Los grandes intimidadores

¿Desde cuándo ser un jefe difícil lo descalifica para un trabajo?» preguntó Línea nocturna es Ted Koppel después de que varios líderes abrasivos e intimidatorios de grandes corporaciones —Michael Eisner de Disney, Harvey Weinstein de Miramax y Carly Fiorina de Hewlett-Packard— cayeran de sus alturas de poder. Recogiendo lo que parecía ser una nueva tendencia en el lugar de trabajo, los medios empresariales proclamaron rápidamente que el reinado de esos líderes había terminado. De ahora en adelante, el Wall Street Journal predijo: «Los tipos duros terminarán últimos».

Pero espere un minuto, podría pensar. Si simplemente son malos para sus organizaciones, ¿por qué tantos de estos líderes han llegado a la cima en primer lugar? ¿Los que no han causado más que estragos no se habrían estancado o habrían sido eliminados mucho antes de que pudieran causar demasiado daño? Sin embargo, a muchos líderes que gobiernan mediante la intimidación les va muy bien durante mucho tiempo. Entonces, antes de proclamar su extinción, vale la pena analizar de cerca los pros y los contras de su enfoque duro. Hacerlo podría arrojar luz sobre algunas dimensiones sutiles del liderazgo efectivo, especialmente en organizaciones o industrias que alguna vez fueron rígidas o rebeldes, estancadas o a la deriva, lugares en los que se necesitó un líder abrasivo para cambiar un poco las cosas y dar una reorientación.

Pensemos en Ed Zander, a quien han aclamado como «el modernizador de Motorola». Cuando Zander asumió el cargo de CEO de Motorola en enero de 2004, la empresa estaba en un fuerte declive. Tras estar en el vertiginoso mundo de Silicon Valley, Zander se encontró al frente de una empresa que parecía funcionar, según sus palabras, «en piloto automático». Al asumir el desafío de dar un giro a Motorola, Zander describió su filosofía rectora de la siguiente manera: «Golpéese antes de que alguien lo golpee». Observó: «Muchas empresas tienen las arterias obstruidas». En el caso de Motorola, Zander descubrió que gran parte del problema estaba en el nivel de vicepresidente. «No sé cuántas docenas de vicepresidentes ya no están con nosotros», informó en una entrevista. «Algunos se han ido por su propia voluntad, otros no». La transformación en Motorola está lejos de ser completa, pero ha tenido un buen comienzo. En el tercer trimestre de 2004, la empresa registró ventas de 8.620 millones de dólares (un 26% más que en el tercer trimestre de 2003). Además, los envíos de sus teléfonos aumentaron un 15% con respecto al año anterior.

Se puede contar una historia similar sobre Harvey Weinstein, también conocido por su agresividad. Cuando entró en la escena de Hollywood, un puñado de estudios importantes dominaban el panorama. Los productores cinematográficos independientes se las arreglaron cojeando al margen del poder y la influencia. Weinstein sacó casi sin ayuda de nadie a la industria del cine independiente del estancamiento y, en el proceso, convirtió a Miramax en una de las pocas marcas más reconocidas del sector. No hizo muchos amigos a lo largo de los años, y la gente que ha trabajado con él suele decir que les resulta difícil de aceptar. Al mismo tiempo, saben que sus tácticas de alta presión los han llevado a la cúspide de su talento profesional. Un exejecutivo de Miramax señaló con aprecio: «Aprendió a anticipar… la dirección en la que Harvey iba o quería ir, porque la mayoría de las veces tenía razón». Y no hay nada en contra del éxito de Weinstein: más de 240 nominaciones a los premios de la Academia y 60 victorias.

Zander y Weinstein son ejemplos de lo que yo llamo grandes intimidadores. No son reacios a causar alboroto, ni están por encima de utilizar algunos latigazos públicos y ahorcamientos ceremoniales para llamar la atención. Y están en buena compañía. Una lista de grandes intimidadores se leería un poco como el salón de la fama del liderazgo empresarial: Sandy Weill, Rupert Murdoch, Andy Grove, Carly Fiorina, Larry Ellison y Steve Jobs serían solo algunos de los nombres que figuran en ella. Parece que estos líderes disfrutan del caos que crean porque, en su opinión, es constructivo. El tiempo apremia, hay mucho en juego y las medidas necesarias son draconianas.

