El emprendedor global

Durante un siglo o más, las empresas se han aventurado en el extranjero solo después de establecerse en su país. Además, cuando buscan en el extranjero, al principio no se han aventurado demasiado lejos. La empresa de atención médica al consumidor Johnson & Johnson creó su primera filial extranjera en Montreal en 1919, 33 años después de su fundación en 1886. Sony, fundada en 1946, tardó 11 años en exportar su primer producto a los Estados Unidos, la radio de transistores TR-63. The Gap, fundada en 1969, el año en que Neil Armstrong caminó sobre la luna, abrió su primera tienda en el extranjero en Londres en 1987, un año después de Desafiador desastre del transbordador espacial.

Resumen del artículo

Cada vez nacen más empresas emergentes a nivel mundial. Al aprovechar los recursos o atender a clientes de todos los países, los emprendedores pueden enfrentarse a rivales más

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Las empresas nacen globalmente hoy en día, por el contrario. Los emprendedores no compran automáticamente materias primas a proveedores cercanos ni establecen fábricas cerca de su sede. Buscan los mejores centros de fabricación del planeta porque las barreras políticas y económicas han caído y tienen enormes cantidades de información al alcance de la mano. También buscan talento en todo el mundo, recurren a los inversores dondequiera que se encuentren y aprenden a gestionar las operaciones a distancia, en el momento en que entran en el negocio.

Tomemos como ejemplo a Bento Koike, que creó Tecsis para fabricar palas para turbinas eólicas en 1995. La empresa importa materias primas de Norteamérica y Europa, y sus clientes se encuentran en esos dos continentes. Sin embargo, Koike creó su empresa emergente mundial cerca de São Paulo, en su Brasil natal, porque allí había surgido una sofisticada industria aeroespacial que le permitía desarrollar diseños de palas innovadores y conocimientos de fabricación. Tecsis se ha convertido en uno de los líderes del mercado mundial, ya que ha instalado 12 000 cuchillas en 10 países en la última década y ha acumulado unos ingresos de 350 millones de dólares en 2007.

Haciendo caso omiso de la teoría convencional, las empresas emergentes ahora hacen negocios en muchos países antes de dominar sus mercados nacionales. A finales de 2001, Ron Zwanziger, David Scott y Jerry McAleer se unieron para lanzar su tercer negocio de diagnóstico médico, a pesar de que Zwanziger vive en los Estados Unidos y Scott y McAleer viven en Inglaterra. Crearon Inverness Medical Innovations conservando las partes de su empresa que Johnson & Johnson no adquirió e inmediatamente ganaron presencia en Bélgica, Alemania, Irlanda, Israel, el Reino Unido y los Estados Unidos. La troika no se perdió el ritmo. En siete años, querían convertir la nueva empresa en una empresa valorada en 7 000 millones de dólares y creían que nacer a nivel mundial era la manera de hacerlo. Lo están consiguiendo: los activos de Inverness Medical estaban valorados en 5000 millones de dólares en agosto de 2008.

Los emprendedores actuales cruzan las fronteras por dos razones. Una es defensiva: para ser competitivas, muchas empresas, como Tecsis e Inverness Medical, tienen que globalizar algunos aspectos de su negocio (la fabricación, la prestación de servicios, la contratación de capital o la adquisición de talento, por ejemplo) en el momento en que se ponen en marcha. Puede que eso suene obvio hoy en día, pero hasta hace unos años, era práctica habitual que los capitalistas de riesgo estadounidenses, en particular, exigieran que las empresas en las que invertían se centraran en los mercados nacionales.

La otra razón es para ofenderse. Muchas nuevas empresas están descubriendo que una nueva oportunidad de negocio abarca más de un país o que pueden utilizar la distancia para crear nuevos productos o servicios. Tomemos como ejemplo RacingThePlanet, que Mary Gadams fundó en 2002 para organizar maratones de 250 kilómetros cada uno y siete días de duración, en los entornos más hostiles del mundo. Su equipo trabaja en una pequeña oficina de Hong Kong, pero la empresa opera en el desierto de Gobi en Mongolia, el desierto de Atacama en Chile, el desierto del Sahara en Egipto y la Antártida. La distancia ha generado la oportunidad: si los desiertos fueran accesibles, los participantes y el público encontrarían las carreras menos atractivas y la marca se diluiría. RacingThePlanet no se trata solo de correr, sino también de crear una marca global de estilo de vida, que Gadams utilice para vender mochilas, suministros de emergencia, ropa y otros productos, así como para generar contenido para la división multimedia, que vende vídeos para sitios web y sistemas de cartografía GPS. Puede que la empresa solo tenga seis años, pero el conocimiento de la marca es alto y RacingThePlanet ya es rentable.

