El mundo: Las reglas de China

«Es fácil encontrar un ejército de mil personas, pero, ah, qué difícil encontrar un general». Eso dice un proverbio chino de la dinastía Yuan que, de manera reveladora, ha llegado al lenguaje de los directores ejecutivos y directores de recursos humanos deseosos de hacer crecer sus negocios en China en la actualidad. Lograr el crecimiento y la rentabilidad en la tercera economía más grande del mundo depende del liderazgo, pero China es dura con los altos ejecutivos. La economía al rojo vivo, repleta de oportunidades, atrae a extranjeros, tanto de etnia china como no china, pero los profesionales de recursos humanos siguen clasificando a China como uno de los destinos más desafiantes para los expatriados. Faltan cifras concretas, pero los datos anecdóticos sugieren que el bajo rendimiento y las salidas anticipadas se suman a una tasa de fracaso allí que es el doble que la de los expatriados en otros países.

Las dificultades a las que se enfrentan los expatriados se atribuyen a la falta de ajuste cultural, a problemas familiares y al apoyo inadecuado de la sede, en ese orden, según la opinión popular. Aunque estos son factores que contribuyen, también hay una explicación más profunda: me temo que muchos ejecutivos enviados para dirigir las operaciones en China no están preparados para abordar los desafíos únicos del país. Además, es difícil superar ese hándicap, porque liderar en China exige un repertorio de habilidades que va más allá y, en algunos casos, entra en conflicto con la enseñanza y la práctica empresarial estándar.

Como resultado, los ejecutivos extranjeros deben ser expertos en reelaborar las ortodoxias de la gestión en tiempo real si quieren que les vaya bien en China, como descubrí cuando entrevisté a los directores de negocios chinos de unas dos docenas de grandes empresas estadounidenses, europeas y asiáticas (no continentales) en los últimos tres años. Todos mis entrevistados eran hombres. La mitad eran de Norteamérica y Europa; la otra mitad, de Asia. De las dos de China continental, una había trabajado en el extranjero durante más de una década antes de volver a su país. Mi estudio confirma que el éxito en China exige la comprensión y la adaptabilidad culturales, el conocimiento del mercado, la capacidad de detectar los cambios rápidos y responder a ellos y el apoyo de la sede.

Sin embargo, todo eso no basta. Los líderes más eficaces también han adquirido la crucial habilidad de desempeñar funciones que los occidentales suelen considerar contradictorias: son estratégicos pero prácticos; disciplinados pero emprendedores; orientados a los procesos pero sensibles a las personas; autoritarios pero enriquecedores; firmes pero flexibles; impulsados por la acción pero circunspectos. Por encima de todo, deben tener la destreza intelectual necesaria para desarrollar nuevos marcos y capacidades que se adapten a las circunstancias particulares de China.

En las páginas siguientes, ilustro cómo los directores ejecutivos han modificado la sabiduría aceptada para abordar los mayores desafíos a los que se enfrentan en China. Aunque algunas de las cinco lecciones aquí pueden parecer de sentido común para los expertos en China, lo son cualquier cosa menos para un expatriado de primer año. Como me dijeron varios directores ejecutivos, la mayor parte de lo que aprenden en China no está escrito en los libros ni se enseña en las aulas.

1. Comprenda el mercado, pero trabaje con el estado

Muchos ejecutivos, especialmente los expatriados, abordan su misión en China con un enfoque limitado en impulsar las ventas. Imbuidos de una ideología de gobierno limitado, ellos (y sus jefes en su país) subestiman el papel del estado en la economía. Eso tiene que cambiar si quieren triunfar en el mercado. A pesar de la apertura de la economía a las empresas extranjeras en las últimas tres décadas, más de la mitad de los directores ejecutivos con los que hablé dedican entre el 20 y el 50% de su tiempo a abordar cuestiones políticas y a tratar con las autoridades de China.