Pero no se equivoque, los grandes intimidadores no son los típicos acosadores. Si solo es un acosador, se trata de humillar a los demás en un esfuerzo por hacerse sentir bien. Está pasando algo muy diferente con los grandes intimidadores. Sin duda, no están por encima de sufrir un poco de acoso para salirse con la suya. Sin embargo, con ellos, el factor motivador no es el ego ni la humillación gratuita, sino la visión. Los grandes intimidadores ven un posible camino a través de la espesura y están impacientes por despejarlo. Les irritan los impedimentos, incluso los que son humanos. No sufren dudas ni timidez. Sienten un desdén por las restricciones impuestas por otros.

El modus operandi de los grandes intimidadores va en contra de muchas de nuestras ideas preconcebidas más arraigadas sobre lo que significa ser un buen líder en estos días. Todos hemos leído los libros y artículos que describen a las personas que lideran discretamente y con gran empatía y humildad. Pero como verá, los líderes que he estado estudiando piensan y trabajan de una manera completamente diferente: son rudos, ruidosos y en su cara.

Sin embargo, debajo de su exterior duro y sus bordes afilados hay una visión genuina y profunda de la motivación humana y el comportamiento organizacional. De hecho, estos líderes poseen lo que yo llamo inteligencia política, una forma distintiva y poderosa de inteligencia de líderes que los teóricos y profesionales de la gestión han ignorado en gran medida. A pesar de nuestro reciente encantamiento por la inteligencia social y el poder blando, hemos pasado por alto los tipos de habilidades que los líderes necesitan para lograr la transformación en casos de enorme resistencia o inercia. Es precisamente en esas situaciones, me gustaría proponer, cuando se necesita la inteligencia política del líder intimidante.

Inteligencia política en acción

¿Qué tiene exactamente de especial la inteligencia política? ¿Y cómo ayuda a diferenciar a los grandes intimidadores de otros tipos de líderes eficaces? Para responder a estas preguntas, tenemos que empezar por analizar las concepciones convencionales de la inteligencia de los líderes.

Durante la última década, tanto los teóricos como los profesionales de la gestión han llegado a apreciar las funciones que desempeñan las diferentes formas de inteligencia humana en el liderazgo efectivo. El psicólogo Howard Gardner, que fue el primero en articular la teoría de las inteligencias múltiples, sugirió, por ejemplo, que la inteligencia social es lo que hace que algunos líderes sean tan expertos en hacer que otros los sigan y en obtener el máximo rendimiento de sus subordinados. Gardner definió la inteligencia social en términos de las habilidades interpersonales de los líderes, como la empatía y la capacidad de influir en los demás sobre la base de esa comprensión.

No cabe duda de que es importante que todos los líderes tengan estas habilidades. De hecho, la inteligencia social es el tipo de competencia en la que se basan los líderes todos los días para realizar el trabajo rutinario de una organización. Sin embargo, no es el solo tipo de inteligencia que necesitan. Es más, en algunos entornos (una organización rígidamente jerárquica, por ejemplo), otras formas de inteligencia pueden resultar más útiles. Ahí es cuando la aplicación de la inteligencia política, el sello distintivo de los grandes intimidadores, puede marcar la diferencia entre la parálisis y un cambio organizacional exitoso, aunque a veces desgarrador.

Para entender la distinción entre líderes socialmente inteligentes y políticamente inteligentes, es importante darse cuenta de que comparten ciertas habilidades. Ambos tipos de líderes son expertos en evaluar a otras personas. Ambos tienen ojos agudos y exigentes, pero se dan cuenta de cosas diferentes. Por ejemplo, los líderes socialmente inteligentes evalúan las fortalezas de las personas y descubren cómo aprovecharlas, mientras que los líderes políticamente inteligentes se centran en las debilidades e inseguridades de las personas. Hablando del presidente Lyndon B. Johnson, uno de los grandes intimidadores de la historia, el exsecretario de prensa Bill Moyers señaló que poseía «una sensación animal de debilidad en otros hombres». Como explicó un politólogo, Johnson «estudió, analizó, catalogó y recordó los puntos fuertes y débiles, los gustos y disgustos de sus compañeros políticos, como algunos hombres hacen con las cotizaciones de las acciones, los promedios de bateo y las composiciones musicales. Sabía quién bebía whisky y quién bourbon, qué esposa estaba enferma… quién tenía problemas… y quién se lo debía».

