El mundo: segmentación de la base de la pirámide

Cruce la línea invisible hacia la base de la pirámide económica en los mercados emergentes y entrará en un mundo de dificultades. Si una empresa se embarca en una iniciativa que se centra únicamente en obtener beneficios comerciales, es probable que la sociedad civil y los gobiernos se opongan enérgicamente a ella, como descubrió la empresa internacional de servicios de agua Aguas del Tunari en Bolivia. Si una empresa trata de pasar desapercibida manteniendo pequeñas sus operaciones en la base de la pirámide, es probable que los beneficios sean escasos, como descubrió Procter & Gamble con su producto de purificación de agua en Latinoamérica y Asia. Incluso si se centra principalmente en el impacto social y considera que los beneficios son secundarios, la base de la pirámide es un lugar arriesgado: los proyectos que no generen dinero acabarán relegados a los departamentos de responsabilidad social corporativa de las empresas, como descubrió Microsoft.

Nuestra investigación ha demostrado una forma de recorrer este difícil panorama. De hecho, se pueden obtener beneficios decentes en la base de la pirámide si las empresas vinculan su propio éxito financiero con el de sus circunscripciones. En otras palabras, a medida que las empresas ganan dinero, las comunidades en las que operan deben beneficiarse, por ejemplo, mediante la adquisición de servicios básicos o el aumento de la riqueza. Esto se traduce en más ingresos y consumo, y genera una mayor demanda en las comunidades, lo que a su vez permite que los negocios de las empresas sigan creciendo. Un corolario de ese principio es que, desde el principio, la escala es fundamental: las incursiones tentativas en la base de la pirámide no dan éxito.

Los modelos de negocio que exigen la creación de valor público y privado y, al mismo tiempo, aspiran a la escala cada vez son más frecuentes. Hindustan Unilever lo ha conseguido con la formación de decenas de miles de agentes de ventas y distribución. El operador de redes móviles afgano Roshan lo ha conseguido al hacer lo mismo con los pequeños minoristas. La creciente salud económica de las comunidades locales impulsa las ganancias y la prosperidad de todos los actores de la cadena de valor.

Al estudiar docenas de empresas a lo largo de muchos años, hemos descubierto que quienes tienen la habilidad de crear valor público y privado simultáneamente tienden a tener un conocimiento matizado de sus electores. Los 4 000 millones de personas en la base de la pirámide —cuya producción representa un tercio de la economía mundial— no son un monolito. Para emular a los pioneros más eficaces, las empresas deben comprometerse a aprender qué constituye valor para los distintos componentes de esta población. La forma de empezar es dividir a los 4 000 millones de personas en tres segmentos básicos.

Segmentación por nivel de vida

La forma más sencilla de analizar la base de la pirámide es reconocer que el nivel de ingresos de 1 dólar al día separa a los extremadamente pobres de todos los demás, y que las personas por encima de esa demarcación se pueden dividir aproximadamente en las que ganan entre 1 y 3 dólares al día y las que ganan entre 3 y 5 dólares al día. No es la única forma de clasificar este nivel de la pirámide, pero es útil.

Ingresos bajos.

Los adultos de los aproximadamente 1.400 millones de personas que viven con entre 3 y 5 dólares al día suelen tener un par de años de educación secundaria y las habilidades necesarias para entrar en el mercado laboral. Muchos obtienen ingresos semirregulares como trabajadores de la construcción, pequeños comerciantes, conductores o personal de bajo nivel en establecimientos públicos y comerciales. Realizan sus transacciones en los mercados formales e informales, y suelen vivir cerca o entre las personas que ocupan el siguiente nivel de la pirámide, aquellas con ingresos de poco más de 5 dólares al día. Las familias del segmento de 3 a 5 dólares suelen ser propietarias de bienes de consumo como bicicletas, televisores y teléfonos móviles. A medida que se esfuerzan por obtener una educación superior y un trabajo más estable y mejor remunerado, necesitan una buena vivienda y acceso al crédito y a especialistas en atención médica. Muchos de ellos tienen una esperanza razonable de que ellos o sus hijos alcancen un nivel de vida modestamente superior.

Subsistencia.

