The Grid

Un enfoque holístico de la empresa.

¿Qué probabilidades hay de que mi idea de Startup tenga éxito? ¿Qué puedo hacer para que mi empresa sea más rentable?

¿Cómo afectarán los cambios en mi departamento al resto de la empresa?

Éstas son sólo algunas de las preguntas que empresarios, gerentes y jefes de departamento se hacen cada día. Las respuestas a estas preguntas suelen ser muy específicas de cada empresa. Lo que funciona en un contexto no tiene por qué funcionar en otro.

¿Pero qué pasaría si existiera un sistema de gestión de la información?

¿Pero qué pasaría si existiera una metodología que cualquiera pudiera aplicar a su empresa en cualquier momento?

¡Pues bien, existe! Adentrémonos en ella y descubramos qué es y qué puede hacer por ti y por tu negocio.

Por el camino, aprenderás:

• qué tienen en común las empresas y el cuerpo humano;
• por qué hay que subir los precios
• por qué subir los precios aumenta los beneficios con más eficacia que aumentar la producción;
• y
• cómo la subcontratación puede socavar tu poder de negociación.

Las empresas son como los cuerpos humanos: prosperan cuando las tratas de forma holística.

Si tienes la mente abierta y prestas atención a lo que ocurre a tu alrededor, puedes descubrir verdades importantes en las situaciones más inverosímiles. Hazle caso al autor. Una de las lecciones más impactantes sobre los negocios que ha recibido en su vida provino de algo profundamente personal: su dolor crónico de rodilla.

El dolor crónico de rodilla era una de sus principales causas.

Visitó a un especialista tras otro, pero ninguno parecía capaz de curar su dolor. Había una buena razón para ello: se centraban en tratar sus síntomas, no la causa subyacente. Finalmente, tras meses de dolor, el autor accedió a que le operaran ambas rodillas. Pero ni siquiera esta drástica medida le alivió. Las rodillas siguieron convirtiendo su vida en un infierno.

Seis meses después de esta operación, decidió probar un enfoque diferente. Habló con fisioterapeutas y osteópatas y se pasó horas con los rodillos de espuma, pero tampoco sirvió de nada. Entonces, cuando estaba a punto de darse por vencido y resignarse a una vida de dolor crónico, conoció a una experta en rehabilitación deportiva llamada Nicole Parsons.

A diferencia de otros especialistas, Parsons no se limitó a mirar las rodillas del autor, sino que examinó todo su cuerpo. Fue este enfoque holístico el que reveló la verdadera causa del problema: un desequilibrio muscular entre los hombros y los dedos de los pies que desalineaba las caderas y ejercía una presión adicional sobre las rodillas.

Una vez descubierta la verdadera causa de los problemas del autor, Parsons pudo prescribirle un remedio eficaz. Después de que el autor trabajara durante un par de meses para fortalecer el resto del cuerpo, sus rodillas dejaron de causarle dolor y pudo empezar a correr de nuevo.

Ahora bien, este resumen no trata de medicina holística, pero este ejemplo es profundamente relevante en lo que respecta a los negocios. Durante mucho tiempo, no hubo entrenadores especializados en el equivalente empresarial del enfoque holístico de Parson para las lesiones deportivas. Por supuesto, había muchos expertos que podían decirte cómo arreglar partes concretas de un negocio en dificultades, pero casi nadie tenía en cuenta la situación en su conjunto.

Eso no es cierto.

Es una pena, porque, al igual que los cuerpos humanos, las empresas prosperan cuando se resuelven los problemas observando cómo encajan e interactúan las distintas partes. Eso significa que ha llegado el momento de adoptar un enfoque diferente para las empresas en dificultades. En el siguiente resumen, te daremos una herramienta que te ayudará a hacer precisamente eso.

¿Preparado? Genial, conozcamos lo que el autor denomina la Rejilla: un análisis empresarial holístico que establece tres objetivos, tres factores y nueve elementos aplicables a todas las empresas.

La deseabilidad, la rentabilidad y la longevidad conforman una empresa de éxito.