Los líderes socialmente inteligentes y políticamente inteligentes no solo se dan cuenta de cosas diferentes, sino que también acto de manera diferente sobre la base de sus percepciones divergentes. Mientras los líderes con inteligencia social utilizan la empatía y el poder blando para tender puentes, los líderes políticamente inteligentes utilizan la intimidación y el poder duro para explotar las ansiedades y vulnerabilidades que detectan. Ambos tipos de líderes juzgan bien el carácter. Pero en lugar de sentir empatía por los demás, el líder políticamente inteligente adopta una visión desapasionada, clínica e incluso instrumental de las personas como recursos para hacer las cosas. Esta ausencia de empatía abre ramas del árbol de decisiones y expone opciones que otros líderes podrían rechazar.

Mientras los líderes con inteligencia social utilizan la empatía y el poder blando para tender puentes, los líderes políticamente inteligentes utilizan la intimidación y el poder duro para explotar las ansiedades y vulnerabilidades que detectan.

Quizás el punto de contraste más marcado entre estos dos tipos de líderes sea su disposición a utilizar el poder duro. Los líderes políticamente inteligentes aprecian el poder del miedo y su estrecha relación, la ansiedad. Como observó una vez el rector de la Universidad de Harvard, Larry Summers: «A veces el miedo hace la obra de la razón». Se fue a Harvard decidido a revolucionar la institución y, diga lo que diga de él, lo ha conseguido. Las entrevistas con profesores, personal y estudiantes de Harvard que han tenido encuentros cercanos con Summers revelan un patrón común en sus interacciones: una confrontación inicial, seguida de un cuestionamiento escéptico y duro. «Tal vez ni siquiera necesitemos un departamento como este en Harvard», se dice que dijo a un grupo de profesores en una sesión de «conozcámonos».

A veces el miedo funciona

Los hallazgos y observaciones de este artículo forman parte de un programa de investigación más amplio y continuo sobre lo que yo llamo el síndrome del genio a la locura. Esa

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Puede que estas preguntas no hagan que un líder sea popular, pero sin duda despiertan a la gente. Y a veces obligan a las personas a pensar más profundamente en su propósito en una organización y en el valor que le añaden. Al pedirles que justifiquen su existencia, por ejemplo, Summers ha obligado a los profesores y administradores de Harvard a reflexionar más sobre lo que hacen. Aunque puede resultar difícil, ese ejercicio de justificación lleva a una mayor claridad sobre el propósito y la estrategia. Como señaló sin rodeos el profesor de la Facultad de Derecho de Harvard, Alan Dershowitz, en una entrevista televisiva: «La mayoría de los rectores [de las universidades] son demasiado cuidadosos, cautelosos, asustados, demasiado preocupados por volcar las aguas, demasiado preocupados por alejar a alguien, demasiado preocupados por ofender a alguien». Dershowitz añadió que «Summers» es un presidente provocador. Creo que en mis 41 años en Harvard nunca había visto una época más emocionante, con más diversidad de puntos de vista… y creo que Harvard es un lugar mejor para ello».

Los sentimientos de Summers con respecto a las virtudes de inculcar un poco de miedo se hacen eco de una de las convicciones del presidente Richard Nixon: «La gente reacciona ante el miedo, no ante el amor; no lo enseñan en la escuela dominical, pero es cierto». Para Nixon, el liderazgo no consistía en inspirar a los demás o en que le gustaran, sino en producir resultados tangibles. Y aunque demasiado miedo o ansiedad pueden provocar inquietud y parálisis, muy poco puede provocar un esfuerzo mediocre y una autocomplacencia.

Los grandes intimidadores obligan a las personas a revisar su opinión sobre un tema. ¿De verdad están dispuestos a ir a por ello? Si es así, más vale que tengan un argumento sólido. Es entonces cuando el debate se pone interesante, tanto para las personas involucradas como para la organización. Un directivo de Microsoft me dijo: «A Bill Gates le gusta el combate intelectual. Contrata a las mejores y más brillantes (y más elocuentes) personas porque quiere que la conversación tenga lugar al más alto nivel posible».