La mayoría de los aproximadamente 1600 millones de personas que viven con entre 1 y 3 dólares al día tienen un bajo nivel educativo y poco cualificado. Aunque normalmente tienen algunos ingresos como jornaleros o trabajadores temporales, sus ingresos no son estables. Muchos necesitan mejorar el saneamiento, la atención médica y la educación. Por lo general, pueden permitirse una comida completa al día, pero el contenido nutricional suele ser inferior al estándar. Si viven en barrios marginales o barrios de chabolas, podrían trabajar como ayudantes o asistentes en el pequeño comercio. En las zonas rurales, es probable que sean peones migratorios temporales durante las temporadas de siembra o cosecha. Como consumidores y productores, realizan transacciones en mercados informales, que a menudo están repletos de actividad, pero son ineficientes porque carecen de infraestructura e instituciones de apoyo. Sin cuentas bancarias ni acceso al crédito formal, recurren a los prestamistas para obtener préstamos a tipos exorbitantes y son vulnerables a la explotación por parte de los intermediarios. Es poco probable que alcancen un nivel de vida de 5 dólares al día, pero se esfuerzan por mejorar sus circunstancias. Necesitan un empleo remunerado y artículos baratos para el día a día.

Pobreza extrema.

Los mil millones más pobres carecen de artículos de primera necesidad: suficiente comida, agua limpia y vivienda adecuada. La guerra, los conflictos civiles y los desastres naturales han desplazado a muchas personas de sus hogares. Se ven obligados a realizar transacciones que son irregulares incluso para los estándares de los mercados informales. Algunos viven en economías de trueque; otros son trabajadores en condiciones de servidumbre. Las mujeres suelen tener que caminar largas distancias por caminos no seguros para ir a buscar agua. La mala salud, la falta de nutrición, la vulnerabilidad financiera, la educación limitada y la escasez de habilidades comercializables los excluyen de la economía organizada. La precariedad de su existencia diaria les impide participar en el mercado como consumidores o productores. Los afortunados reciben ayuda de agencias internacionales y sin fines de lucro o de programas de ayuda del gobierno.

Segmentación por función de creación de valor

Además de segmentar a las personas en la base de la pirámide según el nivel de vida, las empresas tienen que entender las funciones que esas personas pueden desempeñar en la relación de creación de valor: como consumidores, coproductores o clientes.

Consumidores.

Las empresas pueden ofrecer valor a los consumidores abordando directamente sus necesidades de servicios como agua limpia, mejores condiciones sanitarias, educación y crédito. Una forma más indirecta es introducir innovaciones que permitan a las personas dedicar menos recursos a las actividades básicas y más a otras actividades. Si se tienen en cuenta todos sus costes y horas, las personas en la base de la pirámide suelen acabar pagando primas y desperdiciando mucho tiempo en productos y servicios que, en el mejor de los casos, son de mala calidad. Por lo tanto, hay un margen importante para que las empresas innovadoras ofrezcan ofertas de buena calidad con costes de uso totales más bajos y mayor comodidad que las de las alternativas actuales. El resultado: un efecto profundo en la productividad.

Antes de 1997, por ejemplo, muchas personas en el este de Manila, en Filipinas, no estaban conectadas al sistema de agua y pagaban seis veces las tarifas municipales para comprar agua de baja calidad a vendedores informales. Los gastos de envío hicieron subir los precios: el sistema municipal estaba siendo explotado ilegalmente y el agua se transfería a camiones, se pasaba a intermediarios y se vendía puerta a puerta en bidones, lo que la dejaba vulnerable a la contaminación. Manila Water, un consorcio privado, encontró formas de conectar a más personas con el sistema urbano, reducir el comercio de agua robada y reducir los costes para millones de personas. La empresa se beneficia económicamente del aumento de los volúmenes que se utilizan, pero también ha creado valor público al mejorar el acceso de las personas a agua limpia y económica.

Poner a las personas en el papel de consumidores suele ser lo más apropiado en el segmento de bajos ingresos, donde las personas tienen los mayores recursos para realizar compras y una empresa puede elaborar una propuesta de valor rentable solo por el lado de la demanda. Las personas del segmento de subsistencia también tienen potencial de consumo, pero considerablemente menor. (Consulte la exposición «¿Qué estrategias de creación de valor funcionan mejor en la base de la pirámide?»)

¿Qué estrategias de creación de valor funcionan mejor en la base de la pirámide?

Bajos ingresos: entre 3 y 5 dólares al día, 1,4 mil millones de personas Subsistencia: entre 1 y 3 dólares al día, 1.6 mil millones de personas Pobreza extrema: menos de 1 dólar

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Coproductores.

