La geografía de la confianza

El otoño pasado, George W. Bush fue noticia al denigrar a los medios de comunicación. El presidente le dijo a un periodista de Fox Television que se aísla de los informes de los medios de comunicación porque están contaminados por opiniones. «La mejor manera de obtener las noticias es de fuentes objetivas», explicó el presidente. «Y las fuentes más objetivas que tengo son los miembros de mi equipo que me dicen lo que está sucediendo en el mundo».

Bien, no soy comentarista político ni biógrafo presidencial, por lo que mi intento de analizar esa declaración puede parecer presuntuoso. Pero voy a intentarlo de todas formas, porque aquí Bush sugiere una paradoja en el centro de nuestras ideas erróneas sobre la confianza. El presidente parece asociar la confianza con la objetividad, lo cual es exactamente correcto. Pero también supone que la objetividad puede coexistir con la interdependencia profesional. Es precisamente por esta suposición por la que muchas carreras han fracasado.

Es tentador creer que la confianza se deriva de la afinidad y la estima: que confiamos en aquellos cuyo carácter los hace dignos de confianza. No cabe duda de que ese es —o debería ser— el caso de las relaciones personales. La competencia también es crucial para confiar en un contexto empresarial; no basta con que Brutus sea un hombre honorable; debe ser un hombre honorable que sepa cómo gestionar el balance. En las primeras etapas de la carrera, la confianza basada en la integridad y la capacidad forma parte de los lazos que los líderes emergentes forjan al trabajar hombro con codo con sus colegas de los equipos de proyectos y los comités de planificación. Pero a medida que las personas ascienden en las filas de la organización, su confianza en los demás cambia en respuesta al estatus relativo, la competencia por proyectos o ascensos, la política y otros factores. En los niveles superiores, ya no basta con preguntar por una fuente de confianza: «¿Quién es?» También es necesario preguntarse: «¿Quién es él en relación conmigo?»

Un líder necesita consejos informados y desinteresados de fuentes comprometidas con el éxito de ese líder, pero que no tengan ningún interés personal en ello. Estos asesores ocupan altos cargos confianza estructural . En función de las funciones y responsabilidades más que de las afinidades, la confianza estructural se ve erosionada por los cambios en las relaciones profesionales, no personales. Por ejemplo, un colega se transforma en subordinado directo; un colega se muda a otro departamento que compite por los mismos fondos limitados. Estos cambios pueden pasar desapercibidos para la líder, especialmente cuando son el resultado de su propio impulso. La confianza se convierte en un hábito, sin ser examinado e impermeable al contexto. Mientras tanto, los intereses en conflicto, las lealtades emergentes, el parroquialismo y la ambición personal de siempre van disminuyendo gradualmente la utilidad de los lazos establecidos.

La ironía, por supuesto, es que cuanto más ascienden los líderes, más impacto tienen sus decisiones en un mayor número de personas y en la dirección de la empresa. Eso hace que necesiten urgentemente asesores con los que se pueda confiar para mantener un intercambio de opiniones completo y franco. Además, la expansión de las carteras de responsabilidad exige que los líderes consulten a una gama cada vez más amplia de asesores de confianza. Sin embargo, el creciente poder de los líderes para afectar a los aspectos financieros, profesionales y personales de tantas vidas hace que sea difícil encontrar la franqueza perfecta. «Las naciones no tienen amigos, tienen intereses», dijo el fallecido presidente francés Charles de Gaulle. Los líderes tienen amigos, pero cuanto mayor sea el poder de los líderes, más se interesarán esos amigos. Y cuanto más se interesen esos amigos, menos deberán confiar los líderes únicamente en sus consejos.

