedirles que dediquen días u horas del día específicos a la iniciativa. La alta dirección hace públicos los parámetros según los que juzgará el desempeño del equipo y cómo esa evaluación se ajusta al proceso de valoración normal de la empresa. Una vez que el proyecto comience, los patrocinadores deben medir la cohesión de los equipos realizando encuestas confidenciales para solicitar la opinión de los miembros.

Los ejecutivos suelen cometer el error de suponer que, dado que alguien es un gerente bueno y muy querido, también será un líder de equipo decente. Eso suena razonable, pero los gerentes eficaces del status quo no son necesariamente buenos para cambiar de organización. Por lo general, los buenos líderes de equipo tienen habilidades para resolver problemas, se orientan a los resultados, tienen un enfoque metódico, pero toleran la ambigüedad, son expertos en la organización, están dispuestos a aceptar la responsabilidad por las decisiones y, aunque están muy motivados, no desean ser el centro de atención. Un CEO que dirigió con éxito dos importantes proyectos de transformación en los últimos 10 años utilizó estos seis criterios para interrogar a los altos ejecutivos sobre el calibre de los candidatos a los equipos de proyectos. El equipo directivo rechazó a uno de cada tres candidatos, de media, antes de finalizar los equipos.

Compromiso.

Las empresas deben aumentar el compromiso de dos grupos diferentes de personas si quieren que los proyectos de cambio echen raíces: deben contar con el respaldo visible de los ejecutivos más influyentes (lo que llamamos C1), que no son necesariamente los que tienen los títulos más importantes. Y deben tener en cuenta el entusiasmo —o, a menudo, la falta— de las personas que deben hacer frente a los nuevos sistemas, procesos o formas de trabajar (C2).

El compromiso de alto nivel es vital para generar el compromiso de quienes están en la carbonera. Si los empleados no ven que la dirección de la empresa apoya un proyecto, es poco probable que cambien. Ninguna cantidad de apoyo de alto nivel es demasiado. En 1999, cuando trabajábamos con el CEO de una empresa de productos de consumo, nos dijo que estaba haciendo mucho más de lo necesario para demostrar su apoyo a un molesto proyecto. Cuando hablamos con los directores de línea, dijeron que el CEO había dado muy poco apoyo al proyecto. Pensaron que si quería que el proyecto tuviera éxito, ¡tendría que apoyarlo de manera más visible! Una regla general: cuando sienta que está defendiendo una iniciativa de cambio al menos tres veces más de lo necesario, sus directivos sentirán que apoya la transformación.

A veces, los altos ejecutivos se muestran reacios a respaldar las iniciativas. Es comprensible; a menudo provocan cambios que pueden afectar negativamente al trabajo y a la vida de los empleados. Sin embargo, si los altos ejecutivos no comunican la necesidad de cambio y lo que significa para los empleados, ponen en peligro el éxito de sus proyectos. En una empresa de servicios financieros, el compromiso de la alta dirección con un programa que mejorara los tiempos de los ciclos, redujera los errores y recortara los costes era bajo porque implicaba despidos. A los altos ejecutivos les pareció desgarrador hablar de los despidos en una organización que se enorgullecía de ser un lugar en el que la gente buena podía encontrar un empleo de por vida. Sin embargo, el CEO se dio cuenta de que tenía que abordar las espinosas cuestiones relacionadas con los despidos para ejecutar el proyecto según lo previsto. Recurrió a un veterano de la empresa para que organizara una serie de discursos y reuniones a fin de dar explicaciones coherentes sobre los despidos, el momento, las consecuencias para la seguridad laboral, etc. También nombró a un director general muy respetado para dirigir el programa de cambio. Esas acciones aseguraron a los empleados que la organización abordaría los despidos de manera profesional y humana.

Las empresas suelen subestimar el papel que desempeñan los directivos y el personal en los esfuerzos de transformación. Al comunicarse con ellos demasiado tarde o de manera inconsistente, los altos ejecutivos acaban alejando a las personas más afectadas por los cambios. Sorprende la frecuencia con la que el personal ve algo que los altos ejecutivos creen que es bueno como algo malo, o un mensaje que los altos ejecutivos consideran perfectamente claro es malinterpretado. Eso suele ocurrir cuando los altos ejecutivos articulan sutilmente diferentes versiones de los mensajes críticos. Por ejemplo, en una empresa que aplicó el marco DICE, las puntuaciones de un proyecto mostraron un bajo grado de compromiso del personal. Resultó que estos empleados estaban confundidos, incluso desconfiados, porque un alto directivo dijo: «Los despidos no se producirán» y otro dijo: «No se espera que se produzcan».