Las tácticas del intimidador

Cuando se trata de entender cómo los líderes políticamente inteligentes logran resultados tan asombrosos, el diablo está en los detalles y los detalles se encuentran en las tácticas efectivas —pero a veces extremas— que utilizan estos líderes para coaccionar a sus subordinados a obtener un rendimiento superior.

Conozca de cerca y de manera personal.

Muchos intimidadores actúan mediante la confrontación directa. A veces, incluso invaden el espacio personal de las personas a las que quieren controlar. Este modo de intimidación se ajusta a nuestro estereotipo del enorme acosador organizacional.

La presidenta de Universal Pictures, Stacey Snider, fue objeto de este tipo de tratamiento durante un inesperado enfrentamiento con Harvey Weinstein de Miramax en un cóctel. Weinstein estaba molesto por los rumores que circulaban por Hollywood de que había iniciado una campaña de susurros para desacreditar la película de Universal Una mente hermosa. En una cena de celebración tras los Globos de Oro, en la que Una mente hermosa ganó varios premios, incluido el de mejor drama, Weinstein acorraló a Snider. En un Neoyorquino artículo, Ken Auletta describió su encuentro cercano de esta manera: «Para el pequeño Snider, [Weinstein] era un espectáculo temible: sus ojos oscuros y resplandecientes, su rostro carnoso sin afeitar, su barriga sobresalía medio pie más o menos por delante de su cuerpo. Golpeó con un dedo la cara de Snider y gritó: ‘¡Va a caer por esto!’» Este fue el sonido y la furia calculados de un hábil intimidador. Snider lo entendió y se mantuvo firme con Weinstein.

Una señal segura de hasta qué punto los grandes intimidadores están actuando es el hecho de que muchos de ellos utilizan sus tácticas cuando están solos. El general George Patton solía practicar su ceño fruncido frente al espejo. Lo llamó su «rostro de general» y quería que tuviera un semblante lo más aterrador y amenazante posible. El empresario Reggie Lewis también admitió que pasó tiempo frente al espejo perfeccionando lo que se convirtió en su característico ceño fruncido. Creía que para sobresalir realmente en el hardball, ayudaba tener una cara que se ajustara al papel.

Además de las conductas físicas agresivas, los intimidadores utilizan habitualmente las armas del lenguaje (burlas e insultos) para provocar a sus víctimas. Este comportamiento está diseñado para desequilibrar a los demás. Es difícil pensar con claridad y seguir su propio plan de juego cuando se presionan los botones. Clarence Thomas, juez asociado del Tribunal Supremo de los Estados Unidos, utilizó esta táctica para intimidar a sus oponentes demócratas en el comité judicial del Senado durante sus audiencias de nominación. Cuando Anita Hill lo acusó de acoso sexual, preguntó a los miembros del comité cómo les gustaría que los acusaran así. El malestar de la comisión (que incluía a un Ted Kennedy, comprensiblemente tenue) era palpable. Para completar el truco, tiró la carta racial sobre la mesa y calificó el procedimiento como «un linchamiento de alta tecnología para negros engreídos que de alguna manera se dignan a pensar por sí mismos… [y no] se doblegan ante un orden antiguo». Al poner al comité a la defensiva, Thomas les quitó la superioridad moral de debajo de sus pies.

Enfadarse.

La mayoría de los intimidadores utilizan la ira y la rabia para salirse con la suya. Sin embargo, una «pérdida de temperamento» calculada hace más que ayudar a los intimidadores a prevalecer en el calor del momento. También sirve como un escalofriante elemento disuasorio para los posibles retadores. Si bien en algunos casos es evidente que están actuando, los intimidadores no siempre tienen el control total de sus emociones cuando lanzan diatribas. Pero aun así, perder el control puede ser útil. Como dijo una vez el experto político Chris Matthews: «No tenga fama de ser un buen tipo, eso no le servirá de nada». Citó su experiencia trabajando con el exsenador de Maine Ed Muskie: «Muskie era el mejor de todos, el mejor, porque nadie quería meterse con él. Ya sabe, ¿por qué meterse con ese tío? ¿Por qué arruinarle el día? El mal humor es una herramienta política muy poderosa porque a la mayoría de la gente no le gusta la confrontación». La gente se lo pensará dos veces antes de enfrentarse a usted si tiene fama de estar dispuesto a quemar un poco de tierra en lugar de echarse atrás.

