El mundo: Cómo BMW desactiva la bomba de relojería demográfica

En junio de 2007, Nikolaus Bauer, director de la planta de trenes motrices de BMW con 2.500 empleados en Dingolfing (Baja Baviera), estaba preocupado por lo que parecía una caída inevitable de la productividad de una fuerza laboral que envejecía en los próximos años. Con dos de sus directores de producción, Peter Jürschick y Helmut Mauermann (coautor, con Bauer), desarrolló un enfoque innovador y de abajo hacia arriba para mejorar la productividad que la empresa ahora está probando y refinando en plantas de los Estados Unidos, Alemania y Austria. El objetivo es incorporarlo en la organización mundial de fabricación de BMW.

El problema de BMW era que se esperaba que la edad media de los trabajadores de la planta aumentara de 39 a 47 años en 2017. Como los trabajadores de más edad suelen llamar por enfermedad durante períodos más largos y, en general, deben esforzarse más para mantener su producción, soportar todo el peso del cambio demográfico pondría en peligro la capacidad de la planta de ejecutar la estrategia de BMW de mejorar la competitividad mediante el liderazgo tecnológico y la mejora de la productividad.

BMW no ha sido la única empresa preocupada. Los líderes corporativos, los políticos y los economistas laborales de la mayoría de los países desarrollados están preocupados por las consecuencias del cambio demográfico en sus mercados laborales, que están compuestos cada vez más por trabajadores de más edad. En los Estados Unidos, por ejemplo, la población mayor de 65 años pasará del 12,5% en 2000 al 16,6% en 2020 (las cifras correspondientes a Alemania son del 16,4% y el 21,6%, y de Japón, del 17,1% y el 26,2%). Esta tendencia resultará cara: en todo el mundo desarrollado, los costes de la atención médica de una persona mayor de 65 años son aproximadamente tres veces los costes de una persona de entre 30 y 50 años.

Los enfoques tradicionales del problema incluyen despedir a los trabajadores de más edad u obligarlos a jubilarse anticipadamente. Pero esta no es una opción para empresas como BMW, que se ganan el compromiso de su fuerza laboral siendo empleadores confiables, y desde luego no es una opción para todo un país: oleada tras oleada de jubilaciones anticipadas en las décadas de 1980 y 1990 aumentaron la proporción de jubilados con respecto a los ciudadanos que trabajan, lo que dificultó la financiación de la jubilación. Otro enfoque consiste en trasladar a los trabajadores de más edad a trabajos que sean menos exigentes desde el punto de vista físico, pero esta no es una opción si no hay suficientes trabajadores jóvenes para ocupar sus puestos. Tampoco es una solución a nivel nacional, donde tal medida podría interpretarse como discriminatoria. Para complicar el problema de BMW, la empresa era el mayor empleador de la Baja Baviera, por lo que la decisión de despedir o reasignar a los trabajadores de más edad tendría consecuencias políticas.

Veamos cómo Bauer y sus colegas resolvieron este aparente dilema.

La línea

Para encontrar una solución, Jürschick y Mauermann eligieron una de las líneas de producción de la planta como proyecto piloto. Los capataces de la línea, Günther Stadler y Kurt Dickert, la dotaron de una mezcla de trabajadores en 2017, es decir, trabajadores con una edad media de 47 años. (Consulte la exposición «Una línea de producción piloto».) Luego, Stadler y Dickert trabajaron con las personas de la línea, con el apoyo de altos directivos y expertos técnicos, para desarrollar cambios que mejoraran la productividad, como la gestión de la atención médica, la mejora de las habilidades de los trabajadores y el entorno laboral, y el establecimiento de políticas a tiempo parcial y procesos de gestión del cambio. La inversión directa en el proyecto de la línea de 2017 fue casi insignificante, aproximadamente 20 000 euros. Sin embargo, los 70 cambios aumentaron la productividad un 7% en un año, lo que puso la línea a la par con las líneas en las que los trabajadores eran, de media, más jóvenes.