¿Preparado para liderar en China? Tratar con el gobierno

¿Qué tan bien está alineada su estrategia empresarial con los planes del gobierno para el desarrollo de China? ¿Qué hace para demostrar que su empresa es una buena ciudadana

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Pocos ejecutivos han recibido una formación formal para tratar con el gobierno, y los enfoques adoptados en EE. UU. o Europa no se traducen bien en China. A muchos directores ejecutivos les irrita el estancamiento de las negociaciones y la interferencia burocrática cuando deberían estar descubriendo cómo trabajar con las autoridades chinas. Eso es fundamental; en la mayoría de los sectores, es imposible que le vaya bien en China sin el respaldo del gobierno. Los directores ejecutivos exitosos garantizan la alineación entre sus estrategias y los objetivos del gobierno chino al descifrar las prioridades del estado y obtener información sobre el funcionamiento de la maquinaria burocrática.

Más de la mitad de los directores ejecutivos entrevistados dedican entre el 20 y el 50% de su tiempo a tratar cuestiones políticas y a las autoridades.

Los ejecutivos suelen creer que obtener el apoyo del gobierno para los grandes negocios es solo cuestión de forjar conexiones de alto nivel o de llenar los bolsillos adecuados. Las conexiones son sin duda útiles, pero los líderes con experiencia saben que también deben demostrar la contribución de su proyecto al desarrollo de China. Los esfuerzos de las empresas estadounidenses por abrir China a las tecnologías basadas en el diésel, por ejemplo, no funcionaron hasta que el argumento pasó de «Tiene que ayudarme porque estoy invirtiendo 5000 millones de dólares» a «Así es como el diésel puede ayudar a China a abordar sus problemas de eficiencia energética, seguridad nacional y medio ambiente». Además, llenarse los bolsillos puede resultar peligroso, como subrayan las recientes liquidaciones de cargos de soborno por parte de empresas como Lucent, Siemens y Daimler.

Trabajar con el gobierno no es cuestión de ganar y cenar periódicamente a los funcionarios adecuados o de reaccionar cuando las políticas cambian; debe ser una parte central del proceso de planificación estratégica. Cada año, el CEO de HSBC en China, Richard Yorke, o sus adjuntos visitan las principales autoridades de cada ciudad en la que el banco tenga o quiera tener una sucursal. Piden comentarios sobre su desempeño y sus planes, y obtienen información sobre las directivas políticas inminentes. HSBC obtiene datos valiosos, proporciona información a los reguladores y crea una visión común de sus prioridades. Esto ayuda al banco a obtener apoyo para la ejecución de su estrategia; no es sorprendente que HSBC haya abierto más sucursales en China que ningún otro banco extranjero.

Acostumbrados a los marcos estratégicos que consideran la maximización del valor para los accionistas como el objetivo principal y asumen la no participación del gobierno, los ejecutivos no tienen en cuenta de forma natural las necesidades de la sociedad a la hora de formular la estrategia. Sin embargo, en China, la gente y el gobierno esperan que las empresas multinacionales sean buenos ciudadanos corporativos en mayor medida que en Europa o los Estados Unidos. Las empresas pueden demostrar su compromiso invirtiendo en el desarrollo de China. Los esfuerzos de Ericsson por instalar tecnología de telecomunicaciones móviles en las zonas rurales de China; el programa de Samsung para crear vínculos a largo plazo entre sus empresas operativas y las remotas aldeas agrícolas que necesitan ayuda; y la participación de GE en la formación de los principales líderes de China son parte integral del posicionamiento estratégico de las empresas, no son extras opcionales.

2. Adáptese a las condiciones locales, pero implemente estándares globales

Impulsados por las noticias sobre los problemas de China con la contaminación, la corrupción, los productos inseguros y el robo de propiedad intelectual, muchos ejecutivos asumen que la ética empresarial puede pasar a un segundo plano ante otras preocupaciones. No se dan cuenta de que los chinos critican más a las empresas extranjeras que a las locales y esperan más de ellas. Si bien las escuelas B pueden enseñar que las empresas deben adaptarse a su entorno, los ejecutivos que adoptan el enfoque de «cuando están en China» se exponen a recibir acusaciones de doble rasero por parte del pueblo y el gobierno chinos.

