La ecologización de Petrobras

¿Cómo puede Petrobras, una enorme multinacional cuya principal especialidad es la perforación en el extranjero, evangelizar sobre la protección del medio ambiente? Sé que puede parecer absurdo, sobre todo porque Petrobras llegó a los titulares no hace mucho por una serie de desastres ambientales.

Resumen de la idea

Sorprendida por una serie de catastróficos derrames de petróleo y otros accidentes, la gigante energética brasileña Petrobras se dio cuenta de que tenía que cambiar radicalmente

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En enero de 2000, una fuga en un oleoducto corroído derramó 350 000 galones de petróleo crudo en la bahía de Guanabara, un destino turístico, una comunidad de pescadores y un hábitat de vida silvestre cerca de Río de Janeiro, que ya había sufrido un derrame de Petrobras en 1997. Como la tubería no tenía sensores modernos, el aceite se derramó durante dos horas antes de que se detectara la fuga. Nos impusieron una multa de más de 25 millones de dólares. Los grupos ecologistas estaban furiosos. Los pescadores locales protestaron frente a nuestra sede en Río y los activistas de Greenpeace se encadenaron a las barandillas del exterior del edificio y dejaron pájaros muertos empapados de aceite en la entrada. Entonces, solo seis meses después, tuvimos una fuga aún mayor en una refinería cerca de Curitiba: un millón de galones de petróleo se vertieron en dos ríos. Nos volvieron a criticar por la anticuada tecnología de detección de fugas, así como por la falta de personal y planes de emergencia, y nos impusieron una multa de 115 millones de dólares. Esos accidentes, junto con otros de ese año, generaron una avalancha de mala prensa, incluido el comentario burlón de la BBC de que Petrobras mostró «un embarazoso nivel de incompetencia». Los incidentes fueron devastadores para el medio ambiente, alarmantes para nuestros inversores, perjudiciales para nuestros resultados, perjudiciales para la imagen de la empresa y desmoralizantes para los empleados y todos los brasileños.

Pensamos que habíamos visto lo peor, pero ese desastroso período culminó con el hundimiento de nuestra plataforma petrolífera P-36 en marzo de 2001. La plataforma de 350 millones de dólares era la plataforma de producción flotante más grande del mundo y era un símbolo de nuestras ambiciones y destreza técnica (y las de Brasil). Dos explosiones en la plataforma mataron a 11 de nuestros empleados y, después de varios días, se hundió y se filtraron más de 300 000 galones de petróleo.

Eso fue entonces.

Hace ocho años que no tenemos un accidente grave y hoy se nos reconoce como líderes mundiales en prácticas de sostenibilidad. Somos miembros de Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, un programa de política social y ambiental, en el que formo parte de la junta. Cotizamos en la Índice de sostenibilidad Dow Jones, nuestro informe social y medioambiental recibió recientemente el Iniciativa mundial de presentación de informes la calificación más alta de transparencia, y este año la firma de investigación y calificación Management & Excellence nos clasificó en el puesto número uno entre las compañías de petróleo y gas del mundo en cuanto a sostenibilidad.

Hay una metáfora en los negocios sobre dar la vuelta al camión cisterna. Lo hicimos con toda una empresa petrolera.

Fijar la meta

Desde su fundación como empresa estatal en 1953, Petrobras ha estado profundamente relacionada con el desarrollo de Brasil y la cultura empresarial ha estado entrelazada con nuestros valores nacionales. En términos generales, la cultura de Brasil tiene una perspectiva menos individualista y más social que las culturas de muchos países occidentales. La sensación de los brasileños de formar parte de un todo mayor impregna a la empresa y se ha visto reforzada por nuestros esfuerzos por superar enormes desafíos. No creé este espíritu, pero como CEO, soy su administrador.

Cuando tomé las riendas como CEO en 2005, salíamos de un tumultuoso período de transición. A finales de la década de 1990, la empresa comenzó su transformación de una empresa estatal con el monopolio nacional de la exploración y la producción de petróleo a una entidad cuasigubernamental con el 60% de su capital social que cotizaba en la Bovespa y en la Bolsa de Valores de Nueva York y un mercado totalmente abierto a la competencia externa. Petrobras se enfrentaba a nuevas presiones competitivas, nuevas partes interesadas y un nuevo énfasis en los beneficios y el crecimiento. Durante los últimos 10 años, duplicamos la producción de petróleo, aumentamos las reservas en más de un 75% y ampliamos nuestras operaciones a 27 países. Fue cuando estábamos acelerando el crecimiento cuando los derrames y el desastre de la plataforma sacudieron a la empresa.

