El gran modelo de negocio repetible

La diferenciación es la esencia de la estrategia, la principal fuente de ventaja competitiva. Usted gana dinero no solo realizando una tarea valiosa, sino también diferenciándose de la competencia de una manera que le permite atender mejor a sus principales clientes y de forma más rentable.

Cuanto más nítida sea su diferenciación, mayor será su ventaja. Pensemos en Tetra Pak, una empresa que en 2010 vendió más de 150 000 millones de envases en 170 mercados de todo el mundo. Los envases de cartón de Tetra Pak prolongan la vida útil de los productos y eliminan la necesidad de refrigeración. Las formas que adoptan (cuadrados y pirámides, por ejemplo) se apilan de forma más eficiente en los camiones y las estanterías que la mayoría de las latas o botellas. Las máquinas de embalaje que utilizan el exclusivo material laminado de la empresa se prestan a operaciones lácteas de gran volumen. Estas tres características diferencian a Tetra Pak de sus competidores y le permiten producir un envase que compensa con creces su coste.

Al estudiar las empresas que mantuvieron un alto nivel de rendimiento durante muchos años, descubrimos que más del 80% de ellas tenían este tipo de diferenciación bien definida y fácil de entender en el centro de su estrategia. La diferenciación de Nike reside en el poder de su marca, las relaciones de la empresa con los mejores atletas y su característico diseño de productos centrado en el rendimiento. La diferenciación de Singapore Air proviene de sus formas únicas de ofrecer un servicio premium a un coste razonable en los vuelos de negocios de larga distancia. La diferenciación de Apple consiste en sus amplias capacidades para crear software fácil de usar, el sistema iTunes integrado y la sencillez del diseño y la línea de productos (Apple solo tiene unos 60 SKU principales).

Puede encontrar personas con alto rendimiento como estas en la mayoría de los sectores. La cruda verdad sobre los mercados en auge es la siguiente: a largo plazo, la diferenciación estratégica y la ejecución de una empresa son mucho más importantes para su rendimiento (según nuestras investigaciones, al menos cuatro veces más) que para el negocio en el que se encuentra. Todos los sectores tienen líderes y rezagados, y los líderes suelen ser los que más se diferencian.

Pero la diferenciación tiende a desgastarse con la edad y no solo porque la competencia se esfuerce por socavarla o replicarla. A menudo, el verdadero problema es interno: el crecimiento generado por una diferenciación exitosa genera complejidad, y una empresa compleja tiende a olvidar lo que se le da bien. Los productos proliferan. Las adquisiciones lo alejan de su esencia. Los empleados de primera línea, cada vez más alejados de la oficina del CEO, pierden el sentido de las prioridades estratégicas de la empresa. La falta de coherencia acaba con las economías de escala y retrasa la capacidad de aprendizaje de la empresa. No es de extrañar que «reinvención» y «disrupción» se hayan convertido en las principales palabras de moda; las empresas que se enfrentan a la complejidad y a una diferenciación que se desvanece llegan a creer que deben reimaginar todos sus modelos de negocio de forma rápida y drástica o, de lo contrario, se ven abrumadas por las empresas emergentes con innovaciones disruptivas.

Sin embargo, la mayoría de las veces, la reinvención no es el camino correcto. Nuestra experiencia, respaldada por más de 15 años de investigación sobre el alto rendimiento, nos ha llevado a la conclusión ineludible de que las empresas más exitosas no se reinventan mediante estrategias periódicas de «maratones y purgas». En cambio, se basan sin descanso en su diferenciación fundamental, yendo viento en popa. Aprenden a diferenciar en primera línea, creando una organización que vive y respira sus ventajas estratégicas día tras día. Aprenden a mantenerlo en el tiempo mediante la adaptación constante a los cambios del mercado. Y aprenden a resistirse al canto de sirena del idea del día mejor que sus competidores menos centrados. El resultado es un modelo de negocio simple y repetible que una empresa puede aplicar a nuevos productos y mercados una y otra vez para generar un crecimiento sostenido. La sencillez significa que todos los miembros de la empresa están en la misma página y nadie olvida las fuentes del éxito.