¿Preparado para liderar en China? Gestión de la conducta empresarial

¿Ha establecido y comunicado normas de conducta claras para su empresa? ¿Sus empleados y socios aceptan estas normas y comprenden sus implicaciones diarias? ¿Su planta física los

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Sin embargo, cumplir con las normas mundiales de conducta empresarial puede resultar difícil. Más de la mitad de los ejecutivos con los que hablé dijeron que el cumplimiento era una de las principales preocupaciones. Es posible que los empleados no entiendan las implicaciones prácticas de las normas de conducta de su empresa y algunos principios internacionales no coinciden con las prácticas de larga data en China. Por ejemplo, las actitudes de los chinos hacia la seguridad en el lugar de trabajo tienden a reflejar la creencia de la era comunista de que morir en el trabajo es un sacrificio heroico que honra a la familia de la víctima. Los límites estrictos a los regalos y el entretenimiento van en contra de las tradiciones arraigadas de construir relaciones y mostrar respeto. Aunque la población china observa cada vez más las normas contra el soborno, la autogestión y los conflictos de intereses no revelados, estas normas sí que compiten con las lealtades personales que unen a las personas con sus familias y redes sociales.

Los ejecutivos tampoco tienen más remedio que invertir mucho en infraestructura física para garantizar el cumplimiento de las normas globales. Muchas empresas han reconfigurado las carreteras, construido pasarelas peatonales e instalado nuevos equipos para cumplir con las normas de seguridad. Otros han invertido en equipos y tecnologías para controlar los niveles de emisiones o cumplir con otras directrices medioambientales. Y algunos han reintroducido procesos descartados durante mucho tiempo en los mercados desarrollados, como el registro de todos los faxes para reforzar el uso diligente de los activos de la empresa.

La educación, formal e informal, es crucial para el éxito. La dirección puede pensar que «Cruzar la calle de forma segura» implica que los empleados deben utilizar los nuevos pasos de peatones, pero la gente puede entender que tiene que mirar a ambos lados cuando se precipitan por el tráfico.

La comunicación clara sobre las normas no negociables (aquellas por las que los empleados perderán su trabajo por infringir) es una parte esencial de la contratación y la orientación. Los materiales educativos y la instrucción en tiempo real deberían proporcionar a los empleados una guía práctica sobre cómo hacer frente a situaciones difíciles. No ayuda, por ejemplo, saber que su empleador no tolerará el soborno si no sabe qué hacer cuando alguien le pide un soborno. Algunas empresas organizan seminarios para tratar temas tan difíciles no solo con sus trabajadores sino también con los proveedores y distribuidores.

Muchos directores ejecutivos nombran oficiales de prácticas empresariales para gestionar las iniciativas de cumplimiento y crean comités de integridad corporativa para tomar decisiones políticas y supervisar las investigaciones de mala conducta. Algunos también añaden capas adicionales de supervisión. Una empresa exige la aprobación de un comité especial para ciertos tipos de gastos de venta y marketing a fin de garantizar que no infrinjan los límites de la organización en materia de regalos y entretenimiento. Otras empresas han aumentado la proporción de oficiales de prácticas empresariales, auditores internos o personal de salud, seguridad y medio ambiente. Algunos líderes han incluido medidas relacionadas con los valores en los sistemas de evaluación del desempeño. Muchos se empeñan en investigar incluso las infracciones menores y tomar medidas rápidas y decisivas para despedir a los empleados que han infringido a sabiendas las normas fundamentales.

Para mantener altos estándares en el difícil entorno chino, los líderes deben incorporar valores en las organizaciones no solo a través de las palabras y los procesos, sino también a través de los hechos. Cuando los empleados de una multinacional que entonces no era rentable se enteraron de que el CEO había aprobado una donación al hospital local, se resistieron y se preguntaron cómo la empresa podría «alimentar a otros si no podía alimentarse sola». El líder explicó a los trabajadores su lógica y señaló que contribuir a la comunidad era tan importante como pagarles y atender a los clientes. El gesto dejó una impresión duradera en los empleados, que hoy en día consideran que los compromisos sociales de la empresa son un sello distintivo de su cultura.

3. Pague por el rendimiento, pero cree un lugar de trabajo centrado en las personas

La oferta de talento de China es limitada, como todos los directores ejecutivos saben, y su calidad varía drásticamente según las regiones, los sectores y los grupos de edad. Estas realidades demográficas explican por qué mis entrevistados atribuyeron a China el mérito de haberles dado una nueva apreciación de la importancia de las personas —en comparación con la tecnología, el capital o las materias primas— para el éxito. Casi la mitad dijo que la pérdida de talento es motivo de gran preocupación, a pesar de la reciente recesión, y una cuarta parte consideró que las decisiones de personal eran las más difíciles.