Eso no quiere decir, como dijo Andy Grove, de Intel, «Solo los paranoicos sobreviven». Pero los líderes que confían para siempre en los mismos asesores internos y les confían cuestiones cada vez más delicadas y consecuencias, corren el riesgo de que los vendan en corto y, posiblemente, los traicionen. (Ahora que lo pienso, Grove puede que tenga razón.) Por el contrario, los líderes que no confían en nadie y tratan de actuar solos a través de decisiones difíciles pueden cometer errores enormes, pero evitables. Los líderes que desarrollen una comprensión sofisticada de la confianza pueden protegerse de ambos destinos.

La verdad sobre la confianza

Mis primeros conocimientos sobre la confianza estructural provienen de un período en el que descubrí que mis propias acciones caían. Como nuevo ejecutivo que dirigía el servicio de campo y las ventas de una empresa global a principios de la década de 1990, me había acostumbrado a actuar como caja de resonancia para varios líderes corporativos. Pero a medida que fui escalando filas, me di cuenta de que cuanto más subía, menos me consultaban esos líderes sobre sus temas más delicados. Mi carácter y mi competencia no habían cambiado, entonces, ¿qué sí? Con el tiempo descubrí la verdad: mis superiores presumieron que mis opiniones habían llegado a reflejar mi posición avanzada y su consiguiente agenda. Y aunque esa presunción me dolía entonces, ahora miro hacia atrás y pienso: ¿Cómo podría no ser así?

Resultó que mi más valiosa labor de asesoramiento estaba por delante. Unos años después de retirarme de la vida ejecutiva, un excolega recién ascendido me preguntó sobre un tema difícil y prácticamente nuevo para él. Ya no tengo una agenda, real o presunta, y podría ser totalmente franca con él. Él, a su vez, confiaba en que sus intereses eran lo más importante en mi mente al encontrar una solución al problema.

Durante la última década, he investigado y estudiado el liderazgo en más de 150 empresas europeas y norteamericanas. Con el tiempo, comprendí lo mutable y condicional que es una cosa, la confianza, y el poco escrutinio que recibe. Los líderes deben reconocer el tipo y el nivel de confianza que caracterizan a cada una de sus relaciones y, por extensión, con quién pueden hablar de forma segura sobre qué. Mi investigación reveló tres tipos fundamentales de confianza:

Confianza personal, basada en la fe en la integridad de una persona, es la confianza en su forma más fundamental y ampliamente entendida. Es la confianza de las confidencias compartidas sin pensar en la traición, las ideas reveladas sin miedo a la apropiación y las tareas repartidas a los compañeros de equipo con la seguridad de que se esforzarán por no defraudarlo. La confianza personal se desarrolla en el lugar de trabajo a través del intercambio de experiencias y el conocimiento del carácter de los colegas. A partir de crisoles como plazos increíblemente ajustados o emergencias en el taller, aprendemos rápidamente en quién podemos confiar.

Existe una gran confianza personal cuando respondemos afirmativamente a las siguientes preguntas: ¿Es la persona honesta y ética? ¿Cumplirá su palabra? ¿Básicamente tiene buenas intenciones? ¿Manejará la información confidencial con cuidado y discreción? ¿Será directo en cuanto a lo que no sabe?

Los ejecutivos pueden perseverar en las relaciones basadas en la confianza personal sin importar lo exaltados que lleguen a ser en sus funciones de liderazgo. Pero es poco probable que esas relaciones permanezcan estáticas. También es poco probable que proporcionen el tipo de conocimiento profundo y a menudo especializado que los líderes necesitan. En circunstancias en las que la competencia de los asesores importa tanto como su carácter, confianza en la pericia entra en escena.

La confianza en la experiencia se basa en la capacidad de un asesor en un área temática específica. En nuestra vida diaria, demostramos experiencia y confianza cada vez que abordamos un avión o programamos una cirugía. En las organizaciones, los líderes desarrollan la confianza en los conocimientos al trabajar en estrecha colaboración con personas que demuestran constantemente su dominio de determinados temas o procesos. O, al carecer de experiencia personal con personas cualificadas, los líderes buscan a las personas con la mejor reputación. A diferencia de la confianza personal, los parámetros de la confianza en la experiencia tienden a limitarse a un área de contenido determinada. Ha trabajado con un colega lo suficiente como para saber que tiene una mente de talla mundial a la hora de pensar estratégicamente en los mercados y la segmentación. Pero dudaría —con razón— en consultarlo sobre cualquier tema fuera de ese ámbito.