Bien, empecemos a esbozar la Rejilla. El mejor lugar para empezar es fijando nuestros objetivos finales. Éstos pueden describirse de muchas maneras, pero cuando te pones a ello, todas las empresas comparten tres objetivos idénticos.

En primer lugar, cada empresa debe tener tres objetivos idénticos.

En primer lugar, todas y cada una de las empresas deben ser deseables. Dicho de otro modo, si quieres que tu empresa prospere, necesitas que la gente se interese por tu producto.

Primero: deseable.

Segundo: rentabilidad. No basta con que la gente esté interesada en lo que vendes: debe estar lo suficientemente interesada como para pagar una cantidad que te permita mantener el negocio.

Por último, si quieres que tu empresa prospere, necesitas que la gente esté interesada en tu producto.

Por último, las empresas deben tener longevidad. Hay dos razones para ello. En primer lugar, cuanto más tiempo exista tu negocio, más beneficios generarás. En segundo lugar, cuanto más tiempo lleves existiendo, más confiarán en ti los clientes. Por el contrario, cuando eres una empresa muy joven, es extremadamente difícil convencer a la gente para que compre tu producto.

Estos tres objetivos -deseabilidad, rentabilidad y longevidad- están interconectados. Esto significa que no puedes tener uno sin los otros. Un producto deseable pero no rentable, por ejemplo, es insostenible. En cambio, si un producto no es deseable, no será rentable. Y un producto que no es ni rentable ni deseable no tendrá longevidad.

Tomemos el ejemplo de una empresa de sillas de ruedas de gama alta con la que el autor trabajó hace un par de años para ver cómo se lleva esto a la práctica. La investigación de esta empresa sugería que había mucha demanda de sillas de ruedas bien diseñadas y elegantes. Pero aquí es donde las cosas se torcieron. En lugar de centrarse en los tres objetivos, se obsesionó con una cualidad: la deseabilidad. En su búsqueda de la perfección, la empresa se decantó por la fibra de carbono como material de elección.

Sin embargo, sólo una empresa producía el tipo de fibra de carbono que necesitaba, por lo que la empresa de sillas de ruedas no tenía poder de trueque y acabó gastando enormes cantidades de dinero en materiales. Estos costes se trasladaron a los consumidores, a los que ahora se les pedía que pagaran por una silla de ruedas lo mismo que por un coche pequeño. Esto no era ni rentable ni sostenible, y la empresa quebró.

Como puedes ver, es vital tener en cuenta estos tres objetivos en cada fase de tu proceso. Pero para hacerlo con eficacia, también tendrás que tener en cuenta tres factores. Averigüemos cuáles son en el siguiente resumen.

Los negocios no son fiables, y los clientes, los mercados y tu organización están siempre cambiando.

Imagina un barco en el mar. Las corrientes tiran de él en una dirección y los vientos en otra. Para mantener su rumbo, debe tener en cuenta estos factores y ajustar sus velas en consecuencia. Esto es lo que caracteriza a un barco bien dirigido: el capitán y la tripulación conocen las corrientes y escuchan el viento.

Las empresas se parecen un poco a los barcos en que también se ven sacudidas por fuerzas que escapan a su control y que deben aprender a navegar. Los tres factores más importantes que deben tener en cuenta son sus clientes, su organización y el mercado. Todos ellos son muy impredecibles.

Empecemos por los clientes. Sus necesidades y deseos cambian constantemente. Digamos que el aparcamiento se encarece en una ciudad. De repente, la gente no quiere tener su propio coche, sino alquilar vehículos por minutos o por horas.

Los puntos fuertes y débiles de las empresas de alquiler de coches son los clientes.

Los puntos fuertes y débiles de una organización son igual de cambiantes. Una Startup con cinco empleados puede convertirse rápidamente en una pequeña empresa con cien empleados. Puede que la Startup disponga de menos dinero, pero la organización más grande será probablemente mucho menos flexible.