Gestionar a los grandes intimidadores

Ser el blanco del comportamiento irrazonable de un líder intimidante nunca es fácil. Cuenta la leyenda que el productor de cine Scott Rudin ha contado con más de 250 asistentes en

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Este punto puede parecer simple y obvio, pero vale la pena enfatizarlo, ya que las personas no suelen apreciar del todo el terreno que pueden ceder simplemente para evitar que los líderes intimiden a los líderes se pongan en su cara o les arruinen el día. Sin darse cuenta consciente o completamente, puede que incluso abandonen el campo de juego para evitar un encuentro desagradable. O puede que se detengan con la esperanza de que alguien más se enfrente al gran intimidador. De cualquier manera, los intimidadores acaban consiguiendo lo que quieren. Este tipo de enfado artificial prevalece especialmente entre los políticos. De hecho, el periodista ganador del Pulitzer Hedrick Smith incluso le ha dado un nombre: poder puercoespín.

Haga que adivinen.

Hoy en día, muchos libros sobre liderazgo promocionan la importancia de la transparencia. Confiamos en los líderes cuando sabemos sus intenciones y motivos, dicen muchos autores. Según este punto de vista, los líderes deben esforzarse mucho para asegurarse de que otras personas los entienden y por qué hacen lo que hacen. Los intimidadores no creen en absoluto esta idea. Prefieren permanecer insondables porque esto mantiene a los subordinados alerta y facilita el cambio de dirección sin perder credibilidad. Si la gente no sabe de dónde viene o adónde va, es más fácil pillarlos por sorpresa.

Algunos líderes conservan su misterio a través de una distancia deliberada; muchos de los grandes intimidadores que he estudiado cultivaron un comportamiento distante con los subordinados. Cuando era secretario de Defensa de los Estados Unidos, Robert McNamara era especialmente famoso por su estilo frío y lejano. Como señaló el periodista e historiador David Halberstam en El ajuste de cuentas, «Rehuía las charlas triviales. La charla trivial era una pérdida de tiempo y fomentaba las intimidades. Las intimidades no eran deseadas, al menos con los empleados». El comportamiento intimidante de McNamara con sus subordinados y rivales era una actuación. No tuvo problemas para encender el amuleto con los que quería complacer. Con los presidentes Kennedy y Johnson —los hombres a los que había elegido servir—, lo describieron de manera uniforme como cálido, ingenioso y atento. Era un conversador tan interesante y agradable que su presencia era solicitada con entusiasmo en los cócteles de Washington. Como ilustra el comportamiento de McNamara, los grandes intimidadores también pueden ser grandes gratificadores y parece que son capaces de cambiar su comportamiento de una manera camaleónica según sus necesidades.

El silencio y el mal humor también son herramientas poderosas. «No está seguro de por qué la persona está disgustada con usted, pero sí que lo siente», me dijo una exempleada de HP al describir una reunión que había mantenido con Carly Fiorina. Los subordinados de los intimidadores silenciosos y sombríos acaban pasando mucho tiempo acurrucados alrededor del enfriador de agua intentando averiguar si están dentro o fuera, y luego van a sentarse en sus oficinas y sueñan con formas de complacer al jefe. Los muy hábiles intimidadores silenciosos incluso hacen que sea difícil para los seguidores saber con certeza que incluso lo están intimidando. Si se enfrentan a su comportamiento, es probable que protesten por su inocencia, alegando que se equivoca: «¿Quién, yo? ¡Solo está paranoico!» Muchos subordinados han acusado a Eisner de Disney de este tipo de comportamiento.

Lo sé todo.