Analicemos con más detalle lo que esto implica.

Fuentes de diferenciación

Las oportunidades de diferenciación son numerosas y variadas en prácticamente todos los sectores. Para examinarlas más de cerca, creamos una base de datos de 8 000 empresas globales y hicimos un seguimiento de su desempeño a lo largo de 25 años. Creamos otra base de datos de 200 empresas globales, que estudiamos en detalle. Complementamos esa investigación con otros dos conjuntos de datos: una encuesta realizada con la Unidad de Inteligencia de The Economist a casi 400 ejecutivos globales y 50 entrevistas con directores ejecutivos de todo el mundo. Basándonos en los datos, catalogamos 250 activos o capacidades que pueden contribuir a la diferenciación y los clasificamos en tres grupos principales de cinco categorías cada uno. (Consulte la exposición «El mapa de la diferenciación».)

El mapa de diferenciación

Hemos catalogado 250 activos o capacidades que pueden marcar la diferenciación de una empresa. A continuación, los clasificamos en tres grupos principales, cada uno con cinco

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Descubrimos que los actores más perdurables basaban su estrategia en unas cuantas formas de diferenciación vívidas y sólidas que actuaban como un sistema y se reforzaban mutuamente. Para ilustrarlo, examinemos los factores que convierten a la sociedad de fondos de inversión Vanguard en una de las empresas con mejor rendimiento de nuestro estudio.

Desde su fundación, en 1974, Vanguard ha sido un tipo de empresa diferente. Su fundador, John Bogle, creía apasionadamente en el valor de los fondos indexados. Se dio cuenta de que una empresa basada en ellos necesitaría pocos gestores de fondos e investigadores y, por lo tanto, podría cobrar considerablemente menos que las empresas con fondos gestionados activamente. Bogle también pensó que debía tratar directamente con los clientes y ofrecerles un servicio de alta capacidad de respuesta, fidelizándolos. Estas características son la base de la diferenciación de Vanguard en la actualidad, como puede verse en «El mapa de la diferenciación». La empresa tiene el «motor» de fondos de inversión más económico, un sistema de distribución que evita a los intermediarios y permite el contacto directo con los clientes, y el nivel más alto de fidelización de los clientes del sector.

Las principales fuentes de diferenciación en los negocios más fuertes de una empresa son las joyas de la corona. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que la mayoría de los equipos de dirección dedican poco tiempo a discutirlos o medirlos y, por lo tanto, no se ponen de acuerdo en lo que son. Esta falta de claridad afecta a organizaciones enteras. Por ejemplo, más de la mitad de los empleados de primera línea afirman en las encuestas que no tienen claros los principios estratégicos y los diferenciadores de sus empresas. Los clientes están aún más desconcertados: aunque el 80% de los directivos nos dijeron que pensaban que sus empresas estaban muy diferenciadas, menos del 10% de los clientes estuvieron de acuerdo. Sin embargo, entender y ponerse de acuerdo sobre la diferenciación, dónde se puede aplicar y cómo debe evolucionar es lo que hace que una estrategia funcione.

Un enfoque sistemático para entender sus fuentes de diferenciación es clave para corregir esta situación. Le permite mantener un debate significativo sobre lo que distingue a su empresa de la competencia y sobre qué puede basarse. Cuando preguntamos en privado a cada uno de los 15 principales directivos de una empresa cuáles considera que son los activos y capacidades más diferenciados e importantes, a menudo nos encontramos con una sorprendente falta de acuerdo.