Luego está el mercado, que es famoso por su volubilidad. De un día para otro, las empresas pueden encontrarse de repente con nuevos competidores o luchando por ajustarse a las nuevas normativas.

No sortear estos tres factores puede tener resultados catastróficos. Tomemos el ejemplo del fabricante de automóviles alemán Volkswagen. En 2015, la empresa admitió que había utilizado software en sus motores diésel para hacer trampas en las pruebas de emisiones, provocando un escándalo internacional.

¿Por qué hizo trampas Volkswagen? Pues bien, a principios de la década de 2000, decidió rechazar el enfoque de los modelos híbridos y desarrollar en su lugar coches "diésel limpios". Se suponía que éstos proporcionarían una combinación de bajas emisiones, alto ahorro de combustible y gran rendimiento. En 2008, Volkswagen se dio cuenta de que sus coches no podían cumplir las normas de contaminación americanas y, por tanto, no eran competitivos. Hacer trampas, concluyeron sus directivos, era la única alternativa al lanzamiento de un producto no competitivo.

Las consecuencias fueron enormes. Cuando se supo la verdad, Volkswagen tuvo que crear un fondo de emergencia de 18.000 millones de dólares para salvar la reputación de la empresa.

Este es un gran ejemplo de por qué es tan importante navegar por el cambio. Al decidirse por un modelo diésel limpio, Volkswagen se centró en fabricar un producto deseable sin tener en cuenta la tendencia a aumentar las normas de contaminación. Y al hacer trampas, se centró en el beneficio a corto plazo y descuidó su reputación a largo plazo entre los clientes.

La deseabilidad de un producto viene determinada por tres elementos importantes.

"La gente no construye sus creencias sobre una base de razón. Empiezan con ciertas creencias y luego encuentran razones para justificarlas". - El físico húngaro Eugene P. Wigner.

En este resumen, cambiaremos de marcha y examinaremos más detenidamente lo que hace que una empresa sea deseable. Para ello, añadiremos tres elementos más a nuestra cuadrícula: deseos y necesidades, rivalidad y ofertas.

Empecemos por deseos y necesidades. En general, están determinados por los valores y creencias de los clientes. Sin embargo, éstos no están escritos en piedra. De hecho, las creencias y valores que guían a los clientes cambian constantemente.

Pongamos por ejemplo la industria del diamante. En la década de 1930, las ventas de diamantes estaban a la baja y todo el sector atravesaba dificultades. Fue entonces cuando la empresa de diamantes De Beers lanzó una campaña publicitaria que sugería que el amor de un hombre se reflejaba en el tamaño del diamante que regalaba a su amada.

La campaña tuvo un éxito asombroso y transformó la percepción que los estadounidenses tenían de los diamantes. De repente, los diamantes eran sinónimo de amor eterno. Esta nueva idea se extendió gradualmente por todo el mundo. En Japón, por ejemplo, en 1967 sólo el 5% de los hombres pedían matrimonio con un diamante. En 1981, era el 60%.

La conveniencia de un producto también depende de las alternativas que vendan los rivales en un mercado concreto. Las alternativas suelen estar disponibles cuando cambian las barreras de entrada, es decir, todo lo que dificulta el acceso a un mercado.

Piensa en Airbnb. Los hoteles tienen que poseer o alquilar propiedades, pagar al personal y cumplir la normativa. Airbnb, en cambio, no tiene ninguno de estos costes ni problemas de cumplimiento. Dicho de otro modo, al eliminar estas barreras de entrada, ha podido inundar el mercado con alojamientos más baratos -y, por tanto, más deseables- y superar a sus rivales de la vieja escuela.

Esto nos lleva al tercer factor: lasofertas. Se trata de ofrecer a los clientes una buena experiencia que, a su vez, haga que tu producto sea deseable. Para ello, tienes que entender cómo se identifican tus clientes.

Coca-Cola se tomó esta idea al pie de la letra en su campaña "Comparte una Coca-Cola", sustituyendo el logotipo habitual de la marca por nombres corrientes como Dave y Sarah. ¿El resultado? Coca-Cola movió 150 millones de botellas, acumuló 998 millones de impresiones en Twitter y vendió 730.000 botellas de vidrio sólo en el Reino Unido.