Las organizaciones también subestiman su capacidad para fomentar el apoyo del personal. Un simple esfuerzo por llegar a los empleados puede convertirlos en defensores de nuevas ideas. Por ejemplo, en la década de 1990, un importante productor de energía estadounidense no pudo obtener el apoyo de los gerentes, supervisores y trabajadores de nivel medio para un programa de mejora de la productividad. Tras intentarlo varias veces, los altos ejecutivos de la empresa decidieron mantener una serie de conversaciones individuales con los directivos de nivel medio en un último esfuerzo por ganárselos. Las conversaciones se centraron en los objetivos del programa, su impacto en los empleados y en por qué la organización no podría sobrevivir sin los cambios. En parte debido a la franqueza, la iniciativa cobró cierto impulso. Esto permitió al equipo del proyecto demostrar una serie de victorias rápidas, lo que dio a la iniciativa una nueva oportunidad.

Esfuerzo.

Cuando las empresas emprenden iniciativas de transformación, con frecuencia no se dan cuenta ni saben cómo gestionar el hecho de que los empleados ya están ocupados con sus responsabilidades diarias. Según las tablas de personal, la gente de muchos negocios trabaja más de 80 horas a la semana. Si, además de las responsabilidades actuales, los directores de línea y el personal tienen que hacer frente a cambios en su trabajo o en los sistemas que utilizan, se resistirán.

Los equipos de proyecto deben calcular cuánto trabajo tendrán que hacer los empleados más allá de sus responsabilidades actuales para pasar a nuevos procesos. Lo ideal es que la carga de trabajo de nadie aumente más del 10%. Vaya más allá y es probable que la iniciativa tenga problemas. Los recursos se agotarán y comprometerán el programa de cambios o las operaciones normales. La moral de los empleados caerá y podrían surgir conflictos entre los equipos y el personal de línea. Para minimizar los peligros, los directores de proyectos deberían utilizar una métrica simple, como el aumento porcentual del esfuerzo que los empleados que deben hacer frente a las nuevas formas sienten que deben contribuir. También deberían comprobar si el esfuerzo adicional que han exigido se suma a la gran carga de trabajo y si es probable que los empleados se resistan al proyecto porque les exigirá más de su escaso tiempo.

Las empresas deben decidir si quitan parte del trabajo habitual a los empleados que desempeñarán funciones clave en el proyecto de transformación. Las empresas pueden empezar por librar a estos empleados de responsabilidades discrecionales o no esenciales. Además, las empresas deben revisar todos los demás proyectos del plan operativo y evaluar cuáles son fundamentales para el esfuerzo de cambio. En una empresa, el comité directivo del proyecto retrasó o reestructuró 120 de los 250 subproyectos para que algunos directores de línea pudieran centrarse en los proyectos más prioritarios. Otra forma de aliviar la presión es que la empresa contrate trabajadores temporales, como los directivos jubilados, para que realicen actividades rutinarias o subcontrate los procesos actuales hasta que se complete la transición. Entregar el trabajo rutinario o retrasar los proyectos es caro y lleva mucho tiempo, por lo que las empresas tienen que pensar en estas cuestiones antes de iniciar los esfuerzos de transformación.

Creando el marco

A medida que comprendimos mejor los cuatro factores, creamos un marco que ayudaría a los ejecutivos a evaluar sus iniciativas de transformación y a centrar la atención en las intervenciones que mejorarían sus posibilidades de éxito. Hemos desarrollado un sistema de puntuación basado en las variables que afectan a cada factor. Los ejecutivos pueden asignar puntuaciones a los factores DICE y combinarlos para obtener la puntuación del proyecto.

Calcular las puntuaciones de DICE

Las empresas pueden determinar si sus programas de cambio tendrán éxito pidiendo a los ejecutivos que calculen las puntuaciones de cada uno de los cuatro factores del marco DICE:

…

Aunque las evaluaciones son subjetivas, el sistema ofrece a las empresas un marco objetivo para tomar esas decisiones. Además, el mecanismo de puntuación garantiza que los ejecutivos evalúan los proyectos y hacen concesiones de forma más coherente entre los proyectos.