Existe una gran confianza en los expertos cuando respondemos afirmativamente a las siguientes preguntas: ¿Es esta persona experta en su campo? ¿Sus conocimientos están actualizados? ¿Presenta información creíble que respalde sus posiciones? ¿Es capaz de aplicar sus conocimientos a nuestra situación específica? ¿Puede ofrecer consejos sabios sobre los riesgos, las opciones y las compensaciones?

Confianza estructural refleja cómo las funciones y la ambición colorean la perspicacia y giran la información. Una alta confianza estructural proporciona a los líderes un canal para obtener información y perspicacia puras. Los asesores que ocupan los puestos del más alto fideicomiso estructural generalmente residen fuera de las organizaciones para evitar que no solo las agendas egoístas y egoístas, sino también las suposiciones culturales alteren sus puntos de vista. Por supuesto, la externalidad no se traduce automáticamente en objetividad: no todos los asesores externos ocupan puestos de alta confianza estructural. Pero unos asesores externos sólidos proporcionan a los líderes un recurso que sus organizaciones no pueden. Proporcionan una especie de «visión externa» que vacuna a los líderes contra la miopía. Suelen ser las mejores cajas de resonancia para cuestiones delicadas con ramificaciones de gran alcance.

Existe una gran confianza estructural cuando respondemos afirmativamente a las siguientes preguntas: Dado el papel y las responsabilidades de esta persona, ¿puede ofrecer un juicio que no esté contaminado por sus objetivos o intereses? ¿Está en condiciones de ser totalmente leal? ¿Es poco probable que haga girar o filtre la información? ¿Es razonable suponer que no pasará a un puesto que imponga restricciones estructurales a nuestro nivel de confianza (por ejemplo, algún día competiremos por el mismo puesto o por el mismo cliente)?

El fideicomisario por excelencia

Los ejecutivos de mi antigua empresa eran, con razón, sensibles a la confianza estructural: trazaron mi progreso en el mapa corporativo y anotaron cuando crucé territorio neutral. Lamentablemente, muchos líderes siguen confiando en asesores que han superado su objetividad o cuyos conocimientos prácticos se han vuelto anticuados o irrelevantes. Esas decisiones pueden ser mortales. Por ejemplo, un ejecutivo que conocía perdió su trabajo tras confiarle a un subordinado que los problemas de fabricación retrasarían significativamente el lanzamiento de una nueva línea de productos y perjudicarían las ganancias. El subordinado dudaba desde hacía tiempo de la competencia de su jefe. Y en el momento de la confianza, había llegado a una distancia sorprendente del trabajo de su superior. El subordinado informó a la sede y, como resultado, ascendió, mientras que su jefe se mudó.

La mayoría de los líderes de éxito, por el contrario, entienden muy bien este concepto. Aunque la confidencialidad oculta muchas de las relaciones más estrechas entre líder y asesor, una alta confianza estructural sustenta parejas tan célebres como Bill Gates y Warren Buffett, y Jack Welch y Ram Charan. Sin embargo, pocos han conseguido el difícil equilibrio entre la distancia y la intimidad con tanta destreza como Clark Clifford, durante medio siglo el contrapunto intelectual para los presidentes y los líderes corporativos. Clifford utilizó el término «tercera opinión» para describir la visión externa que proporcionó a líderes como John Kennedy y Lyndon Johnson. Su libro de memorias, Consejo del presidente (Random House, 1991), presentó una especie de manifiesto a favor de una alta confianza estructural:

«Aunque haga caso omiso del consejo, cada presidente debería asegurarse de obtener una tercera opinión de ciudadanos privados selectos y experimentados en los que confíe. (La segunda opinión debería provenir de los líderes del Congreso.) Aunque los miembros del gabinete y los principales ayudantes de la Casa Blanca suelen estar resentidos con los asesores externos, un presidente corre demasiados riesgos cuando confía únicamente en el asesoramiento de su propio personal y de la burocracia federal. Cada uno tiene sus propias prioridades personales o institucionales que proteger. Un asesor externo puede hacer el papel de Tomás el incrédulo cuando las burocracias hacen cola detrás de una sola propuesta, o ayudar al presidente a llegar a una sentencia cuando hay una disputa dentro del gobierno. Pueden dar al presidente una perspectiva diferente de su propia situación; pueden ser francos con él cuando los ayudantes de la Casa Blanca no lo son».

Los líderes que dependen para siempre de los mismos asesores internos corren el riesgo de que los vendan en corto y, posiblemente, los traicionen.

La carrera de Clifford también ilustra cómo los cambios de puesto afectan a las lealtades. Clifford prestó una lealtad indivisa a Johnson como asesor extraoficial a mediados de la década de 1960. Johnson estaba decididamente comprometido con la acumulación de tropas en Vietnam y Clifford lo ayudó obedientemente a tener éxito en esa empresa, aunque personalmente dudaba de su sensatez. Sin embargo, cuando Clifford fue nombrado secretario de Defensa en 1968, la base estructural de confianza de su relación con Johnson cambió drásticamente. En su nuevo cargo, el secretario tuvo que enfrentarse a una demanda contraria de lealtad, que eran los intereses de la nación. Y en aras de esos intereses, se sintió obligado a buscar el fin de la guerra.

Aunque la relación entre Johnson y Clifford ya no se caracterizaba por la máxima confianza estructural, su confianza personal y de experiencia perduró. El secretario de Defensa se unió al equipo oficial del presidente y pasó a ser —para usar sus propios términos— una segunda opinión en lugar de una tercera opinión. El valor continuo de la visión de Clifford hace una observación importante. Las perspectivas basadas en la promoción y las múltiples lealtades no están mal; pueden cambiar de manera fructífera el pensamiento de un líder e inyectar fricciones productivas en un debate desapasionado. Estas perspectivas generalmente pertenecen a personas con información privilegiada de la empresa (personas que ocupan puestos de confianza estructural media) que entienden a la perfección los problemas en cuestión. Los líderes, por lo tanto, deberían cultivar relaciones basadas en diferentes niveles de confianza estructural y, al mismo tiempo, distinguir entre las perspectivas cargadas de agenda y las verdaderas terceras opiniones de Clifford.

La construcción de un gabinete

Muchos ejecutivos pasan por alto las señales de que sus relaciones de confianza han cambiado. Otros tienen tanto miedo de perder su confianza que evitan depositarla en absoluto. Esto es especialmente común entre los líderes que, de repente, se encuentran en nuevos puestos que requieren nuevas competencias. Recuerdo a un vicepresidente regional ascendido recientemente al que se le encargó consolidar varios grupos operativos pequeños. Al asignarle un equipo de subordinados directos con los que no tenía antecedentes, al nuevo vicepresidente le preocupaba que sus subordinados conocieran el territorio y a los jugadores mejor que él y temía que utilizaran esos conocimientos para sus propios fines. Luchando por dominar este dominio alienígena por sí solo y asustado de parecer ignorante, el vicepresidente se negó a pedir ayuda para pensar en temas complejos. Como resultado, pasó por alto matices importantes, cometió errores costosos y el ritmo de su trayectoria se ralentizó a pasos agigantados.

Este ejecutivo se dio cuenta tarde de que el liderazgo no es una empresa hermética. De lo contrario, podría haber hecho algo al respecto. Antes de llegar a esta etapa de su carrera, debería haber creado lo que, desde los días de Andrew Jackson, se ha llamado un «armario de cocina»: asesores no oficiales que operan al más alto nivel de confianza estructural.