En este artículo, describiré los desafíos a los que se enfrentan las empresas emergentes cuando nacen en el mundo y las habilidades que los emprendedores necesitan para abordarlos.

Desafíos clave

Según mis investigaciones, los emprendedores globales se enfrentan a tres desafíos distintos.

Distancia.

Las nuevas empresas suelen carecer de la infraestructura necesaria para hacer frente a operaciones dispersas y mercados lejanos. Además, las distancias físicas crean diferencias horarias, lo que puede resultar notablemente difícil de navegar. Incluso hacer frente a las semanas laborales de varios países afecta al limitado personal de una empresa emergente: en Norteamérica, Europa, China e India, las oficinas corporativas suelen funcionar de lunes a viernes. En Israel, abren de domingo a jueves. En Arabia Saudí y los Emiratos Árabes Unidos, la semana laboral va de sábado a miércoles, pero en otros países predominantemente musulmanes, como Líbano, Marruecos y Turquía, la gente trabaja de lunes a viernes o sábado.

Un desafío mayor para los emprendedores mundiales es cerrar lo que el economista británico Wilfred Beckerman denominó en 1956 «distancia psíquica». Esto se debe a factores como la cultura, el idioma, los sistemas educativos, los sistemas políticos, la religión y los niveles de desarrollo económico. Puede aumentar (o reducir) las barreras psicológicas entre las regiones y, a menudo, prompt Entrepreneurs to make counterintuitive choices. Tomemos el caso de Encantos de Puerto Rico, creada en 1998 para fabricar y comercializar café puertorriqueño de primera calidad. Cuando el fundador y director ejecutivo Angel Santiago buscó nuevos mercados en 2002, no entró en el cercano mercado estadounidense, sino que eligió España. Eso se debe a que, según él, los puertorriqueños y los españoles tienen gustos similares en cuanto al café y a la facilidad de hacer negocios en español, lo que reduce la distancia psíquica entre los dos países. Cuando dos años después, Encantos de Puerto Rico entró en los Estados Unidos, se centró inicialmente en Miami, que tiene una gran población hispana.

Contexto.

Los sistemas político, reglamentario, judicial, fiscal, ambiental y laboral de los países varían. Las decisiones que tomen los emprendedores sobre, por ejemplo, dónde ubicar la sede de sus empresas afectarán a la rentabilidad de los accionistas y también a su capacidad de reunir capital. Cuando el equipo formado por Andrew Prihodko, un ucraniano que estudiaba en el MIT, y Sharon Peyer, una ciudadana suizo-estadounidense que estudiaba en Harvard, crearon una empresa de gestión de fotografías en línea, pensaron detenidamente en su domicilio Pixamo. ¿Deberían incorporarlo en Ucrania, que tiene una estructura fiscal simple y baja, pero un historial legal problemático? ¿O Suiza, donde los impuestos son más altos pero el sistema legal está bien establecido? ¿O Delaware, donde los impuestos son aún más altos, pero la mayoría de las empresas emergentes estadounidenses tienen domicilio? Prihodko y Peyer finalmente decidieron establecer la empresa en el cantón suizo de Zug, relativamente favorable a los impuestos, una decisión que ayudó a los accionistas cuando vendieron Pixamo a NameMedia en 2007.

Algunos emprendedores globales deben tratar con varios países simultáneamente, lo cual es complejo. En 1994, Gary Mueller lanzó Internet Securities para ofrecer a los inversores datos sobre los mercados emergentes. Tres años después, la empresa emergente tenía oficinas en 18 países y tenía que hacer frente a las jurisdicciones de Brasil, China y Rusia un día cualquiera. Al aprender a hacerlo, Internet Securities se convirtió en líder del mercado y, en 1999, Euromoney adquirió el 80% de las acciones de la empresa por una suma considerable de 43 millones de dólares.

Recursos.

Los clientes esperan que las empresas emergentes posean las habilidades y ofrezcan los niveles de calidad que ofrecen las empresas más grandes. Eso es una tarea difícil para las nuevas empresas con pocos recursos. Aun así, no tienen más opción que hacer lo que sea necesario para retener a los clientes. En 1987, Jim Sharpe adquirió una pequeña empresa, XTech, que ahora se dedica a la fabricación de placas frontales para equipos de telecomunicaciones. Al principio, la empresa fabricaba sus productos en los Estados Unidos y los vendía en el extranjero a través de representantes de ventas y distribuidores. Sin embargo, en 2006, Cisco, Lucent, Intel, IBM y otros clientes de XTech habían trasladado la mayor parte de su fabricación a China. Se mostraron reacios a hacer negocios con proveedores que no fabricaban productos ni tenían operaciones de servicio de atención al cliente en China. Así que Sharpe no tuvo más remedio que crear una filial en China en ese momento.