En respuesta a los derrames de la bahía de Guanabara y Curitiba, Philippe Reichstul, que fue CEO de 1999 a 2001, creó un nuevo puesto de director de salud, seguridad y medio ambiente y lanzó el Programa de excelencia en la gestión de la seguridad ambiental y operativa. PEGASO, como la llamábamos, era una iniciativa de 4 000 millones de dólares que abarcaba más de 4 000 proyectos distintos diseñados para prevenir accidentes. Fue el mayor programa de seguridad ambiental y operativa jamás lanzado en Brasil. Pero PEGASO no era solo un programa de gestión de riesgos. Era fundamental para una nueva estrategia para cambiar nuestra reputación y convertirnos en un punto de referencia del sector en cuanto a desempeño ambiental. Era un objetivo bastante audaz, dada nuestra historia reciente.

Me incorporé a Petrobras como director de finanzas y relaciones con los inversores en 2003, cuando las iniciativas sociales y medioambientales de la empresa se estaban expandiendo agresivamente bajo la dirección de mi predecesor, José Eduardo Dutra. Estaba muy consciente de su importancia. Desde una perspectiva puramente financiera, la mala gestión ambiental no fue más que un mal negocio. Desde la perspectiva de las relaciones con los inversores, ignorar la creciente demanda de transparencia y sostenibilidad también fue claramente un mal negocio. Y, desde un punto de vista personal, las nuevas estrategias de sostenibilidad de la empresa reflejaban mis propias creencias, arraigadas en mi pasado político y académico.

A finales de la década de 1960, fui un destacado activista en el movimiento estudiantil que desafiaba a la dictadura de Brasil, lo suficientemente destacado como para que el ejército me encarcelara en 1970. Cuando me pusieron en libertad, me incliné por un grupo de intelectuales, académicos y líderes sindicales, entre ellos Luiz Inacio Lula da Silva (ahora presidente de Brasil) y en 1980 ayudé a fundar el Partido de los Trabajadores. Mi orientación política progresista e izquierdista sin duda influye en mi forma de pensar sobre el papel de Petrobras en Brasil y el mundo y, en términos más generales, en mi visión de la legitimidad de las empresas: su licencia social para operar. Mi trabajo académico también ha reflejado esta orientación social. De hecho, soy profesor de licencia del Universidad Federal de Bahía. Me doctoré en economía en la Universidad de Boston en 1987 y pasé a ser director de la facultad de economía de mi universidad. Mi investigación, mis escritos y mi docencia, que siempre se han centrado en la macroeconomía, los mercados laborales y el desarrollo regional, cristalizaron mis puntos de vista sobre la responsabilidad y el poder de las empresas para impulsar la mejora social. La empresa privada, por supuesto, es responsable ante los accionistas, pero apoyar los objetivos de sostenibilidad no está reñido con eso. Es complementario y necesario.

Mejorar el rendimiento interno

Como CEO, abordo las cuestiones de desempeño ambiental de tres maneras principales: mejorando nuestra propia cultura y operaciones, influyendo (de hecho, presionando) a las empresas que hacen negocios con nosotros y defendiendo el desarrollo de la energía renovable.

En el centro de nuestra estrategia interna está nuestro programa de salud, seguridad y medio ambiente. Es una operación enorme: este año invertimos 2500 millones de dólares en HSE. El programa se basa en un conjunto de directrices para el desempeño requerido en 15 áreas, como el liderazgo, el cumplimiento normativo, la evaluación y la gestión de riesgos, la formación y el análisis de accidentes, pautas que la mayoría de las grandes empresas conocerían. Entre ellos se encuentran los requisitos de que los directivos de Petrobras den el ejemplo, evalúen el impacto ambiental de los nuevos proyectos, supervisen y reduzcan el impacto de las actividades en curso de la empresa e implementen programas que promuevan el comportamiento ambiental dentro y fuera de la empresa. Uno de nuestros objetivos, que casi hemos cumplido, es certificar el cumplimiento de todas nuestras unidades con las normas internacionales de salud, seguridad y medio ambiente, incluida la norma de mejores prácticas de gestión medioambiental, la ISO 14001. Tener esta certificación envía un mensaje sobre nuestra seriedad y competencia, lo cual es crucial para tratar de influir en nuestros socios.

El cumplimiento con el HSE puede sonar seco y técnico y quizás solo preocupe a los mandos intermedios. Y sí, los gerentes son los que ejecutan gran parte de esto. Pero la política de HSE es un componente explícito de nuestro plan estratégico. Llevo el examen de esta política directamente a la sala de juntas y, junto con mis seis colegas del consejo ejecutivo, reviso y apruebo las directrices.