Una empresa puede comparar su puntuación DICE el día que inicia un proyecto con las puntuaciones de los proyectos anteriores, así como sus resultados, para comprobar si la iniciativa se ha creado para tener éxito. Cuando calculamos las puntuaciones de los 225 proyectos de cambio de nuestra base de datos y las comparamos con los resultados, el análisis fue convincente. Los proyectos se dividieron claramente en tres categorías o zonas: Ganar, lo que significa que cualquier proyecto con una puntuación en ese rango tiene probabilidades estadísticamente de tener éxito; Lo siento, lo que sugiere que el resultado del proyecto es difícil de predecir; y Ay, lo que implica que el proyecto es totalmente impredecible o está destinado a la mediocridad o al fracaso.

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Las empresas pueden hacer un seguimiento del progreso de los proyectos calculando las puntuaciones a lo largo del tiempo o antes y después de realizar cambios en la estructura de un proyecto. Los cuatro factores ofrecen una prueba decisiva que los ejecutivos pueden utilizar para evaluar la probabilidad de éxito de un proyecto o conjunto de proyectos determinado. Pensemos en el caso de un gran banco australiano que en 1994 quería reestructurar sus operaciones administrativas. Los altos ejecutivos estuvieron de acuerdo en la razón del cambio, pero no estuvieron de acuerdo en cuanto a si el banco podía lograr sus objetivos, ya que la transformación requería cambios importantes en los procesos y las estructuras organizativas. Reunir al equipo y a los altos ejecutivos el tiempo suficiente para resolver sus diferencias resultó imposible; la gente estaba demasiado ocupada. Fue entonces cuando el equipo del proyecto decidió analizar la iniciativa utilizando el marco DICE.

Hacerlo condensó lo que podría haber sido un debate fluido de dos días en una discusión aguda de dos horas. El centrarse en solo cuatro elementos generó una imagen clara de los puntos fuertes y débiles del proyecto. Por ejemplo, los gerentes se enteraron de que la reestructuración tardaría ocho meses en implementarse, pero que tenía hitos y revisiones mal definidos. Aunque el equipo del proyecto era capaz y la alta dirección demostró un compromiso razonable con el esfuerzo, había margen de mejora en ambas áreas. La fuerza laboral administrativa se mostró hostil a los cambios propuestos porque más del 20% de estas personas perderían sus trabajos. Los gerentes y los empleados estuvieron de acuerdo en que el personal administrativo tendría que esforzarse entre un 10 y un 20% más además de sus compromisos actuales durante la implementación. En la escala DICE, el proyecto estaba en lo más profundo de la zona de dolor.

Sin embargo, la evaluación también llevó a los directores a tomar medidas para aumentar las posibilidades de éxito antes de iniciar el proyecto. El banco decidió dividir el plazo del proyecto en dos, uno a corto plazo y otro a largo plazo. Hacerlo permitió al banco programar los puntos de revisión con más frecuencia y maximizar la capacidad de los miembros del equipo de aprender de la experiencia antes de que la transformación aumentara en complejidad. Para mejorar el compromiso del personal, el banco decidió dedicar más tiempo a explicar por qué era necesario el cambio y cómo apoyaría la institución al personal durante la implementación. El banco también analizó más de cerca a las personas que participarían en el proyecto y cambió a algunos de los líderes del equipo cuando se dio cuenta de que carecían de las habilidades necesarias. Por último, los altos directivos hicieron un esfuerzo concertado para demostrar su apoyo a la iniciativa organizando una gira itinerante para explicar el proyecto a personas de todos los niveles de la organización. En conjunto, las medidas y los planes del banco trasladaron el proyecto a la Zona Ganadora. Catorce meses después, el banco completó el proyecto, a tiempo y por debajo del presupuesto.

Aplicar el marco DICE

La sencillez del marco DICE a menudo resulta ser su mayor problema; los ejecutivos parecen desear respuestas más complejas. Sin embargo, al pasar por alto lo obvio, a menudo terminan haciendo concesiones que no funcionan. Las empresas inteligentes tratan de asegurarse de no caer en esa trampa utilizando el marco DICE de tres maneras.

Haga un seguimiento de los proyectos.

Algunas empresas capacitan a los gerentes sobre cómo utilizar el marco DICE antes de iniciar los programas de transformación. Los ejecutivos utilizan versiones de la herramienta basadas en hojas de cálculo para calcular las puntuaciones DICE de los distintos componentes del programa y compararlas con las puntuaciones anteriores. Con el tiempo, cada puntuación debe compararse con la trayectoria de las puntuaciones y, como veremos a continuación, con la cartera de puntuaciones.