Esto demuestra la importancia de la deseabilidad. Pero es sólo un medio para alcanzar otro objetivo: larentabilidad, tema que abordaremos en el siguiente resumen.

La rentabilidad se consigue aumentando los ingresos, conservando el poder de negociación y reduciendo los costes.

Es hora de analizar la rentabilidad. Al igual que la deseabilidad, se puede dividir en tres factores, cada uno de los cuales se añadirá a la parrilla.

Empecemos por el precio. En pocas palabras, subir el precio de un producto determinado es una de las formas más eficaces de aumentar tus ingresos. Haz caso a McKinsey. En un estudio de 2010, la empresa de consultoría de gestión descubrió que una subida de precios del 1% aumentaba los beneficios un 11% si la demanda se mantenía constante.

Precio.

Si te parece un poco abstracto, imagina un negocio de velas. Cada vela que fabrica cuesta 8 $ y se vende por 10 $, lo que deja a la empresa un beneficio de 2 $ por vela. Vender un millón de velas a este precio generaría, por tanto, 2 millones de dólares de beneficio.

¿Qué pasaría si la empresa vendiera un millón de velas a este precio?

¿Pero qué pasaría si la empresa subiera los precios y empezara a vender velas a 10,10 $ por unidad? Pues que sus beneficios aumentarían en 100.000 $. Sin embargo, si decidiera aumentar su volumen en un 1% y vender 1.010.000 velas en lugar de 1.000.000, sólo aumentaría sus beneficios en 20.000 $. La razón es sencilla: cuando aumentas el volumen, también aumentan tus costes de material, lo que significa que tienes que fabricar más para vender más. Cuando subes el precio, en comparación, tus costes de material siguen siendo los mismos.

El segundo factor es el poder de negociación. Puedes ver cómo funciona tomando como ejemplo a Apple. Cuando presentó su servicio de streaming de música, Apple Music, ofreció una prueba gratuita de tres meses. Cuando quedó claro que los músicos no recibirían derechos de autor durante esos tres meses, Taylor Swift envió una carta abierta a Apple negándose a publicar su álbum en el servicio.

Taylor Swift envió una carta abierta a Apple negándose a publicar su álbum en el servicio.

En 24 horas, Apple había cambiado su política. Para preservar su poder de negociación, Apple decidió sabiamente proteger su reputación y conseguir un poderoso aliado en Taylor Swift.

Esto nos lleva al tercer y último factor: mantener los costes bajos estableciendo objetivos estrictos.

Considera la empresa de cohetes SpaceX. Con el objetivo de mantener bajos sus precios, su fundador, Elon Musk, creó hojas de cálculo detalladas para calcular los costes más bajos posibles con el fin de maximizar los beneficios, e implantó una política según la cual él mismo tenía que firmar cada pago superior a 10.000 dólares.

Este estricto planteamiento dio sus frutos, y la empresa superó su objetivo de 5.000 dólares por construir una pieza para dirigir sus cohetes. Para ponerlo en perspectiva, ¡un proveedor había estimado inicialmente un coste de 120.000 $!

Si estás en esto a largo plazo, protege tu base de clientes, mantén tu originalidad y sigue siendo adaptable.

Ahora que hemos cubierto la conveniencia y la rentabilidad, tendremos que examinar los factores que determinan la longevidad de una empresa. Esto nos permitirá añadir otros tres elementos a nuestra parrilla: base de clientes, imitabilidad y adaptabilidad.

Base de clientes.

Empecemos por la base de clientes. Es una regla de hierro de los negocios que una empresa no puede sobrevivir si los consumidores no saben que existe. La longevidad, en otras palabras, depende del conocimiento.