Cuando una empresa ve a los residentes de la base de la pirámide como coproductores, les proporciona trabajo e ingresos. Una multinacional podría, por ejemplo, ofrecer a los agricultores conocimientos técnicos para mejorar la calidad de su producción y recompensarlos con mayores beneficios monetarios, como ha hecho Nestlé con el abastecimiento de leche de pequeños productores de leche de Asia y Mars ha hecho con los productores de cacao de África occidental. Con un poco de formación, las personas de la base de la pirámide también pueden participar en trabajos básicos de producción y ensamblaje o en actividades como el transporte, la distribución y la venta minorista, lo que permite salvar la «última milla» hasta el cliente. Por ejemplo, Hindustan Unilever ha ayudado a crear emprendedores al capacitar a 50 000 mujeres para que vayan de puerta en puerta, eduquen a los consumidores y vendan jabón, pasta de dientes y otros productos. Estas mujeres, a su vez, nutren el ecosistema económico local al pedir préstamos a los bancos e instituciones de microfinanciación locales.

Las empresas pueden considerar que lo más apropiado es contratar a las personas como coproductoras en el segmento de subsistencia, ya que su principal necesidad es obtener ingresos adicionales. Con estos ingresos adicionales, pueden intentar mejorar la calidad de su consumo. Sin embargo, las empresas también pueden atraer a personas del segmento de bajos ingresos como coproductoras, y lo hacen, por ejemplo, empleándolas para fabricar productos para los consumidores que están más arriba en la pirámide. Las personas del segmento de pobreza extrema no son posibles coproductoras porque es muy difícil acceder a ellas o no tienen las habilidades necesarias.

Clientes.

Lo más apropiado es tratar como clientes a una parte importante de las personas en la base de la pirámide, principalmente en el segmento de pobreza extrema. La realidad es que necesitan «agentes», por así decirlo, para reunir recursos en su nombre. El gobierno puede actuar como agente, al igual que una institución de la sociedad civil, una organización comunitaria o una empresa comercial. Por ejemplo, la defensa de Devi Shetty a favor de los agricultores y otros trabajadores en Karnataka (India) dio lugar al plan de seguro médico Yeshasvini, que comenzó con subsidios del gobierno. Los pacientes cubiertos por Yeshasvini tienen derecho a recibir atención gratuita, pero la burocracia y la mala gestión del sistema de salud pública impiden con demasiada frecuencia que las personas reciban niveles de servicio aceptables. La aseguradora se convirtió en defensora de los pobres y negoció un mejor servicio en los hospitales públicos. Esos hospitales también se beneficiaron al recibir pagos de Yeshasvini.

Pasos en falso en la base de la pirámide

Numerosas empresas han cometido un error al no entender la importancia de impulsar el éxito de las comunidades de la base piramidal en las que hacen negocios. Con demasiada frecuencia asumen que sus responsabilidades terminan una vez que han proporcionado el producto o servicio que necesitan, o han contratado a las personas como proveedores o trabajadores.

Las empresas asumen con demasiada frecuencia que sus responsabilidades terminan una vez que les han proporcionado el producto o servicio que necesitan.

Esa actitud deja a las empresas vulnerables a las críticas. En el año 2000, cuando el consorcio de aguas Aguas del Tunari, dirigido por Bechtel, intentó aumentar las tarifas del agua y cobrar alquileres en pozos privados en Bolivia, todo ello dentro del ámbito de su acuerdo de privatización con el gobierno local, estallaron violentas protestas que obligaron a la empresa a abandonar su actividad. En esencia, no había reconocido la forma en que las personas de la región definían el éxito por sí mismas y, por lo tanto, no había contribuido a ese éxito.

La misma trampa ha atrapado a las microfinanzas. El sector se ve amenazado periódicamente con el cierre, especialmente en la India, debido a las protestas por los tipos de interés, a pesar de que el tipo medio que cobran las instituciones de microfinanciación de la India es de los más bajos del mundo: del 25 al 27%. El verdadero problema es que a veces parece que los microfinanciadores se están beneficiando a costa de los pobres, menos por sus tipos de interés que por las políticas que ignoran el valor social. Muchas firmas de microfinanciación asumen que están prestando un servicio a los pobres con solo ofrecer tipos más bajos que los de los prestamistas. Parece que no se dan cuenta de que muchos de sus clientes, a pesar de haber solicitado préstamos, no han podido alcanzar un nivel de vida más alto. Como resultado, las empresas se convierten en chivos expiatorios cuando los clientes se enfrentan a tiempos económicos difíciles.

Equitas es una microfinanciera india que no ha sido atacada. Ha demostrado su compromiso con el valor social al destinar el 5% de sus beneficios a la atención médica, el desarrollo de las habilidades y la educación de los niños de los clientes, y ha puesto un límite a sus beneficios.