Una línea de producción piloto

En previsión del aumento de la edad media de los trabajadores de una planta de BMW, una línea de producción piloto contó con trabajadores con una edad media de 47 años, lo que

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La línea, que tenía una ubicación céntrica en la planta, producía cajas de cambios en el eje trasero para automóviles medianos y la operaban 42 empleados. Esta línea relativamente pequeña era una de las que más mano de obra requería de la fábrica. Comenzó en 2003 con un volumen por turno de 440 cajas de cambios, que estaba previsto que aumentara a 500 en 2008.

Al principio, hubo una fuerte resistencia al proyecto, que rápidamente recibió el apodo de «línea de los pensionistas». Los trabajadores más jóvenes que ya estaban en juego pensaban que se verían afectados por la afluencia de personas menos productivas, mientras que los trabajadores de más edad de otros lugares de la planta temían que se volvieran mucho menos productivos si los sacaban de sus zonas de confort y los asignaban a la línea piloto. Para muchos trabajadores, el proyecto parecía otra iniciativa de arriba hacia abajo que no les dejaba más opción que adaptarse. Stadler y Dickert tenían sus propias preocupaciones, a saber, que BMW redujera las tasas de velocidad de trabajo y los objetivos de rendimiento y degradara los sistemas de TI en un esfuerzo por adaptarse a las deficiencias percibidas por los trabajadores de más edad.

Para evitar la oposición, Jürschick y Mauermann consultaron al Consejo de Trabajadores de la planta. Se convirtió no solo en una política inteligente, sino también en una medida práctica para el éxito del proyecto. El consejo remitió al equipo del proyecto a un estudio anterior sobre la productividad de los trabajadores de BMW, en el que se identificó un marco básico para el cambio en cinco dimensiones: la gestión de la salud, las habilidades, el entorno laboral, las políticas de jubilación y los procesos de cambio. El marco era teórico, pero daba al equipo ideas sobre las cuestiones que deberían abordar para mejorar la productividad de los trabajadores de más edad. También les permitió solucionar el problema de la productividad. El estudio utilizó un cuestionario estándar, elÍndice de capacidad laboral (WAI), que evalúa y puntúa el ajuste entre la capacidad de un trabajador y las exigencias de trabajos específicos. El análisis de 100 combinaciones de trabajo y trabajadores en el departamento de ejes traseros reveló que el media la puntuación de productividad disminuyó con la edad, como era de esperar, pero variación aumento: algunos trabajadores mantuvieron su plena productividad, mientras que otros experimentaron una fuerte caída. Gracias a estas conclusiones, Jürschick y Mauermann emprendieron el proyecto entendiendo que la disminución de la productividad no es tan inevitable como el envejecimiento.

Stadler y Dickert, por su parte, mantuvieron muchas conversaciones individuales con los trabajadores y les explicaron que la línea piloto no sería una tarea fácil para los prejubilados a tiempo parcial, sino que estaría sujeta a los mismos ambiciosos estándares de productividad y calidad que otras líneas. También apelaron al orgullo de los trabajadores: «Necesitamos su experiencia y sus habilidades para lograrlo, y es importante para el futuro de esta planta. ¡Nuestros trabajos están en juego!»

Al final, el equipo del proyecto persuadió a 20 trabajadores que ya estaban en la línea para que se quedaran y reclutó a 22 más, con la promesa de que podrían volver a sus antiguos puestos después de un año. En octubre de 2007, los dos turnos de la línea contaban con una mezcla de trabajadores que reflejaban la composición demográfica proyectada para la planta para 2017.

El proceso

El proyecto se basó en una iniciativa de concienciación sobre la salud a nivel de toda la empresa. En noviembre de 2007, la empresa organizó una jornada informativa sobre la gestión de la nutrición y la salud personales, en la que participaron más de 10 000 trabajadores, de los aproximadamente 19 000 que hay en todas las plantas de Dingolfing. Como parte de eso, el equipo del proyecto organizó un autodiagnóstico que otorgaba puntos positivos por hábitos como el ejercicio regular y puntos negativos por fumar o tener sobrepeso.