El dominio de los hechos —o al menos su apariencia— también puede resultar enormemente intimidante. Los «intimidadores de la información» siempre tienen los hechos y las cifras al alcance de la mano, mientras que sus oponentes siguen intentando formular un argumento o recuperar algo de la memoria. La primera ministra británica Margaret Thatcher era legendaria por su habilidad para silenciar o paralizar a sus oponentes con su dominio superior en cualquier tema que se debatiera. Como señaló un observador, Thatcher era un «demonio de la información, la investigación y los números». Los devoró, [y] los recordó… Nadie podía estudiar ni prepararse mejor que ella». En un famoso enfrentamiento en la Cámara de los Comunes, Thatcher se enfrentó y «sometió a golpes» al capaz y respetado Richard Crossman. «Era obvio», recuerda John Boyd-Carpenter, el ministro del gabinete a cargo en ese momento. «Ella había hecho sus deberes y él no había hecho los suyos».

A menudo, ni siquiera importa demasiado si los «hechos» son correctos. Cuando se trata de causar una buena impresión o de fundamentar una discusión, el verdadero intimidador aprovecha la ventaja. Incluso el dato engañoso o inexacto —cuando se pronuncia con total confianza y se inyecta en una discusión con el tiempo y la precisión perfectos— puede prevalecer. En una negociación o reunión de la junta, es probable que las personas con menos confianza guarden silencio y eviten desafiar a alguien que presente su caso con garantías. Solo más tarde, cuando haya tiempo de comprobar la precisión de una declaración, la gente se dará cuenta de que la han engañado. Para entonces, sin embargo, ya es demasiado tarde: el momento ha pasado y el intimidador de la información se ha llevado todas las canicas. Robert McNamara elevó esta técnica al nivel de un arte. Cuando Lee Iacocca y él estaban en Ford, Iacocca comentó una vez a otro ejecutivo: «Ese cabrón [McNamara] siempre tiene una respuesta y siempre suena bien. Pero ya sabe», añadió, «algunas de ellas comprobé después de una reunión y otras son tonterías. Cosas que acaba de inventar».

El magnetismo del intimidador

En este momento, puede que se pregunte cuál es el empate. Los grandes intimidadores pisotean los sentimientos de la gente y establecen estándares imposibles. Incluso cuando otros cumplen con esos estándares, se les da poco o ningún crédito.

Pero a pesar de todos los inconvenientes, según mis investigaciones, los grandes intimidadores suelen ser imanes para los mejores y los más brillantes. Pensemos en el brillante nobelista James Watson, uno de los científicos que descubrió la estructura helicoidal del ADN. Edward O. Wilson, el famoso sociobiólogo de Harvard, relató lo que era ser colega de Watson: «Llegó con la convicción de que la biología debe transformarse. … [Pensaba que] lo que había sucedido antes estaba infestado de coleccionistas de sellos que carecían del ingenio necesario para transformar su tema en una ciencia moderna». Wilson continuó: «En las reuniones del departamento, Watson irradió desprecio en todas direcciones. Rehuyó la cortesía normal y la conversación educada, evidentemente con la creencia de que alentarían a los tradicionalistas a quedarse… [y habló] con una desenfadada y brutal despreocupada». No es sorprendente que pocos se atrevieran a llamar a Watson en la alfombra. Pero los alumnos de Watson —muchos de los cuales alcanzaron su propia eminencia— señalaron que era inspirador y exigente. Como dijo uno, Watson «siempre introducía la mezcla correcta de miedo y paranoia para que trabajáramos duro».

Hay muchas historias de este tipo en los negocios. Un exejecutivo de Martha Stewart me contó cómo era trabajar con Stewart en un proyecto:

Tenía la mente más increíblemente organizada y disciplinada que he conocido. Comprendió las cosas al instante y tuvo la habilidad de dirigir su atención a lo más importante en lo que debería pensar o hacer en ese momento en particular. Podría ser increíblemente impaciente y brusca si usted fuera lento en la asimilación, pero si pudiera seguirle el ritmo y actuar según su nivel, sería tremendamente satisfactorio.

Un exejecutivo de Apple que participó en el lanzamiento del ordenador Macintosh original en 1984 dijo cosas similares sobre Steve Jobs: «Era el ser humano más difícil para el que he trabajado, pero también era el más brillante desde el punto de vista tecnológico. Nadie conocía la tecnología mejor que él y nadie tenía una idea más clara de hacia dónde se dirigía».