En muchos casos, ha sido tan difícil conseguir beneficios en el entorno de bajos márgenes en la base de la pirámide que las iniciativas comerciales de las empresas se han absorbido discretamente en sus esfuerzos de RSE. Eso es lo que ocurrió con los paquetes purificadores de agua PUR de Procter & Gamble cuando la empresa no pudo encontrar una estrategia de distribución ni un precio rentables. El programa Unlimited Potential de Microsoft también corrió esa suerte. Tras intentar durante unos años obtener beneficios proporcionando ordenadores reacondicionados, cibercafés y una versión reducida del sistema operativo Windows a los países en desarrollo, la empresa pasó algunas de estas iniciativas a su grupo de ciudadanía corporativa.

Cómo entrelazar el valor comercial y el social

Muchas empresas han creado valor público y privado simultáneamente, en parte a través de modelos de negocio innovadores que incluyen a los miembros de la comunidad u otras organizaciones en las actividades de distribución, acceso, pago e incluso seguridad. Garantizar que un modelo de este tipo sea viable desde el punto de vista comercial y sostenible a largo plazo implica racionalizar las operaciones y diseñar los incentivos adecuados para las personas que participan en los ecosistemas económicos que las empresas han creado. Veamos algunos de estos segmento por segmento.

En el segmento de bajos ingresos, Algunos ejemplos de estrategias de distribución innovadoras y a gran escala incluyen la confianza de M-Pesa en casi 18 000 operadores minoristas familiares para ofrecer su servicio de transferencia móvil de dinero en Kenia; la movilización de Novartis de más de 20 000 médicos voluntarios para visitar pueblos, examinar a los pacientes y proporcionar medicamentos como parte de su programa Arogya Parivar («familia sana») en la India; y la inversión de Hindustan Unilever en su ejército de vendedoras puerta a puerta. Las tres estrategias dependen de la capacidad de las empresas para ofrecer incentivos y apoyo a los pequeños minoristas, los médicos y las vendedoras que son parte integral de los canales de distribución y, por extensión, de los modelos de negocio de las empresas y los ecosistemas económicos recién creados.

El fabricante de productos biofarmacéuticos Gilead Sciences, con sede en California, utiliza una innovadora estrategia de acceso para obtener resultados eficaces. De los 35 millones de personas con VIH/SIDA estimadas en el África subsahariana y el sur de Asia en 2003, casi 10 millones eran candidatos a recibir antirretrovirales. Los medicamentos escaseaban en los países en desarrollo, pero no principalmente por su asequibilidad: las compañías farmacéuticas los vendían a los países pobres a un precio elevado. El principal obstáculo era la falta de acceso: los reglamentos que regulaban el registro, la concesión de licencias y la importación de medicamentos limitaban la disponibilidad.

Gilead, uno de los principales proveedores mundiales de antirretrovirales, puso las patentes de dos de sus principales productos, Viread y Truvada, a disposición de 12 fabricantes de medicamentos genéricos de la India y Sudáfrica, empresas que podrían haber copiado los medicamentos con las licencias de sus gobiernos para hacerlos asequibles a los pacientes. Gilead no cobró ninguna tasa por la transferencia de tecnología. Solo pedía que los fabricantes pagaran regalías del 5% del precio de venta de las versiones genéricas de los medicamentos de Gilead. Estos fabricantes pudieron producir los medicamentos a un precio mucho más barato que Gilead y entrar rápidamente en los mercados de Asia y África.

No es sorprendente que el programa de licencias de Gilead alcanzara el punto de equilibrio en 2009 y, en 2010, había generado un superávit de 5 millones de dólares y había llegado a más de 1,4 millones de pacientes en países de bajos ingresos. Además, Gilead ha ayudado a crear un ecosistema que ayudará a estos países a producir y distribuir otros medicamentos esenciales.

En el segmento de subsistencia, las personas suelen carecer de información esencial sobre los nuevos productos o métodos y se muestran reacias a adoptarlos. Las empresas deben crear demanda para categorías enteras de productos. Un buen ejemplo es el purificador de agua: Pureit, de Hindustan Unilever, puede llevar las normas internacionales de pureza del agua a millones de hogares que no tienen agua corriente ni electricidad continua. Sin embargo, muchos consumidores no son plenamente conscientes de los beneficios de la purificación para la salud, y los que lo saben tienen una alternativa lista, hervir el agua, que parece mucho más asequible que un purificador de 22 dólares. Como suele ocurrir en el segmento de subsistencia, el canal de acceso debe desempeñar un papel en la generación de demanda. Hindustan Unilever depende de las ONG tanto para educar a los consumidores como para vender sus purificadores.