Una forma de utilizar los datos en esta gama de puntos de vista es calificar el éxito de las últimas 20 inversiones en crecimiento de la empresa y determinar qué tienen en común. Este es un punto de partida para trazar la diferenciación de la empresa. Sin embargo, las discusiones sobre lo que realmente diferencia a una empresa de sus competidores suelen basarse en creencias del pasado más que en datos actuales. Mientras reflexiona sobre sus propios diferenciadores clave, puede consultar estos criterios: ¿Son (1) realmente distintivos? (2) ¿medible en comparación con la competencia? (3) ¿relevante para lo que entrega a sus principales clientes? (4) ¿se refuerzan mutuamente? (5) ¿claro en todos los niveles de la empresa? Aunque cada uno de los cinco parece obvio, llegar a un acuerdo en su diferenciación y ponerla a prueba según estos criterios no es tan fácil como parece. Cuanto más se demuestre, más valioso será el ejercicio. Según nuestra experiencia, muchas empresas no aprueban estas pruebas, pero las que tienen más éxito las superan siempre.

Hacer que su diferenciación sea más fácil de repetir

Replicar sus grandes éxitos significa entender a fondo sus causas fundamentales, mantener una visión de 360 grados de dónde podrían adaptarse y garantizar que toda la organización

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La capacidad de reconocer y poner a prueba las fuentes de su diferenciación de esta manera es importante para centrar la innovación. La mayoría de las innovaciones, incluso las disruptivas, afectan solo a una parte del modelo de negocio y dejan el resto intacto. El cambio de las gafas a las lentes de contacto, por ejemplo, tuvo poco efecto en las necesidades básicas de los clientes de corrección de la vista, en el sistema de distribución del sector o en la red de oftalmólogos. El cambio de la telefonía por cable a la inalámbrica provocó un caos para muchas empresas tradicionales, pero algunas utilizaron su infraestructura, el acceso a los clientes, la marca y la capacidad de trabajar con las organizaciones reguladoras para triunfar. Cuanto más precisa sea su comprensión de su modelo y las fuentes de su éxito, con mayor precisión podrá centrar los recursos de innovación en las áreas en las que las amenazas y la necesidad de cambio son mayores.

El crecimiento se basa en la diferenciación

La mejor manera de crecer suele ser replicando su mayor ventaja estratégica en nuevos contextos. Las empresas suelen expandirse de una o más de cuatro maneras: crean o compran nuevos productos y servicios, crean o entran nuevos segmentos de clientes, introducen nuevas ubicaciones geográficas o entran en líneas de negocio relacionadas. Una empresa puede seguir cada una de estas estrategias de varias maneras, por ejemplo, añadiendo nuevos precios o encontrando nuevos usos para un producto o servicio que atraiga a nuevos clientes.

El poder de un modelo repetible reside en la forma en que convierte las fuentes de diferenciación en rutinas, comportamientos y sistemas de actividades que todos los miembros de la organización puedan entender y seguir, de modo que cuando una empresa emprenda una senda de crecimiento determinada, sepa cómo mantener la diferenciación que la llevó a su éxito inicial. La agroindustria mundial Olam es un buen ejemplo. La empresa comenzó como comerciante de anacardos. Compraba frutos secos directamente a granjeros de Nigeria y los vendía a una docena de clientes en Europa, gestionando una cadena de suministro desde la granja hasta la puerta de la tienda. Este enfoque era inusual en la industria. Eliminó a los intermediarios, salvaguardó el acceso de Olam a los productos y aumentó la inteligencia de mercado y la velocidad de reacción de la empresa. Para hacerlo bien, por supuesto, Olam tuvo que aprender a trabajar en estrecha colaboración con los pequeños agricultores. También tuvo que desarrollar un sistema de gestión de riesgos que se basara en la información recopilada de los agricultores, los clientes y los mercados de materias primas y divisas para minimizar los riesgos de problemas en las cosechas, la volatilidad de los precios y las divisas y la interrupción del suministro.

Estas capacidades se tradujeron a otros contextos. Olam se dio cuenta de que sus conocimientos sobre los pequeños agricultores de Nigeria podían aplicarse a los pequeños agricultores de, por ejemplo, Burkina Faso. Sus habilidades de gestión de riesgos podrían aplicarse a los cacahuetes o los granos de café, así como a los anacardos. En consecuencia, la empresa añadió granjeros y clientes en nuevos países y nuevos productos. Ahora obtiene 20 productos agrícolas de agricultores de 65 países y los entrega a más de 11 000 clientes en todo el mundo.