Los intimidadores infunden miedo a sus empleados, pero los más buenos también inculcan algo diferente, y esa es otra forma en la que se diferencian del común y corriente acosador organizacional. Como me dijo un antiguo ayudante del legendario almirante Hyman Rickover: «No estar a la altura de sus ojos significaba más para mí que cualquier otra cosa, incluso los de mi padre». De manera similar, un exempleado de Pixar dijo sobre su tiempo trabajando con Steve Jobs: «Simplemente temía decepcionarlo. Creía tanto en usted que la idea de decepcionarlo acaba de matarlo».

Como dejan claro estas citas, a la gente le gusta trabajar para grandes intimidadores por lo que se puede aprender de ellos y porque inspiran una gran actuación. Muchas de las personas con las que hablé dijeron que hacían su mejor trabajo de la historia cuando trabajaban para un gran intimidador. Pero el atractivo va más allá. A mucha gente le fascinan los líderes difíciles porque quieren tener un poco de «intimidador interior» propio. Durante un programa de formación para altos ejecutivos sobre el poder y el liderazgo que imparto todos los años en la Universidad de Stanford, una vez pedí a los participantes que indicaran qué cualidades de liderazgo sentían que les faltaban más y cuáles desearían tener más. Esperaba que citaran el tipo de cualidades asociadas a la inteligencia social y emocional, celebradas por Daniel Goleman y otros. Sin embargo, sorprendentemente, un gran número de estos exitosos ejecutivos nombraron atributos como la dureza y la contundencia. A pesar de su éxito comprobado, estos líderes sentían que seguían demasiado bonito y demasiado preocupado por lo que sus empleados piensen de ellos.

¿Cuándo son demasiado duros?

El uso de la intimidación con el máximo efecto depende, como hemos visto, de la astuta valoración y manipulación de las debilidades e inseguridades de los demás por parte del

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Todos los participantes del programa se consideraban fuertes en cuanto a habilidades interpersonales. En general, pensaban que tenían inteligencia social en abundancia y que sabían cómo ejercer el poder blando con buenos resultados. Sin embargo, pensaban que su inteligencia social a veces se interponía en su capacidad de hacer el trabajo sucio necesario para llevar a sus organizaciones al siguiente nivel de rendimiento. Ser lo suficientemente duro, les pareció darse cuenta, requería algo que no les resultaba tan natural o fácil (y quizás a la mayoría de nosotros). Un ejecutivo, por ejemplo, me dijo que deseaba tener una mayor presencia de mando cuando trataba con su junta directiva. Otro dijo: «Me encantaría tener la habilidad de Carly [Fiorina] para mirar fijamente a sus oponentes». Los participantes consideraron que habían conseguido menos de lo que podrían haber conseguido y atribuyeron el déficit de rendimiento a su incapacidad para utilizar su poder posicional de forma plena y eficaz. Dicho de otra manera, creían que podían soportar ser un poco menos inteligentes desde el punto de vista social y un poco más de inteligencia política.• • •

Puede que a la gente no le gusten los intimidadores, pero sí que respetan a los que realmente son grandes. La inteligencia política del gran intimidador puede tener sus desventajas, pero también se puede utilizar de forma creativa y con grandes propósitos, como cualquier otra forma de influencia. Un observador de los recientes sufrimientos de Michael Eisner en Disney contó lo siguiente:

Lo que se pierde en las historias sobre la arrogancia, la codicia y la insensibilidad del Sr. Eisner es la historia más esclarecedora de cómo transformó una vacilante empresa de animación y parques de atracciones en una de las compañías de entretenimiento más exitosas del mundo. Cuando asumió el mando en 1984, Disney tenía un valor de mercado de 1.800 millones de dólares. En la actualidad, su valor de mercado es de 57 100 millones de dólares.

Así que antes de echar a la basura a todos los grandes intimidadores y entregar el mando de la organización a esos líderes amables, humildes y humildes que, al parecer, han estado esperando entre bastidores, podríamos detenernos a pensar en lo que perderíamos. Los grandes intimidadores pueden crear falta de armonía, pero también pueden crear valor.