Las compañías de telecomunicaciones, como Safaricom en África, ofrecen ejemplos de estrategias comunitarias para sumar millones de pequeños pagos. Como los consumidores no tienen dinero para comprar al por mayor o pagar una cuota mensual, estas empresas ofrecen tiempo de emisión por adelantado y venden tiempo de emisión adicional a través de sus redes de agentes, normalmente pequeñas tiendas. En lugar de tratar con millones de consumidores con millones de pequeños pagos, las empresas confían en los agentes para sumar las transacciones financieras, lo que mantiene las operaciones económicas y refuerza el ecosistema económico de los pequeños minoristas.

El operador de redes móviles Roshan ofrece un ejemplo de cómo integrar a los miembros de la comunidad en las operaciones de seguridad. Antes de la fundación de Roshan, en 2003, solo unos 80 000 de los 34 millones de habitantes de Afganistán tenían acceso a teléfonos. La empresa estableció su presencia construyendo ocho tiendas y alentando a los afganos a formar redes de distribución que suministren tarjetas SIM y teléfonos a otros consumidores. La red ha crecido hasta tener más de 3500 puntos de venta, la base de suscriptores a 3,5 millones de usuarios y el número de personas empleadas directa o indirectamente a más de 30 000. Roshan ha reclutado a líderes comunitarios para que supervisen la seguridad de sus torres, que los talibanes amenazan. Los líderes de la comunidad tienen múltiples incentivos para proteger las torres: una red que funcione proporciona empleo, formación y tasas de seguridad. Roshan afirma que este enfoque le ha ahorrado más de 15 millones de dólares al año.

Los valores comerciales y sociales son como las dos hojas de una tijera y la báscula es como la hábil mano del sastre.

Otras empresas, incluso cuando venden productos y servicios a clientes que están más arriba en la pirámide, crean un enorme valor al incluir ampliamente al segmento de subsistencia en sus cadenas de suministro. Nestlé lo hace con los lácteos, Mars con el chocolate y Unilever con los aceites de cocina y baño.

En el segmento de pobreza extrema, donde la prestación de servicios básicos como el agua, el saneamiento, la atención médica y la educación requiere grandes inversiones, las empresas no tienen más remedio que establecer asociaciones público-privadas que ofrezcan garantías de recuperación de costes, subsidios y exclusividad en el mercado. Sin las asociaciones, las oportunidades de beneficios son pocas, incluso a largo plazo. Como las necesidades del segmento de pobreza extrema son lo básico (muchas personas consideran que son derechos humanos fundamentales), una empresa debe tener cuidado de ganarse la confianza de la comunidad ofreciendo una relación calidad-precio excepcional, y ese valor debe ser el motor de la rentabilidad. (Consulte la exposición «Donde se cruzan los valores públicos y privados»).

Donde el valor público y el privado se cruzan

La oportunidad Hace dos décadas, muchos de los pobres del este de Manila (Filipinas) pagaban seis veces las tarifas municipales para comprar el agua en bidones metálicos a

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Las empresas tampoco deben pasar por alto las ventajas de formar equipo con ONG establecidas a nivel local. La Alianza Mundial para Mejorar la Nutrición, con sede en Ginebra, por ejemplo, ha trabajado con algunas de las principales empresas alimentarias del mundo para combatir el hambre y la malnutrición. Debido a la falta de interés de las empresas comerciales, GAIN asumió el papel de capitalista de riesgo y proporcionó capital inicial para facilitar el desarrollo de productos y mercados por parte de las empresas para este segmento. Entre los socios de GAIN están Unilever, Cargill y Akzo Nobel. Al ofrecer apoyo financiero y experiencia técnica, GAIN se ha asegurado de que los cereales básicos de China y Sudáfrica estén fortificados con vitaminas y minerales esenciales. Basándose en proyectos piloto financiados por GAIN, empresas como Britannia Industries han lanzado líneas de productos totalmente comerciales como parte de sus negocios habituales. 

No queremos que esto suene fácil. La base de la pirámide es un lugar de riesgo para las empresas. De hecho, las bien intencionadas y bien financiadas han fracasado, como hizo Microsoft con Unlimited Potential. Lamentablemente, ese ha sido el destino de muchas de esas incursiones corporativas, ya que los accionistas se impacientan por las empresas que pierden dinero. Sin embargo, una estrategia de crear valor público y privado y, al mismo tiempo, lograr la escala ofrece a las empresas más posibilidades de éxito. Los valores comerciales y sociales son como las dos hojas de una tijera y la báscula es como la hábil mano del sastre. Debe tener los tres elementos para atravesar los intrincados obstáculos de la base de la pirámide.