Nunca es demasiado pronto para empezar a crear una red así. Incluso los primeros líderes (aquellos que ocupan sus primeras funciones ejecutivas con equipos de 20 a 50 personas y responsabilidad presupuestaria) pueden beneficiarse del ejercicio de poner a prueba los sesgos y solicitar múltiples perspectivas. En este momento, a los líderes les resulta más fácil crear redes ricas en confianza estructural que a sus homólogos más experimentados. Por un lado, no hay mucho en juego: en general, las decisiones que toman los líderes en ciernes crean ondas más que olas. (Gran parte del valor que los asesores de alta confianza estructural ofrecen a los primeros líderes son comentarios sinceros sobre su desempeño). Por otro lado, los líderes novatos ejercen poca influencia en grandes sectores de la organización, lo que hace que las relaciones sin trabas sean comunes. Los primeros líderes pueden, con un grado considerable de confianza, buscar la ayuda de los directivos de otras divisiones, de los ejecutivos con los que se encuentre durante el proceso de contratación, de personas sénior que actúan como entrenadores de desarrollo o mentores y de las monedas más brillantes del banco de talentos corporativo. Por supuesto, todas esas relaciones podrían generar conflictos de intereses en cualquier momento. A medida que los líderes asciendan de rango, deberían empezar a rastrear el estado cambiante de sus redes con la diligencia de los sismólogos que monitorean las placas tectónicas.

La confianza estructural es mucho más importante (y difícil de alcanzar) para los líderes clave, los aproximadamente 200 principales ejecutivos de las grandes empresas o los directores de división de las empresas más pequeñas. En este momento, la calidad de los gabinetes de cocina de los líderes comienza a afectar significativamente a sus carreras. En mis conversaciones con los principales líderes, la mayoría atribuyó a algunos asesores fundamentales de tercera opinión el mérito de haber ayudado y acelerado su ascenso. Y las suyas no son las únicas percepciones que importan: la mayoría de los responsables de cubrir los puestos más importantes dijeron que habían evaluado la capacidad de los principales líderes para montar y utilizar gabinetes de cocina al considerarlos para la lista de finalistas.

Las relaciones internas de alta confianza estructural no están descartadas para los líderes clave. Por ejemplo, hace poco trabajé con el director de una gran división que tenía graves problemas sindicales. El director de la división forjó una relación sólida con un experto en derecho laboral que había sido contratado para ofrecer una visión sin adornos a los mejores empleados de la empresa. De hecho, la función de este empleado tenía una alta confianza estructural.

Sin embargo, a medida que aumenta su necesidad de nuevos tipos de experiencia, nuevas perspectivas y una alta confianza estructural, los líderes clave deberían recurrir cada vez más a fuentes externas de información: la tercera opinión de Clifford. Para entonces, es de esperar que los líderes reconozcan sus propias debilidades y puntos ciegos, que se espera que los asesores de tercera opinión les recuerden y les ayuden a corregir. Además, los líderes deberían ser al menos lo suficientemente sofisticados como para detectar los factores que podrían perjudicar la confianza estructural. (Para obtener más información sobre la elección de asesores de tercera opinión, consulte la barra lateral «¿En quién confía?»)

La mayoría de los responsables de cubrir los puestos más importantes dijeron que habían evaluado la capacidad de los principales líderes para montar y utilizar gabinetes de cocina al considerarlos para la lista de finalistas.

¿En quién confía?

Cada relación de asesoramiento basada en la confianza es única: un vínculo creado a partir de la necesidad, la química, la experiencia y las circunstancias. Aun así, puede definir

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Como los líderes clave tienen más experiencia y sensatez que los primeros líderes, sus relaciones de asesoramiento más importantes tienen más probabilidades de perdurar. Se basarán en esas relaciones a la hora de contemplar cuestiones que podrían influir significativamente en las trayectorias de sus empresas o carreras, que requieren una visión global, que podrían poner a prueba gravemente la confianza estructural dentro de sus grupos internos de pares o que probablemente obliguen a enfrentarse a verdades difíciles (o simplemente feas).