Toma nota de Marc Barros, fundador de una empresa llamada Contour. ¿Nunca has oído hablar de ella? Pues de eso se trata. En 2004, Contour era una de las dos empresas que desarrollaban cámaras portátiles para deportes de acción. La otra era GoPro. Mientras que Contour se obsesionaba con crear el mejor producto, GoPro se centraba en el marketing. La primera quebró, mientras que la segunda ganó miles de millones.

En palabras de Barros, la dura lección que aprendió fue que "no siempre gana el mejor producto, sino el producto que todo el mundo conoce"

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Dicho esto, la longevidad depende de la naturaleza de los productos de una empresa, al menos hasta cierto punto. Cuanto más original o menos imitable sea un producto, mayor será la longevidad de su productor. Sin embargo, esto no significa que debas intentar patentar tu producto. Normalmente, los secretos comerciales son mucho más eficaces para evitar la imitación.

Esto se debe a que las patentes legales son caras y caducan. En cambio, los secretos comerciales no cuestan nada y duran indefinidamente. Y lo que es mejor, se pueden hacer cumplir mediante acuerdos de no divulgación. Cuando un ingeniero de Ferrari compartió un secreto comercial con uno de los principales rivales de la empresa, McLaren, Ferrari presentó con éxito demandas contra McLaren en Italia y Gran Bretaña, y esta última fue multada con más de 100 millones de dólares.

El tercer factor que influye en la longevidad es la adaptabilidad: la capacidad de ir un paso por delante de tus competidores. Esto es especialmente importante en una época en la que la tecnología, la normativa y las necesidades de los consumidores cambian constantemente. Hoy en día, ningún producto es atemporal, y sólo las empresas más innovadoras prosperan.

Un buen ejemplo de una de estas empresas es Framestore, que crea efectos visuales para películas como Gravity. Desde su fundación en 1986, Framestore ha ido siempre un paso por delante. Gracias a ello, pudo pasar de los efectos visuales a la publicidad y crear instalaciones pioneras de captura de movimientos, además de ser una de las primeras empresas en abrir un estudio de realidad virtual. En otras palabras, al mantenerse en sintonía con los avances tecnológicos, la empresa se ha mantenido adaptable y ha aumentado su longevidad.

El éxito empresarial se materializa a través de los nueve elementos de la Rejilla.

Ahora hemos definido los tres objetivos, los tres factores y los nueve elementos que se aplican a todas las empresas. Pero recuerda lo que dijimos al principio: no pueden tratarse de forma aislada. Cada elemento es relevante y puede afectar a los cambios en todos los demás elementos.

Pongamos que una empresa tiene una idea brillante para un nuevo producto, pero no tiene en cuenta la experiencia de las empresas rivales. El peligro es que la primera empresa desarrolle un producto que un competidor copie fácilmente e incluso mejore. Esto ocurre cuando las empresas se centran en la conveniencia de los productos desde la perspectiva de los consumidores, pero se olvidan de los rivales.

Alternativamente, imagina que desarrollas un producto que puede no existir en el mercado y que no se ajusta a los deseos y necesidades de los clientes. Las carísimas sillas de ruedas de fibra de carbono de las que hablamos en un resumen anterior son un buen ejemplo de este tipo de producto. Aquí tenemos una empresa que tuvo en cuenta algunos elementos de la Rejilla -la rivalidad y el mercado- pero no tuvo en cuenta otros, como las necesidades de los clientes.

La empresa también ha tenido en cuenta las necesidades de los clientes.

También es importante observar cómo los cambios en un elemento pueden repercutir en los demás. Considerada de forma aislada, por ejemplo, la subcontratación parece una gran idea: al fin y al cabo, ahorra costes y aumenta los beneficios. Sin embargo, si se examina con más detenimiento, rápidamente queda claro que también puede reducir el poder de negociación de una empresa, lo que, a su vez, facilita que sus rivales se introduzcan en el mercado.

Eso es exactamente lo que ocurre con la subcontratación.

Esto es exactamente lo que le ocurrió a la empresa informática Dell. Con la esperanza de reducir sus costes, Dell subcontrató gran parte de su producción a un proveedor taiwanés llamado Asus. Al principio, Asus fabricaba placas base, pero pronto se hizo cargo de todo el trabajo de montaje de Dell.