Por supuesto, la diferenciación de Olam evolucionó a medida que la empresa crecía. Por ejemplo, a medida que se expandía a ciertos países, encontró oportunidades de adquirir y cerrar en pequeñas operaciones con sede en esos países. Aunque Olam no tenía experiencia en fusiones y adquisiciones, sus capacidades y activos, incluidos los buenos contactos sobre el terreno en sus países de operación, le permitían reconocer oportunidades prometedoras y entender cómo negociar e integrar las adquisiciones.

Con el tiempo, la empresa ha desarrollado manuales para la integración de fusiones y adquisiciones y acuerdos y ahora los considera importantes características diferenciadoras que los directivos de primera línea (y todos los demás miembros de la organización) entienden y valoran. Como explica el CEO de Olam, Sunny Verghese: «Nuestros directores de línea encuentran y concretan las transacciones a nivel local. Es una especie de activo oculto que tenemos porque nuestra gente está en el mercado con un nivel de contacto más bajo que cualquier otra persona. Nuestra capacidad de realizar transacciones forma parte ahora de nuestra esencia y la gestionamos de forma centralizada con una fórmula única y repetible de reglas y criterios claros».

Apoyando su diferenciación

Si bien la diferenciación es la base de un modelo repetible, necesita el apoyo de una organización flexible y centrada en el rigor. Nuestras investigaciones muestran que las diferenciaciones poderosas crean los beneficios más duraderos cuando una empresa los entrega en primera línea en forma de principios simples e innegociables y cuando crea sistemas de aprendizaje sólidos que facilitan la adaptación constante. Analicemos estos factores sucesivamente.

Principios no negociables.

Este es un elemento fundamental de la repetibilidad, una forma de mantener a todos en sintonía. El análisis de nuestra base de datos de 200 empresas revela que el 83% de las empresas con mejor desempeño habían establecido principios explícitos y ampliamente entendidos en toda la organización, mientras que solo el 26% de las que tenían peores resultados lo habían hecho. De hecho, la relación entre principios fundamentales compartidos y bien definidos y el comportamiento de primera línea estaba más correlacionada con el rendimiento empresarial que con cualquier otro factor que hayamos estudiado.

La lógica de esta conexión parece clara. Los no negociables traducen las creencias y suposiciones más importantes que sustentan la diferenciación de la empresa en unas cuantas declaraciones prescriptivas que todos los empleados puedan entender, relacionar y utilizar como punto de referencia para tomar decisiones y concesiones. En efecto, son los titulares del manual del usuario sobre la estrategia de una empresa.

Para ilustrar cómo las empresas utilizan los no negociables, volvamos a Olam. Un diferenciador clave es que la empresa gestiona las cadenas de suministro desde el principio de la granja. Para apoyar esto, Olam exige que los gerentes vivan en las zonas rurales de los países en desarrollo para aprender lo que realmente sucede en las granjas. Este principio no negociable es la base de los criterios de contratación, las tareas y la estructura y el contenido de la formación. Otro elemento no negociable es que cada gerente dé la máxima prioridad a las relaciones con los agricultores locales. El manual de instrucciones de campo de Olam captura muchas de las rutinas que cumplen con este requisito. Los principios de la empresa y las prácticas que los respaldan son fundamentales para su cultura y proporcionan una experiencia de unión para los directivos, que responden a las compensaciones y los desafíos en todos los niveles con una coherencia notable.