En este momento, los asesores de gabinetes de cocina también colaboran con los equipos internos de los líderes. Las sesiones de intercambio de ideas y las reuniones fuera de las instalaciones son eficaces para este tipo de interacciones. El peligro es que la proximidad pueda generar prejuicios. Los líderes deben tener cuidado de que la confianza estructural no se erosione, ya que los asesores están expuestos a las fuerzas abrasivas de la política y las personalidades. He observado varios casos en los que el equipo interno reclutó asesores como mediadores o, lo que es peor, fueron sobornados para que desempeñaran el papel de portadores de mensajes clandestinos, lo que alimentó a los líderes con un flujo clandestino de objeciones y descontentos. En estos casos, la capacidad de servicio del asesor se vio irremediablemente comprometida.

Los altos directivos (los que están en la cúspide empresarial) se enfrentan a problemas similares a los de los principales líderes, pero amplificados en cuanto a complejidad, alcance e impacto. Al fin y al cabo, sus decisiones afectarán a toda la empresa, a veces a todo un sector. Por lo tanto, una alta confianza estructural con la mayoría de las personas con información privilegiada en este momento es extraordinariamente difícil de mantener. Además, cuanto más altos sean los líderes, más rodeados de ejecutivos y personal que quieren protegerlos de las distracciones, lo desagradable o cualquier influencia indebida excepto la suya propia. El mero hecho de que estas personas estén cerca del líder les otorga el poder, que protegen celosamente, cambiando la confianza estructural por el acceso. El resultado es un líder aislado expuesto a perspectivas limitadas y que subsiste con una dieta de «verdades» preparadas ingeniosamente que pueden ser cualquier cosa menos. Si se tratara de una entrada del diccionario, la ilustración sería un retrato de Kenneth Lay.

Los altos líderes, naturalmente, necesitan asesores en puestos de alta confianza estructural para debatir temas como las fusiones y adquisiciones, la estrategia global y la sucesión. El abogado de tercera opinión también puede diagnosticar enfermedades organizacionales: la escasez de ideas disonantes, la renuencia a masacrar vacas sagradas. Quizás lo más importante de todo es que los asesores de tercera opinión discuten con los altos líderes los peligros de la alta dirección. Estos asesores ayudan a los líderes a entender sus éxitos pasados y a juzgar si las lecciones de esos éxitos se aplican a los problemas actuales. Alientan a los líderes a tener en cuenta sus legados y los disuaden de creer en su propia prensa.

Los enormes niveles de confianza personal, pericia y estructural caracterizan las relaciones duraderas de los principales líderes. Pero la mayoría de las veces, sus asesores de confianza no son muy visibles. El presidente sénior de Heidrick & Struggles, Gerry Roche, el conocido reclutador ejecutivo de directores ejecutivos para organizaciones globales, lo expresó así en una entrevista reciente: «Los líderes [sénior], por extraño que parezca, tan capaces como son y, a veces, siendo las estrellas que son, preferirían no tener que revelar sus vulnerabilidades o sus niveles de relativa ignorancia a sus consejos de administración o altos directivos. … Los asesores —para ser realmente eficaces— tienden a operar en un nivel subterráneo de anonimato para que todos los involucrados se sientan cómodos».

El grado en que el armario de cocina de un líder sénior debe ser invisible es situacional y discutible. Pero las relaciones sin concesiones, una experiencia extraordinaria y una integridad irreprochable son características obligatorias. Una confianza tan profunda no se puede comprar ni coaccionar. Se desarrolla durante largos períodos de tiempo. Y los líderes no pueden triunfar sin él.

No se puede posponer. Es hora de empezar a construir esas relaciones de confianza.