A corto plazo, este movimiento impulsó los beneficios de Dell, pero luego Asus utilizó su conocimiento de los productos de Dell para lanzar su propia línea de ordenadores. Cuando Dell vio a Asus por el retrovisor, ya era demasiado tarde: la empresa taiwanesa ya había superado a su homóloga americana. La subcontratación, en otras palabras, hizo que Dell fuera imitable y le costó su poder de negociación, facilitando así la aparición de un poderoso rival.

Bien, ahora que hemos expuesto la Cuadrícula e identificado sus elementos, es hora de mostrarte cómo puedes aplicar la Cuadrícula a una empresa en dificultades.

Puede que necesites un segundo par de ojos para empezar a mejorar tu empresa con la Cuadrícula.

El autor fue contratado recientemente por una empresa del sector servicios que había tenido dificultades financieras. Cuando examinó los datos de la empresa, encontró algunos patrones desconcertantes. Por ejemplo, la satisfacción de los clientes era alta, pero las compras repetidas eran bajas. La empresa también tenía muchos clientes potenciales, pero muy pocos se comprometían a comprar. ¿Qué estaba pasando?

Bueno, aquí tienes un par de cosas que el autor aprendió de este ejemplo. Empecemos por una de las lecciones más obvias: a veces, simplemente necesitas un par de ojos nuevos para identificar las mejoras.

Tomemos el tema de la baja repetición de compras. Cuando el autor preguntó, descubrió que la empresa vendía proyectos puntuales y no ofrecía un servicio continuo. No era de extrañar que los clientes no volvieran: ¡no se les pedía que volvieran! Sin embargo, nadie se había dado cuenta de esto hasta que el autor lo señaló. Y cuando la empresa puso en marcha un servicio de revisión bianual que desarrollaba relaciones continuas con los clientes, notó grandes beneficios.

Esto nos lleva a la segunda lección: no confíes siempre en tus instintos porque los problemas suelen surgir de forma inesperada. Piensa en el problema que tenía esta empresa con los ingresos. Habría sido intuitivo llegar a la conclusión de que la empresa necesitaba centrarse en aumentar la concienciación. Sin embargo, eso podría haber conducido fácilmente a costosas -y despilfarradoras- medidas de marketing. Resultó que la concienciación no era el verdadero problema.

Como descubrió el autor, había muchos clientes potenciales ahí fuera; la clave era encontrar la forma de que se comprometieran con la empresa. Esto, a su vez, sugería que podría haber algún problema con la experiencia del cliente.

Revisando las propuestas que hacía la empresa a los clientes potenciales, el autor descubrió que eran increíblemente técnicas, completamente inaccesibles y no exponían las ventajas del servicio. Por lo tanto, aconsejó a la empresa que mejorara sus propuestas, lo que resultó menos costoso y le reportó mayores beneficios.

¡Esto demuestra que la Red puede ayudarte a dar la vuelta a un negocio en dificultades!

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

El éxito de toda empresa depende de nueve factores interdependientes. Esto significa que tendrás que considerar la estrategia de tu empresa desde múltiples puntos de vista. Si lo miras desde la perspectiva de tu cliente, por ejemplo, deberás tener en cuenta sus necesidades y deseos y el coste de tu producto. En cambio, desde el punto de vista del desarrollo, tendrás que considerar lo imitables que son tus productos y lo que ofrecen tus rivales. Cubre estas nueve bases y estarás en el buen camino hacia el éxito.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

No bases tu precio en tus costes.

Recuerda, a tus clientes no les importa cuánto has tenido que pagar para crear un producto: lo único que les importa es lo valioso que es para ellos. Este es un punto sencillo pero profundamente importante porque te indica cómo fijar tus precios. Fija el precio de tu producto en función de tus propios costes, y tendrás problemas; fíjalo en función del valor que tus clientes atribuyen al producto, y volará de las estanterías.

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