Stadler y Dickert organizaron entonces talleres de inicio del proyecto, durante los cuales pidieron a los trabajadores que describieran sus dolores y molestias y lo que cambiarían en la línea. Estos talleres impulsaron a los trabajadores a hacerse cargo de su bienestar y del proyecto. Todas las ideas planteadas se tomaron en serio, por lo que los empleados se sintieron lo suficientemente seguros como para intercambiar ideas libremente. El equipo animó a los trabajadores a escribir sus ideas en tarjetas y a ponerlas en una pizarra. La gente apreciaba esta forma de comunicarse. Un empleado comentó: «Las antiguas formas del programa de mejora continua requerían mucha redacción. Rellenar estos formularios me mató. Solía ser granjero. Escribir cosas me resulta difícil».

Cada trabajador recibía un «presupuesto» de cinco puntos para repartirlos entre las ideas, un proceso sencillo que daba lugar a una lista de acciones priorizadas para el equipo del proyecto. «Ninguna de las ideas surgió de arriba», dice Mauermann. «Los directores y los capataces abandonaron deliberadamente el control: nos abstuvimos de evaluar, criticar o rechazar ideas individuales. Los empleados crearon su propia clasificación».

La voluntad de la dirección de implementar las ideas rápidamente aumentó aún más la aceptación de los trabajadores. Un capataz comentó: «La generación de ideas realmente despegó cuando una estación de trabajo tenía suelo de madera. La gente de las líneas vecinas se rió al principio, pero después de un solo día quedó claro que ayudaba. Al final del día, no le dolían las rodillas. Esto mostró nos dice que el proyecto de 2017 podría tener sentido».

Después de eso, los trabajadores se hicieron cargo y el equipo del proyecto se centró en ejecutar sus ideas. El equipo llamó a un ergonomista, a un oficial de seguridad y a ingenieros de procesos para que le ayudaran, pero los trabajadores hacían la mayor parte del trabajo ellos mismos, algunos de ellos en su tiempo libre. Cada vez estaban más orgullosos de su participación en el proceso.

Los cambios

Muchas de las ideas implementadas en la línea de 2017 fueron cambios físicos en el lugar de trabajo para reducir el desgaste del cuerpo de los trabajadores y, por lo tanto, la probabilidad de que los trabajadores llamaran por enfermedad. El nuevo suelo de madera, junto con el calzado adaptado al peso, por ejemplo, redujeron la tensión en las articulaciones y la exposición a las sacudidas eléctricas estáticas. Los trabajadores de línea también instalaron sillas especiales en varias estaciones de trabajo, lo que les permitía trabajar sentados o relajarse durante períodos cortos durante los descansos. El primer modelo que trajeron fue una silla de barbería. Tras probarla, los trabajadores, con la ayuda de un ingeniero, mejoraron la forma y la composición de la silla y sustituyeron su funda de plástico, que provocaba sudoración y rozaduras, por una de piel. Luego, se desarrollaron nuevos asientos con un fabricante de sillas con un coste total inferior a 1000€.

Algunas de las medidas abordaron problemas ergonómicos y de calidad. La instalación de mesas ajustables verticalmente permitía adaptar las estaciones de trabajo a la altura de cada trabajador, lo que reducía la tensión de la espalda. También facilitó la rotación de puestos durante un turno, ya que las mesas se podían ajustar rápidamente para adaptarlas a los trabajadores entrantes. Del mismo modo, la instalación de lentes de aumento flexibles ayudó a los trabajadores a distinguir entre las piezas pequeñas, lo que redujo la fatiga visual y los errores. En total, la línea implementó 70 pequeños cambios en el diseño y el equipamiento que mejoraron la ergonomía en varias estaciones de trabajo. (Para ver ejemplos de algunos de los cambios y su coste, consulte la exposición «Ergonomía de 2017»).