Mis altos directivos y yo estamos visiblemente comprometidos con esta política. Por ejemplo, nos hemos unido a los equipos de auditoría que comprueban el cumplimiento con el HSE de nuestras unidades de negocio y servicio y de los nuevos proyectos. Los directores sénior, ejecutivos y generales han participado en más de 1000 auditorías y han realizado visitas de campo a refinerías, plataformas en alta mar y oleoductos. Uno de los directores de Petrobras o yo participamos en 28 de estas visitas al sitio. Cuando me bajo del helicóptero en un andén extranjero, es como si el general se presentara en el cuartel para ir a dormir por la mañana. Pero los empleados saben que estoy ahí porque me importa lo que hacen, no para captar alguna indiscreción. Esto forma parte de un importante proceso de filtrado formal e informal que impulsa el cambio cultural a las operaciones diarias.

Como todos los directores ejecutivos saben, lograr el equilibrio adecuado entre la formalidad y la informalidad puede resultar difícil. Por naturaleza soy una persona informal. Prefiero los restaurantes sencillos y baratos a los que vaya la gente local. Me pongo vaqueros los viernes informales y suelo llevar mi etiqueta de identificación con foto, como cualquier otro empleado. Creo que ese estilo me ayuda a comunicarme con los empleados de todos los niveles. Es auténtico y ellos lo saben. Pero ser informal de vez en cuando no significa que sea blando con la gente. Tengo grandes expectativas y las tengo claras. En las reuniones con mis altos funcionarios, hago muchas preguntas y ellos saben que es mejor que estén bien preparados en el tema, porque yo lo estaré. Si alguien presenta un problema, me gustaría escuchar sus soluciones, y de forma sucinta. Limito mis presentaciones de PowerPoint a 20 minutos y espero que las demás sean igual de eficaces. Creo que la gente diría que soy un líder colegiado; trabajo con mis altos ejecutivos en lugar de dirigirlos. Pero cuando piense que un enfoque de mando y control es conveniente, lo adoptaré. Por ejemplo, hace poco tuvimos que enviar a un representante de la dirección de Petrobras a una reunión sindical de la industria petrolera potencialmente hostil. Podríamos haber enviado a nuestro director de recursos humanos u otro gerente, pero pensé que el sindicato necesitaba saber directamente de mí. Así que me fui.

Subir el listón en el exterior

Las empresas compiten agresivamente por nuestros contratos porque somos una de las firmas más importantes de la región. Damos preferencia al mercado nacional porque, aunque somos casi públicos, todavía tenemos un celo nacionalista por el desarrollo brasileño. En 2007, el 70% de los 40 000 millones de dólares que gastamos en bienes y servicios se destinaron a unos 4000 proveedores nacionales.

Bien, cualquier empresa va a pedir que sus proveedores y contratistas cumplan con los requisitos legales, financieros y técnicos. Sin embargo, como las empresas de todo el mundo, los proveedores brasileños no suelen ir más allá de los requisitos legales mínimos a menos que tengan incentivos claros para hacerlo. Dado nuestro tamaño e influencia, nos dimos cuenta de que podíamos promover la mejora del desempeño social y ambiental en las empresas de todo Brasil ofreciendo nuestro negocio a las personas con mejor desempeño.

Con ese fin, poco después de unirnos al Pacto Mundial en 2003, lanzamos Progefe, un programa que alienta a los proveedores y otros socios a adoptar el Pacto 10 principios. El programa también obliga a los proveedores a esforzarse por alcanzar nuestro nivel de desempeño en materia de HSE y responsabilidad social.

Para motivarlos, diseñamos un sistema de puntuación para medir y supervisar su cumplimiento de las normas de salud, seguridad y medio ambiente y clasificarlos según la madurez de sus sistemas de HSE. Los proveedores deben registrarse en nuestra base de datos de proveedores y completar una autoevaluación estandarizada del desempeño ambiental y social. Luego tienen que someterse a nuestra propia evaluación, que para los proveedores de servicios críticos incluye una evaluación in situ. A menudo negamos contratos a los que obtienen puntuaciones bajas, pero pueden hacer cambios para mejorar sus puntuaciones y volver a pujar. Debido a la feroz rivalidad por nuestro negocio, nuestros proveedores tienden a dedicarse a la mejora continua del HSE para superar a sus competidores. Y debido a esta presión, el número de nuestros proveedores con certificación medioambiental ISO ha pasado de 30 a 600 en los últimos cuatro años. Es un buen progreso, pero me gustaría que todos nuestros proveedores alcanzaran ese nivel.