¿Preparado para liderar en China? Desarrollar la fuerza laboral

¿Cuál es su estrategia para contratar y desarrollar el talento que necesita para hacer crecer su negocio? ¿Cuál es su proceso para garantizar una buena adaptación entre los

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Atraer y retener a las personas en China no se trata solo de pagar o de ofrecer oportunidades de ascenso, sino también de crear un lugar de trabajo en el que participe a toda la persona. Para muchos chinos, la empresa es tanto una comunidad social como un lugar de trabajo, y quieren que su jefe sea algo más que un capataz o un profesional lejano. Para llegar a las personas a un nivel más personal, los ejecutivos inteligentes hacen que respondan mejor y que sus empresas se preocupen más. Por ejemplo, aumentan el patrocinio de los eventos organizados por los trabajadores y amplían la participación de los empleados en los programas de responsabilidad cívica y comunitaria. También están más disponibles, organizan almuerzos y reuniones en el ayuntamiento con frecuencia, socializan con grupos de empleados fuera del horario laboral y ofician bodas de vez en cuando. Interesarse por las familias y la vida personal de los trabajadores puede parecer una invasión de la privacidad para los extranjeros, pero para la mayoría de los chinos, solo es parte de mostrar respeto y ser un buen jefe.

Para muchos ejecutivos occidentales, el tiempo dedicado a temas blandos como estos es tiempo perdido en temas difíciles, como alcanzar los objetivos de rendimiento y mejorar la productividad. Sin embargo, contrariamente a lo que se cree, la preocupación sincera por el bienestar de los empleados puede ser un factor clave para impulsar la mejora del rendimiento en China. En 2005, por ejemplo, cuando Cyrille Ragoucy llegó para dirigir una empresa de fabricación de cemento recién creada entre Lafarge y Shui On, en el suroeste de China, descubrió que algunos trabajadores no estaban dispuestos a aumentar la productividad hasta los niveles esperados por Lafarge. Veteranos de las empresas estatales, muchos nunca habían tenido desafíos y algunos habían adquirido el hábito de dormir literalmente en el trabajo. Cuando el equipo directivo demostró su compromiso con la seguridad en el lugar de trabajo (invirtiendo en nuevos equipos, carreteras y pasarelas, introduciendo nuevos procesos de trabajo, impartiendo formación y demostrando su voluntad de cerrar la planta por motivos de seguridad), los empleados se involucraron más en los esfuerzos por mejorar el rendimiento. «Con la seguridad, se habla de las personas, se habla de las familias», explicó Ragoucy. «Si es estricto y se centra en la seguridad, es un gran paso hacia el rendimiento».

Al mismo tiempo, los directores ejecutivos de China refuerzan los sistemas de recursos humanos para que las organizaciones sean atractivas para los empleados. Crean programas de gestión del talento, aceleran los procesos de ascenso y modifican las prácticas de compensación para adaptarlas a las necesidades locales. Las empresas japonesas, en particular, han tenido que abandonar los sistemas salariales tradicionales basados en la antigüedad en favor de los enfoques basados en el mercado y el rendimiento que prefieren los empleados chinos. Algunas empresas multinacionales han aumentado las oportunidades de aprendizaje y han nombrado a chinos locales para puestos de alta dirección. Hitachi, por ejemplo, dio un vuelco a la política estándar al informar a los gerentes con tres años de antelación de que habían sido designados para dirigir algunos de los negocios de la empresa en China.

Las escuelas B estadounidenses enseñan que las personas se motivan más cuando los gerentes se fijan objetivos claros y permiten que los empleados decidan cómo lograrlos. Involucrarse demasiado en el trabajo de los subordinados es ridiculizado en Occidente como microgestión. En China, por falta de experiencia, los empleados suelen querer más orientación sobre cómo alcanzar sus objetivos y es más probable que acudan al jefe para obtener instrucciones detalladas. Por eso los líderes eficaces de ese país supervisan de cerca el trabajo de los subordinados y aprovechan la oportunidad para predicar con el ejemplo o intervenir cuando se presentan momentos de enseñanza.

«No puede ser un entrenador sin intervención en China. Puede, pero no durará mucho».