Tetra Pak tiene instrumentos no negociables diferentes pero igualmente poderosos. Una de ellas es que el paquete debe ahorrar más de lo que cuesta, una idea que se originó con el fundador de la empresa y que fue la razón por la que se desarrolló su característico envase con forma de tetraedro para leche o zumo. Todos los principales productos, diseños de paquetes o líneas de equipos nuevos deben cumplir con ese estándar. Tetra Pak ha desarrollado métodos sofisticados para evaluar el costo del embalaje del sistema, incluidos los costos de producción, el deterioro, el transporte y el almacenamiento y los costos de eliminación. Afirma que puede reducir los costes operativos hasta un 12% para una empresa de productos lácteos o zumos.

Para entender el poder de esta coherencia, tenga en cuenta que, desde el momento en que se funda una empresa, la dirección se distancia cada vez más del cliente y de la primera línea. En toda la organización, la información se ralentiza y se distorsiona, el equivalente corporativo del clásico juego Telephone, en el que un mensaje se transmite alrededor de una mesa en voz baja y se vuelve irreconocible cuando completa el circuito. Cuando una empresa internaliza un conjunto de principios, el mensaje ya no es confuso. Un punto de vista compartido, creencias fundamentales y un vocabulario común mejoran la capacidad de todos para comunicarse y fomentan la autoorganización, lo que permite menos capas, menos transferencias y líneas de comunicación más cortas. Todo esto aumenta la velocidad de la empresa, lo que significa que puede aprovechar más oportunidades de crecimiento antes que la competencia y lograr más por unidad de tiempo.

Sistemas de aprendizaje robustos.

Una diferenciación clara respaldada por elementos no negociables confiere una ventaja competitiva, durante un tiempo. Sin embargo, a medida que los mercados cambian, las organizaciones de éxito también deben ser capaces de aprender rápidamente y adaptarse a las nuevas circunstancias. Tanto nuestras investigaciones como la historia reciente de la empresa reflejan la importancia de apoyar su diferenciación con un aprendizaje y una adaptación rápidos. Alrededor del 48% de los directivos de nuestro grupo de mejores resultados consideraron que sus empresas se caracterizaban por tener sistemas de aprendizaje sólidos, en comparación con solo el 9% del resto. Los sufrimientos de Kodak, General Motors, Xerox, Nokia, Sony, Kmart y muchos otros pueden considerarse casos de adaptación detenida, fórmulas geniales que simplemente no cambiaron con la suficiente rapidez. La mayoría de esos casos, debemos tener en cuenta, no implicaron innovaciones disruptivas que sorprendieran al titular con los pies planos. Los estancamientos y el estancamiento se deben a la falta de aprendizaje con mucha más frecuencia que a una disrupción difícil de predecir.

El método de aprendizaje más común en las empresas con excelentes modelos repetibles proviene de los comentarios directos e inmediatos de los clientes. La demostración más poderosa que hemos visto es a través de los sistemas Net Promoter, que se utilizan en Vanguard, en la división minorista de Apple y en muchas otras empresas. Con este enfoque, los clientes suelen recibir una o dos preguntas poco después del contacto sobre su satisfacción con la experiencia y si están dispuestos a recomendar el producto, el servicio o la empresa a un amigo o colega. El poder del Net Promoter Score reside en su sencillez. Las empresas que buscan comentarios más detallados suelen darse cuenta de que los clientes no se molestan en interactuar, por lo que los datos son cada vez más escasos.

En entornos más complejos, las empresas con fuerzas de venta directa tienen otras oportunidades interesantes de crear ciclos de retroalimentación sólidos con los clientes. Tomemos como ejemplo al fabricante de herramientas Hilti. Fundada en 1941 por Martin y Eugen Hilti como un taller mecánico con cinco empleados en Schaan (Liechtenstein), la empresa se centraba en herramientas innovadoras para trabajos de construcción difíciles. Martin Hilti pasó mucho tiempo en los lugares de trabajo, observando e interactuando con los clientes. Este fue el inicio de la fuerza de ventas directas de Hilti. A lo largo de las décadas, la empresa creció una herramienta a la vez. La empresa desarrollaba un diseño básico y, a continuación, innovaba intensamente en los detalles, utilizando la información que sus vendedores obtenían en los sitios de trabajo. Hoy en día, en un sector en el que alrededor del 75% de los productos se venden a través de canales indirectos, este contacto directo con el cliente sigue siendo un punto fuerte diferenciador. Esto se debe en parte a la capacidad de Hilti de conseguir importantes primas de precio con respecto a la competencia.