Competencias que necesitan los emprendedores globales

Todos los emprendedores deben ser capaces de identificar las oportunidades, reunir recursos y llegar a acuerdos. Todos ellos también deben poseer habilidades interpersonales como la visión, el liderazgo y la pasión. Sin embargo, para ganar a nivel mundial, deben perfeccionar cuatro competencias adicionales.

Articular un propósito global.

Desarrollar una razón muy clara para ser global es fundamental. En 1999, por ejemplo, Robert Wessman tomó el control de un pequeño fabricante de productos farmacéuticos en su Islandia natal. En cuestión de semanas, llegó a la conclusión de que la empresa de los genéricos tenía que globalizar sus funciones principales (la fabricación, la I+D y el marketing) para obtener economías de escala, desarrollar una amplia cartera de productos y ser el primero en comercializar los medicamentos a medida que salían de la patente. Desde entonces, Actavis ha entrado en 40 países, a menudo haciéndose cargo de empresas locales. Wessman se enfrentó a numerosos obstáculos, pero mantuvo la estrategia. Actavis fabrica ahora 650 productos y tiene 350 más en proyecto. En 2007, generó unos ingresos de 2000 millones de dólares y se convirtió en uno de los cinco principales fabricantes de medicamentos genéricos del mundo.

Construir alianzas.

Las empresas emergentes pueden alcanzar rápidamente un alcance mundial mediante la creación de asociaciones con grandes empresas con sede en otros países. Sin embargo, la mayoría de los emprendedores tienen que cerrar este tipo de acuerdos desde posiciones de debilidad. Una empresa establecida tiene gerentes que pueden llevar a cabo la debida diligencia, el dinero para llevar a los equipos a las reuniones y el poder de obtener condiciones favorables de los posibles socios. Dispone de un plazo razonable para negociar un acuerdo y tiene opciones en caso de que las conversaciones con una empresa fracasen. Una empresa emergente tiene pocos de esos recursos o fichas de negociación.

Cómo las redes de la diáspora ayudan a las empresas emergentes a globalizarse

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Las empresas emergentes también tienen problemas para comunicarse con sus socios globales porque sus alianzas tienen que abarcar distancias geográficas y psíquicas. Tomemos el caso de Trolltech, una empresa de software de código abierto fundada en 1994 en Oslo por Eirik Chambe-Eng y Haavard Nord. En 2001, la empresa emergente consiguió un contrato para suministrar a un fabricante japonés una plataforma de software basada en Linux para asistentes digitales personales (PDA). El pedido soñado se convirtió rápidamente en una pesadilla. Había diferencias entre lo que la empresa japonesa pensaba que obtendría y lo que el proveedor noruego pensaba que debía ofrecer, y la empresa emergente se esforzó por ofrecer las modificaciones que su socio empezó a exigir. Ante la sospecha de que Trolltech no entregaría el software a tiempo, la empresa japonesa se ofreció a enviar un equipo de ingenieros de software. Sin embargo, cuando sugirió que ambas empresas trabajaran durante las vacaciones de Navidad para cumplir con un plazo (una práctica común en Japón), Trolltech se negó, alegando la importancia de las vacaciones de Navidad en Noruega. La relación estuvo a punto de derrumbarse, pero Chambe-Eng y Nord se las arreglaron para negociar una nueva fecha límite que podían cumplir sin tener que trabajar durante las fiestas navideñas.

Creación de la cadena de suministro.

Los emprendedores suelen elegir proveedores del otro lado del mundo y supervisarlos sin tener gerentes cerca. Además, los mejores centros de fabricación cambian a medida que aumentan los costes de mano de obra y combustible y a medida que aparecen problemas de calidad, como ocurrió en China.

A las empresas emergentes les resulta abrumador gestionar redes de suministro complejas, pero al hacerlo obtienen una ventaja competitiva. A veces, la cadena de suministro global está en el centro de la oportunidad de negocio. Tomemos el caso de Winery Exchange, cofundada por Peter Byck en 1999. La empresa con sede en California gestiona una red de bodegas y cervecerías en 22 países. Winery Exchange trabaja en estrecha colaboración con cadenas minoristas, como Kroger, Tesco y Costco, para desarrollar productos de marca privada de primera calidad y consigue que sus proveedores produzcan y envasen los vinos de la forma más económica posible. La empresa ha tenido éxito porque conecta a proveedores relativamente pequeños que necesitan el mercado con minoristas gigantescos ávidos de productos y les proporciona a ambos su experiencia en el desarrollo de productos. En 2006, Winery Exchange vendió 2 millones de cajas de 330 marcas diferentes de vino, cerveza y licores a minoristas de cuatro continentes.