Un entrevistado señaló: «No puede ser un gerente sin intervención en China. Puede, pero no durará mucho».

4. Reduzca los costes, pero mantenga la calidad

Incluso después de décadas de experiencia, muchas empresas multinacionales tienen dificultades para encontrar modelos de negocio que funcionen en China. El robo de propiedad intelectual y los proveedores de productos falsificados siguen siendo motivo de preocupación, y los ejecutivos se preocupan por ofender inadvertidamente a los clientes mediante traspiés culturales.

¿Preparado para liderar en China? Competir por los clientes y los mercados

¿Qué tan bien entiende las necesidades y la forma de pensar de sus clientes chinos? ¿Qué procesos garantizan que sus esfuerzos de marketing sean apropiados desde el punto de vista

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Tras haber llegado al límite de la venta de los productos de su país de origen a compradores chinos de alto nivel, las empresas extranjeras se enfrentan cara a cara con rivales locales sofisticados, de bajo coste y de ritmo rápido. Los inteligentes han modificado las estrategias para enfrentarse a estos competidores. Otis Elevator, por ejemplo, realizó un análisis de la evolución de otras industrias en China y descartó su habitual estrategia de marca única. Creó cuatro marcas y, mediante asociaciones con empresas locales, cuatro entidades operativas para atender a diferentes segmentos. De 2000 a 2009, Otis multiplicó por seis sus ingresos en China y su cuota de mercado pasó de menos del 10% a más del 20%.

Para desarrollar ofertas para el enorme mercado intermedio de China, los directores ejecutivos se están replanteando sus organizaciones. Algunos están acelerando la toma de decisiones al establecer límites a los tiempos de entrega y reducir el número de participantes que deben opinar. Otros están desarrollando las capacidades de investigación locales y renovando los procesos de desarrollo de productos. Los más ambiciosos son llevar a cabo revisiones exhaustivas de su infraestructura del primer mundo y rediseñarla para reducir los costes, ahorrar tiempo y mejorar la capacidad de respuesta.

Para desarrollar ofertas para el vasto mercado intermedio de China, los directores ejecutivos están rediseñando la infraestructura del primer mundo de sus empresas.

Pasar de eliminar funciones a crear un producto que sea un 20% más barato a diseñar un nuevo producto que cueste un tercio del coste plantea problemas de calidad preocupantes, una preocupación importante para casi la mitad de mis entrevistados. Tras haber aprendido en la escuela B que las empresas deben elegir entre bajo coste y alta calidad, algunos directores ejecutivos afirman que la pérdida de calidad es inevitable cuando el mercado cae y se preocupan por las consecuencias a largo plazo. Sin embargo, los líderes eficaces buscan formas de resolver el acertijo. Se dan cuenta de que los sesgos de los países desarrollados suelen limitar la innovación. El presidente de Honeywell en China, Shane Tedjarati, afirma que cuando sus equipos de I+D dejaron de equiparar la calidad con la sofisticación tecnológica y se centraron, en cambio, en la aptitud física para su propósito, surgieron nuevas posibilidades. Honeywell China pudo entonces desarrollar un turbocompresor de bajo coste que satisficiera las necesidades de los clientes chinos y, en 2008, ya había capturado una cuota significativa del mercado local.

5. Reconozca la complejidad, pero defina prioridades claras

Todo el mundo sabe que China es una tierra de tensiones que no se pueden conciliar fácilmente. Los planes a largo plazo para el desarrollo del país compiten con el cortoplacismo, que antepone el dinero rápido a la salud y la seguridad. La lealtad al comunismo coexiste con disparidades extremas de riqueza, y la economía de mercado socialista del país a veces se parece más al capitalismo vaquero. Si bien algunos sostienen que China se convertirá en una economía «normal» (léase: «de mercado»), otros ven que se trata de la creación de una nueva forma de capitalismo de estado.