La respuesta en tiempo real es un arma competitiva que cobra cada vez más importancia en un mundo cada vez más rápido y complejo. Las empresas que se mueven más rápido suelen operar dentro de los ciclos de decisión de la competencia, por lo que la competencia siempre responde a ellos y no al revés. Marcia Blenko, Paul Rogers y Michael Mankins estudiaron recientemente a 760 empresas de todo el mundo mediante 40 preguntas sobre la percepción de la velocidad, la calidad y la capacidad de ejecución de las decisiones. Cuando sintetizaron las respuestas en uníndice de eficacia de las decisiones, descubrieron que las empresas clasificadas en el quintil superior producían, de media, una rentabilidad total para los accionistas unos 6 puntos porcentuales más que la rentabilidad de otras empresas. Las empresas con sistemas de aprendizaje sólidos suelen obtener puntuaciones superiores a la media en los tres aspectos.

Una diferenciación repetible puede fallar e incluso derrumbarse sin principios no negociables y sistemas de aprendizaje sólidos, y sin una gestión sólida que la preserve y proteja. Piense en Nokia. Sus líderes crearon una fórmula para teléfonos con forma de tableta que les permitió lograr enormes economías de escala y dominar el mercado durante más de una década. Sin embargo, a pesar de los considerables excedentes de recursos durante ese tiempo, los líderes de la empresa no lograron adaptarse ni invertir de forma agresiva en el futuro. Como resultado, en tan solo un año Nokia perdió su posición en el mercado a manos de Apple, Google y Research In Motion. Esta lección es aún más aleccionadora dado que los equipos de I+D y desarrollo de productos de Nokia crearon muchos años antes algunos de los conceptos básicos que se utilizaron más tarde en el iPhone: una pantalla grande, una pantalla táctil, disponibilidad para Internet y una tienda de aplicaciones. La búsqueda porque el crecimiento rentable es cada vez más difícil. Hoy en día, menos del 10% de las empresas logran un nivel de crecimiento rentable superior a un modesto nivel en una década y las probabilidades de éxito están disminuyendo. Una serie de entrevistas que realizamos con directores ejecutivos sobre sus desafíos en el trabajo destacan dos de las razones de esta situación. Una es que las empresas se ven obligadas a adaptarse más rápido que nunca. La otra, y esta estaba en lo más alto de la lista, es la necesidad de controlar los niveles de complejidad cada vez mayores. Las organizaciones lentas y demasiado complejas son las que matan silenciosamente el crecimiento y la rentabilidad de las empresas. Curiosamente, solo el 15% de los ejecutivos de nuestra encuesta mencionaron la falta de oportunidades atractivas como un obstáculo importante para el crecimiento. La complejidad interna y las barreras a la velocidad de adaptación eran mucho más importantes.

Nuestros hallazgos muestran que las estrategias más simples, basadas en las diferenciaciones más nítidas, tienen ventajas ocultas no solo para los clientes sino también internamente, ya que los empleados de primera línea deben movilizarse más rápido y adaptarse mejor que la competencia. Cuando las personas de una organización comprenden a fondo las fuentes de su diferenciación, avanzan en la misma dirección de forma rápida y eficaz, aprendiendo y mejorando el modelo de negocio a medida que avanzan. Y tienen un desempeño notable año tras año.

La mayoría de las innovaciones, incluso las disruptivas, afectan solo a una parte del modelo de negocio.

El poder de un modelo repetible reside en la forma en que convierte las fuentes de diferenciación en rutinas, comportamientos y sistemas de actividad.

Los sufrimientos de Kodak, General Motors, Xerox y otros pueden considerarse casos de adaptación detenida, fórmulas geniales que simplemente no cambiaron con la suficiente rapidez.