Cómo piensan los emprendedores sociales a nivel mundial

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Además de materias primas y componentes, las empresas emergentes compran cada vez más propiedad intelectual de todo el mundo. Hands-On Mobile, creada por David Kranzler, es un desarrollador con sede en Silicon Valley de las versiones móviles de Guitar Hero III, Iron Man y otros juegos. Cuando la empresa comenzó en 2001, los mercados de contenido multimedia móvil se desarrollaban más rápido en Asia y Europa que en los Estados Unidos, y los jugadores creaban productos atractivos en China, Corea del Sur y Japón. Kranzler se dio cuenta de que su empresa tenía que adquirir propiedad intelectual y capacidad de diseño en el extranjero para ofrecer a los clientes un catálogo completo de juegos y las últimas tecnologías de entrega. Por lo tanto, Hands-On Mobile eligió MobileGame Korea y dos empresas chinas de desarrollo de contenido, lo que la ha ayudado a convertirse en líder del mercado.

Organización multinacional.

En 2006, realicé un ejercicio de simulación llamado Ejercicio de equipo empresarial virtual (VETE) para 450 estudiantes de MBA en 10 escuelas de negocios de Argentina, Austria, Brasil, Inglaterra, Hong Kong, Liechtenstein, los Países Bajos, Japón y los Estados Unidos. Los equipos, cada uno compuesto por estudiantes de diferentes centros y países, desarrollaron propuestas hipotéticas para Asia Renal Care, una empresa emergente de servicios médicos con sede en Hong Kong, que había recaudado su primera ronda de capital en 1999. Vivieron una parte de la vida empresarial mundial en tiempo real, utilizando tecnologías como Skype, wikis, salas de chat virtuales y, por supuesto, el correo electrónico para comunicarse entre sí. Los estudiantes aprendieron a generar confianza, compensar la falta de señales visuales, respetar las diferencias culturales y gestionar los diferentes marcos e incentivos institucionales, las competencias que los emprendedores necesitan para la coordinación, el control y la comunicación en las empresas globales. Las emociones de los aspirantes a emprendedores iban desde la euforia hasta la frustración, y su producción oscilaba de buena a excelente.

Las empresas emergentes se enfrentan a los desafíos de gestionar una organización global de diferentes maneras. Internet Securities utilizó una base de datos de conocimientos para compartir información entre sus oficinas de todo el mundo, lo que aumentó la capacidad de los directivos para reconocer y resolver problemas. RacingThePlanet utilizó una formación intensiva para garantizar que los voluntarios se desempeñaran a un nivel alto y constante durante los eventos que organiza. Trolltech trabajó día y noche para cumplir con los plazos, pasando las tareas de desarrollo de los equipos de Noruega a los de Australia, ya que el día termina en un lugar y comienza en otro. Inverness Medical contrató a ejecutivos clave siempre que pudo y organizó la empresa en torno a ellos, en lugar de trasladar a las personas por todo el mundo.

Incluso las empresas emergentes pueden prosperar si utilizan la distancia para obtener una ventaja competitiva.

Aun así, no hay respuestas fáciles a los desafíos de gestionar una empresa emergente en el turbulento mundo del emprendimiento global. Tomemos el caso de Mei Zhang, que fundó WildChina, una empresa de turismo de aventura de alto nivel en China, en el año 2000. Tres años más tarde, Zhang contrató a un expatriado estadounidense, Jim Stent, que tenía un gran interés por la historia y la cultura chinas, como su COO. Zhang se mudó a Los Ángeles en 2004, nombró a Stent como CEO en Pekín y se nombró presidenta. Por lo tanto, un expatriado chino que vivía en los Estados Unidos tenía que supervisar a un expatriado estadounidense que vivía en Pekín. Y cuando los dos se separaron amistosamente en 2006, Zhang empezó a dirigir la empresa china desde Los Ángeles. Son contingencias que ningún libro de texto prevé.• • •

Los emprendedores no deben temer el hecho de que el mundo no sea plano. Ser global puede no ser una actividad para los pusilánimes, pero incluso las empresas emergentes pueden prosperar utilizando la distancia para obtener una ventaja competitiva.