Ergonomía 2017

Los trabajadores de la línea de producción de 2017 hicieron 70 cambios en el equipo del lugar de trabajo para reducir el esfuerzo físico y las probabilidades de error. El coste

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Los cambios en el diseño y el equipo se complementaron con cambios en las prácticas de trabajo. La línea introdujo la rotación de puestos en las estaciones de trabajo durante un turno para equilibrar la carga sobre el cuerpo de los trabajadores. (Consulte la exposición «Rotación de trabajo óptima desde el punto de vista ergonómico».) Hubo cierta resistencia inicial. Un trabajador comentó: «Estaba en contra. Siempre piensa que la persona que lo precede en la máquina no lo hace tan bien como usted puede. Pero rápidamente vimos que el tiempo pasa más rápido, vemos mejor la forma en que trabajan las personas que nos rodean y podemos ayudarnos unos a otros».

Rotación de trabajo óptima desde el punto de vista ergonómico

Como parte de un esfuerzo por mantener la productividad de los trabajadores de más edad en una línea de producción de BMW, la dirección analizó el grado de esfuerzo físico que se

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Además, un fisioterapeuta desarrolló ejercicios de fuerza y estiramiento, que hizo con los trabajadores todos los días durante las primeras semanas. Esto provocó algunas burlas en las otras líneas, por lo que muchos en la línea de 2017 se mostraron reacios a realizar los ejercicios. El gran avance se produjo cuando Stadler reclutó a un voluntario del grupo, que fue a buscar a sus colegas al principio de los descansos y realizó los ejercicios con ellos.

Los resultados

Como se ha indicado anteriormente, la inversión de capital para el proyecto de la línea de 2017 ascendió a unos 20 000 euros, lo que incluyó el tiempo dedicado al ergonomista y al fisioterapeuta, así como a Bauer, Jürschick y Mauermann. El salario que cubría la asistencia a los talleres ascendió a casi 20 000 euros, lo que elevó los costes totales a unos 40 000 euros.

¿Qué recibió BMW a cambio? La línea logró una mejora de la productividad del 7% en un año, lo que igualó la productividad de las líneas atendidas por trabajadores más jóvenes. La producción objetivo de la línea se incrementó a 500 unidades por turno a mediados de 2008 y a 530 unidades por turno en febrero de 2009, de acuerdo con los ambiciosos objetivos de la planta. Tras el aumento de la productividad, cuatro trabajadores fueron reasignados a otras líneas, pero ninguno, ni siquiera los escépticos iniciales, quiso marcharse. El objetivo de calidad de 10 defectos por millón se alcanzó en tres meses. El rendimiento actual se sitúa en cero defectos. El absentismo relacionado con la licencia por enfermedad, la licencia de maternidad, la atención médica preventiva y la rehabilitación se situó en un 7% en 2008, más que en otros lugares de la planta, pero típico de esta mezcla de trabajadores de más edad. En junio de 2009, el absentismo se había reducido al 2%, por debajo de la media vegetal.

BMW promociona ahora la línea 2017 como un modelo de productividad y alta calidad en sus comunicaciones internas. Se pusieron en marcha proyectos de seguimiento en Leipzig (Alemania) y Steyr (Austria), en la planta de ensamblaje final de automóviles al otro lado de Dingolfing y en la planta estadounidense. A medida que BMW ha implementado este enfoque, se ha asegurado de abordar las condiciones específicas de los lugares de trabajo en cuestión y, al mismo tiempo, ha transferido el enfoque dirigido por los trabajadores a la identificación y aplicación de los cambios. Los números exactos son confidenciales, pero estas pruebas ampliadas muestran resultados similares a los de Dingolfing.

El proyecto de la línea de 2017 es un caso notable de resolución de problemas organizativos distribuidos. La alta dirección de la planta planteó la cuestión, los directores de producción realizaron un experimento y los trabajadores de la línea crearon las soluciones. Es un enfoque que se convertirá en una capacidad fundamental para las empresas globales. Introducir y ampliar las tecnologías medioambientales y penetrar en nuevos mercados en Asia son desafíos similares a los que se enfrentó Nikolaus Bauer: los directivos pueden articular el problema y elegir entre las soluciones, pero no son necesariamente una buena fuente de soluciones. Para que surjan, los empleados de primera línea necesitan la libertad de experimentar. A medida que las empresas se enfrenten a los desafíos estratégicos que se avecinan, la capacidad intelectual de sus empleados puede que sea el factor diferenciador más importante.