Liderando el cambio

Mejorar las operaciones —las nuestras y las de los demás— solo contribuye a reducir el impacto ambiental. Sé muy bien que, aunque no tengamos accidentes y minimicemos el impacto de la construcción y operación de oleoductos, plataformas y pozos, nuestros productos emiten mucho carbono a la atmósfera cuando la gente los usa. Bien, no vamos a dejar de producir petróleo. Nuestro plan a largo plazo es convertirnos en una de las cinco compañías de energía integrada más grandes del mundo. Con el reciente descubrimiento del yacimiento petrolífero de Tupi, que añade entre 5 000 y 8 000 millones de barriles a nuestras reservas, esperamos casi duplicar nuestra producción, hasta alcanzar los 3,5 millones de barriles diarios en 2012, lo que nos situará en la misma liga que Exxon.

Sin embargo, el petróleo es un recurso finito. La energía renovable no va a sustituir a los combustibles fósiles pronto, pero constituirá una parte cada vez mayor del suministro energético mundial y será fundamental en los esfuerzos por reducir las emisiones de carbono. A medida que la combinación de combustibles que utiliza el mundo cambie, espero que Petrobras impulse ese cambio en lugar de reaccionar ante él.

Convertirnos en líder mundial en biocombustibles es una parte explícita de nuestra estrategia. De aquí a 2012, hemos destinado 1500 millones de dólares al desarrollo de biocombustibles. Es uno de los objetivos principales de nuestro centro de investigación y desarrollo CENPES, que, aunque ya es el mayor centro de I+D tecnológica de Sudamérica, está siendo objeto de una importante expansión. Los proyectos que lideramos incluyen el desarrollo de biocombustibles de segunda generación, como el etanol obtenido a partir de los residuos de la agroindustria, en Brasil. En 2007 lanzamos la primera planta piloto para producir etanol a partir de lignocelulosa mediante tecnología enzimática. También estamos trabajando en varias formas de hacer que los combustibles existentes se quemen de forma más limpia.

Convertirnos en líder mundial en biocombustibles es una parte explícita de nuestra estrategia.

Como académico, tengo una afición personal por el centro porque logra un gran equilibrio entre la investigación básica y la aplicada, algo que siempre he intentado hacer como economista. El CENPES es como la Escuela de Sagres, que según la leyenda fue fundada por el príncipe Enrique, explorador portugués del siglo XV, para enseñar el arte de la vela y la navegación. Sagres combinó la experiencia operativa de los marineros con los conocimientos de los académicos y los sueños de los cartógrafos, del mismo modo que el CENPES reúne los conocimientos prácticos y académicos y un pensamiento exploratorio innovador. Sin embargo, a diferencia de Sagres, el CENPES se encuentra en el centro de una red de investigación que se extiende por Brasil y todo el mundo. Estoy seguro de que el príncipe Enrique habría creado esa red si hubiera podido. Tenemos contratos para realizar proyectos conjuntos, investigaciones e intercambios de tecnología con 170 universidades y centros de investigación brasileños y más de 70 instituciones internacionales. Esta es otra forma en que Petrobras es un motor de cambio en todo Brasil, al presionar a los socios para que desarrollen sus capacidades de I+D de la misma manera que los presionamos a mejorar su desempeño ambiental y social.

Invertir con prudencia

Me he centrado en la historia de nuestras iniciativas medioambientales porque el arco narrativo es muy claro, desde las catástrofes de principios de la década hasta nuestra recuperación y, ahora, el liderazgo. Pero, en realidad, no compartimentamos la gestión ambiental, y creo que cualquier empresa no sería prudente si lo hiciera. Está integrado en nuestra estrategia más amplia de RSE y sostenibilidad, que incluye el buen gobierno corporativo, la transparencia y las inversiones en desarrollo social, especialmente en Brasil.

La recesión económica nos obligará a reevaluar nuestra asignación de capital, sin duda a corto plazo. Puede que tengamos que reducir temporalmente algunos gastos de inversión en nuestras líneas de negocio, hasta que los mercados de capitales y los precios del petróleo se recuperen. Pero a medida que prioricemos nuestras inversiones de capital, protegeré los presupuestos necesarios para cumplir nuestros objetivos medioambientales y seguiré defendiendo nuestro compromiso con el desarrollo sostenible, dando el ejemplo. Nuestros accionistas y la sociedad no deberían esperar menos.