Los altos ejecutivos suelen utilizar las evaluaciones de DICE como indicadores de alerta temprana de que las iniciativas de transformación están en problemas. Así es como Amgen, la empresa biotecnológica de 10 600 millones de dólares, utilizó el marco DICE. En 2001, la empresa realineó sus operaciones en torno a algunos procesos clave, amplió su oferta, relanzó algunos productos maduros, se alió con algunas firmas y adquirió otras y lanzó varias innovaciones. Para evitar problemas de implementación, el equipo de alta dirección de Amgen utilizó el marco DICE para evaluar la eficacia con la que había asignado a las personas, el tiempo de la alta dirección y otros recursos. Tan pronto como los proyectos obtuvieron puntajes preocupantes, los ejecutivos designados les prestaron atención. Revisaron los proyectos con más frecuencia, reconfiguraron los equipos y les asignaron más recursos. En un área del proyecto de cambio, Amgen usó DICE para rastrear 300 iniciativas y reconfigurar 200 de ellas.

La sencillez del marco DICE a menudo resulta ser su mayor problema; los ejecutivos parecen desear respuestas más complejas. Sin embargo, al pasar por alto lo obvio, a menudo terminan haciendo concesiones que no funcionan.

Tanto las organizaciones grandes como las pequeñas pueden hacer un buen uso de la herramienta. Tomemos el caso de un hospital que puso en marcha seis proyectos de cambio a finales de la década de 1990. Cada iniciativa implicaba una gran inversión, tenía importantes implicaciones clínicas o ambas cosas. El director general del hospital consideró que algunos proyectos iban bien, pero estaba preocupado por otros. No pudo atribuir su preocupación a nada más que a un mal presentimiento. Sin embargo, cuando el director general utilizó la estructura DICE, pudo confirmar sus sospechas. Tras una conversación de 45 minutos con los directores del proyecto y otras personas clave, estableció que tres proyectos estaban en la zona de ganancias, dos en la zona de problemas y uno en la zona de preocupación.

Los proyectos más sólidos, según el director general, consumían más recursos de los que les correspondía. El personal superior del hospital se dio cuenta de que esos proyectos tendrían éxito y dedicaron más tiempo a promocionarlos, a asistir a las reuniones sobre ellos y a asegurarse de que contaban con los recursos suficientes. Por el contrario, a nadie le gustaba asistir a reuniones sobre proyectos que tenían un mal rendimiento. Así que el director general dejó de asistir a las reuniones de los proyectos que estaban en marcha; solo asistió a las sesiones relacionadas con los tres proyectos de bajo rendimiento. Sacó a algunos gerentes de los proyectos que avanzaban sin problemas y los trasladó a los esfuerzos más riesgosos. Añadió más hitos a las empresas en dificultades, retrasó su finalización y se esforzó por mejorar. Esas medidas ayudaron a garantizar que los seis proyectos cumplieran sus objetivos.

Gestione carteras de proyectos.

Cuando las empresas lanzan grandes programas de transformación, ponen en marcha muchos proyectos para alcanzar sus objetivos. Pero si los ejecutivos no gestionan la cartera correctamente, esas tareas acaban compitiendo por la atención y los recursos. Por ejemplo, los altos ejecutivos pueden elegir a los mejores empleados para los proyectos que han patrocinado o prestar atención a los proyectos favoritos en lugar de a los que necesitan atención. Al implementar nuestro marco antes de iniciar las iniciativas de transformación, las empresas pueden identificar los proyectos problemáticos en las carteras, centrar la experiencia en ejecución y la atención de la alta dirección donde más se necesita y calmar los problemas políticos.

Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa de fabricación de Australasia que había planificado un conjunto de 40 proyectos como parte de un programa para mejorar la rentabilidad. Como algunos tenían mayores implicaciones financieras que otros, el director general de la empresa convocó una reunión con todos los propietarios y altos directivos del proyecto. El grupo analizó cada proyecto, debatiendo su puntuación en DICE e identificando las áreas problemáticas. Tras enumerar todas las partituras y números, el director general se acercó a una pizarra blanca y marcó con un círculo los cinco proyectos más importantes. «Estoy dispuesto a aceptar que algunos proyectos comiencen en la zona de preocupación, aunque no aceptaré nada fuera del centro de esta zona durante más de unas semanas. Para los cinco primeros, no vamos a empezar hasta que estén dentro de la zona de victorias. ¿Qué tenemos que hacer para lograrlo?» preguntó.