¿Preparado para liderar en China? Hacer frente a la complejidad

¿Le entusiasma el desafío de sumergirse en otra cultura y forma de vida? ¿Con qué claridad ha expuesto sus prioridades estratégicas, éticas, organizativas y personales? ¿A dónde

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En este entorno, la flexibilidad es fundamental para el éxito, pero existe tal cosa como exagerar. Los ejecutivos que respondan demasiado a las presiones del momento, estén demasiado dispuestos a modificar las políticas fundamentales para obtener una ventaja temporal y estén demasiado abiertos a la amplia gama de oportunidades en China corren el riesgo de poner en peligro su capacidad de lograr cualquier cosa importante. La capacidad de rechazar oportunidades que no tienen sentido estratégico requiere una comprensión del negocio de la empresa, así como coraje y autodisciplina. Muchos entrevistados me advirtieron sobre las tentaciones y los peligros de seguir el sistema. En un mundo tan gris, los ejecutivos efectivos adoptan un enfoque más en blanco y negro. Se mantienen por buen camino definiendo prioridades claras (estratégicas, éticas, operativas y personales) y cumpliéndolas.

Dirigir una empresa en China es un desafío tanto personal como profesional. Incluso para los directores ejecutivos con experiencia en otras culturas, China exige sus energías de manera única. Frank Braeken, de Unilever, compara su experiencia con caminar sobre hielo: «Todos sus músculos dicen: ‘Tenga cuidado, se caerá’», dice. «Siempre está tenso». Parte de la ansiedad proviene de no entender completamente el entorno. Los expatriados se enfrentan a barreras culturales y lingüísticas que enturbian la percepción y bloquean el acceso a la información. Las formas de comunicación aparentemente indirectas de los directivos chinos, los cambios repentinos de planes, la inexplicable falta de seguimiento y los «sí» que en realidad significan «no» frustran a los ejecutivos occidentales, mientras que los directivos japoneses son incapaces de entender el deseo chino de orientación sobre lo que se entiende tácitamente bien.

La naturaleza agobiante del liderazgo en China tiene un precio emocional y físico para la mayoría de los ejecutivos. «Aquí tiene tres meses para lograr lo que se necesitarían dos años en la mayoría de los demás lugares», dijo un líder, haciéndose eco de un tema común en mis entrevistas. La fusión de la vida personal y profesional en la cultura china significa que los directores ejecutivos tienen poco tiempo para la familia o para actividades personales, y mucho menos para descansar y renovarse. Los acontecimientos frustran los planes y los horarios de forma rutinaria, y la incesante necesidad de tomar decisiones desplaza la reflexión y la reflexión. «Si se detiene a pensar, las decisiones se acumularán detrás de usted», explicó un CEO apresurado.

Los sistemas de apoyo son cruciales para evitar el agotamiento. Los ejecutivos deben ser expertos en entablar relaciones con los jefes y colegas de la organización global y en China. Deben tener la autodisciplina para respetar sus propias necesidades y las de sus familias, que pueden tener dificultades en un entorno desconocido. Por encima de todo, los directivos deben encontrar fuentes de energía y autorrenovación para mantener su capacidad de liderazgo: tiempo con amigos y familiares, participación de la comunidad, aprender sobre la historia y la cultura de China, explorar sus maravillas naturales, etc. Varios encuestados mencionaron la oportunidad de contribuir al desarrollo de China como un factor impulsor.

Los ejecutivos que prosperan en China tratan sus períodos en el país como oportunidades de aprendizaje y crecimiento en lugar de resistirse a lo desconocido. Según Clinton Dines, exdirector de BHP Billiton China, la clave de una experiencia positiva es «cambiar un poco el prisma para que vea las cosas de otra manera». De este modo, los ejecutivos expatriados pueden trabajar de forma más eficaz y divertida con sus colegas chinos.

Mejorar la tasa de éxito de los expatriados no consiste tanto en encontrar personas raras con un perfil distintivo para triunfar en China, sino en desarrollar un grupo mayor de candidatos cualificados y aumentar el conocimiento del mundo empresarial sobre el país. A pesar de todo lo que se habla de boquilla sobre estos objetivos, el nivel de comprensión práctica sobre China sigue siendo sorprendentemente bajo en las suites ejecutivas y el contenido relacionado con China en la mayoría de los planes de estudio de las escuelas B es limitado. Quizás lo más importante es que las teorías y los marcos que dominan los negocios aún no se han examinado para determinar su validez en China. Hasta que las lecciones de China no se incluyan en los libros de gestión, es probable que la tasa de éxito de los ejecutivos de ese país siga siendo decepcionante.