El grupo empezó a pensar y actuar de inmediato. Movió a la gente en los equipos, reconfiguró algunos proyectos e identificó aquellos a los que los altos directivos deberían prestar más atención, todo lo cual ayudó a subir las puntuaciones de DICE antes de que comenzara la implementación. Los proyectos más importantes se crearon para lograr un éxito rotundo, mientras que la mayoría de los restantes lograron entrar en la Zona Ganadora. El grupo dejó algunos proyectos en la zona de preocupación, pero accedió a seguirlos de cerca para asegurarse de que sus puntuaciones mejoraban. Según nuestra experiencia, eso es lo correcto. Cuando las empresas intentan reformarse, no deberían tener todos sus proyectos en la zona de ganancias; si lo hacen, no son lo suficientemente ambiciosas. Las transformaciones deben implicar cambios fundamentales que amplíen a la organización.

Forzar la conversación.

Cuando diferentes ejecutivos calculan las puntuaciones de DICE para el mismo proyecto, los resultados pueden variar mucho. La diferencia de puntuaciones es particularmente importante en términos del diálogo que desencadena. Provoca a los participantes y los hace participar en un debate sobre preguntas como «¿Por qué vemos el proyecto de diferentes maneras?» y «¿Qué podemos ponernos de acuerdo en hacer para garantizar que el proyecto tenga éxito?» Eso es fundamental, porque incluso las personas de la misma organización carecen de un marco común para tratar los problemas de las iniciativas de cambio. Los prejuicios, las diferencias de perspectiva y la reticencia o la incapacidad de alzar la voz pueden bloquear la eficacia de los debates. Al utilizar el marco DICE, las empresas pueden crear un lenguaje común e forzar los debates correctos.

El director general se acercó a una pizarra blanca y marcó con un círculo los cinco proyectos más importantes. «No vamos a empezar hasta que estén dentro de la zona de victorias. ¿Qué tenemos que hacer para lograrlo?»

A veces, las empresas organizan talleres para revisar proyectos flojos. En esas sesiones de dos a cuatro horas, grupos de ocho a 15 directivos superiores e intermedios, junto con el equipo del proyecto y los patrocinadores del proyecto, mantienen un diálogo sincero. El debate suele ir más allá de las puntuaciones del proyecto y pasa a las causas subyacentes de los problemas y las posibles soluciones. Los talleres sacan a la luz opiniones diversas, que a menudo se pueden combinar en soluciones innovadoras. Pensemos, por ejemplo, en la manera en que los talleres de DICE ayudaron a un proveedor de servicios de telecomunicaciones que había planeado un importante esfuerzo de transformación. El programa, que consistía en cinco iniciativas estratégicas y 50 subproyectos que tenían que ponerse en marcha rápidamente, se enfrentó a algunos obstáculos graves. Las metas, los plazos y los objetivos de ingresos de los proyectos no estaban claros. Hubo retrasos en la aprobación de los casos de negocios, falta de rigor y concentración a la hora de planificar e identificar los hitos y escasez de recursos. También había problemas de liderazgo. Por ejemplo, las deficiencias a nivel ejecutivo habían provocado una mala coordinación de los proyectos y un error de valoración de los riesgos.

Para poner en marcha el programa de transformación, la empresa de telecomunicaciones incorporó DICE en las herramientas de los directores de proyectos. La Oficina de Gestión de Proyectos organizó una serie de talleres para analizar las cuestiones y decidir las medidas futuras. Un taller, por ejemplo, se dedicó a tres proyectos de desarrollo de nuevos productos, dos de los cuales habían tenido lugar en la zona de problemas y uno en la zona de preocupación. Los participantes atribuyeron los problemas a la tensión entre los gerentes y los expertos en tecnología, a la falta de fondos, a la falta de mano de obra y a una mala definición del alcance de los proyectos. Finalmente, acordaron tres medidas correctivas: celebrar una reunión de resolución de conflictos entre los directores responsables de la tecnología y los responsables de la actividad principal; asegurarse de que los altos directivos prestaban atención inmediata a las cuestiones de los recursos y reunir al equipo del proyecto y al director de la línea de negocio para formalizar los objetivos del proyecto. Con el compromiso del patrocinador del proyecto con esas acciones, los tres proyectos mejoraron sus puntuaciones en DICE y, por lo tanto, sus posibilidades de éxito en el momento en que se publicó este artículo.

Las conversaciones sobre las puntuaciones de DICE son especialmente útiles para las transformaciones a gran escala que afectan a las unidades de negocio, funciones y ubicaciones. En estos esfuerzos de cambio, es fundamental encontrar el equilibrio adecuado entre la supervisión centralizada, que garantice que todos los miembros de la organización se toman el esfuerzo en serio y entienden los objetivos, y la autonomía que necesitan las diversas iniciativas. Los equipos deben tener la flexibilidad y los incentivos necesarios para producir soluciones personalizadas para sus mercados, funciones y entornos competitivos. El equilibrio es difícil de lograr sin una consideración explícita de las variables de DICE.

Tomemos el caso de una empresa líder mundial de bebidas que necesitaba aumentar la eficiencia operativa y centrarse en las marcas y los mercados más prometedores. La empresa también buscó hacer que los procesos clave, como el desarrollo de la demanda de los consumidores y la satisfacción de los clientes, fueran más innovadores. Los objetivos del CEO eran ambiciosos y requerían invertir importantes recursos en toda la empresa. La alta dirección se enfrentó a enormes desafíos a la hora de estructurar el esfuerzo y generar proyectos que se centraran en los temas correctos. Los ejecutivos sabían que se trataba de un esfuerzo de varios años, pero sin calendarios ajustados ni supervisión de los proyectos individuales, existía el riesgo de que los proyectos tardaran demasiado en completarse y los resultados disminuyeran.

Las conversaciones sobre las puntuaciones de DICE son especialmente útiles para las transformaciones a gran escala que afectan a las unidades de negocio, funciones y ubicaciones.

Para mitigar los riesgos, los altos directivos decidieron analizar cada proyecto en varios niveles de la organización. Con el marco DICE, revisaban cada esfuerzo todos los meses hasta que estaban seguros de que iba por buen camino. Después de eso, las reseñas se produjeron cuando los proyectos alcanzaron hitos importantes. No han pasado más de dos meses entre las críticas, ni siquiera en las últimas fases del programa. El tiempo entre las revisiones a nivel de equipo de proyecto era aún más corto: los líderes del equipo revisaron el progreso cada dos semanas a lo largo de la transformación. Algunas de las mejores personas se unieron al esfuerzo a tiempo completo. El departamento de recursos humanos desempeñó un papel activo en la contratación de los miembros del equipo, creando así un círculo virtuoso en el que los mejores empezaron a buscar su participación en diversas iniciativas. Durante la transformación, la empresa ascendió a varios miembros del equipo a puestos de liderazgo lineal y funcional debido a su desempeño.

El programa de cambios de la empresa se tradujo en la creación de valor de cientos de millones de dólares. Sus marcas, que alguna vez estuvieron estancadas, empezaron a crecer, abrieron nuevos mercados, como China, y las actividades de venta y promoción se alinearon con los canales de más rápido crecimiento. Hubo muchos momentos durante el proceso en los que la inercia de la organización amenazó con hacer fracasar los esfuerzos de cambio. Sin embargo, la creencia de la alta dirección en centrarse en las cuatro variables clave ayudó a la empresa a adoptar una trayectoria de rendimiento más alta.

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Al proporcionar un lenguaje común para el cambio, el marco DICE permite a las empresas aprovechar los conocimientos y la experiencia de sus empleados. Se ha hablado mucho de los mandos intermedios que quieren bloquear el cambio. Descubrimos que la mayoría de los mandos intermedios están dispuestos a apoyar las iniciativas de cambio, aunque hacerlo implique más trabajo e incertidumbre y ponga en riesgo sus puestos de trabajo. Sin embargo, se resisten al cambio porque no contribuyen lo suficiente a la configuración de esas iniciativas. Con demasiada frecuencia, carecen de las herramientas, el lenguaje y los foros en los que expresar sus preocupaciones legítimas sobre el diseño y la implementación de los proyectos de cambio. Ahí es donde entra en juego un marco estándar, cuantitativo y simple. Al permitir conversaciones francas en todos los niveles de las organizaciones, el marco DICE ayuda a las personas a hacer lo correcto mediante el cambio.