El futuro del comercio

A medida que entramos en el siglo XXI, el mundo empresarial se ve consumido por las preguntas sobre el comercio electrónico. Si bien la venta electrónica de productos sigue representando solo una pequeña fracción de la actividad económica, en este momento de la historia parece que Internet ofrece posibilidades casi ilimitadas, como conducto y como disruptor de los negocios. Para arrojar luz sobre los cambios que podríamos ver a medida que se desarrollen los primeros años de nuestro nuevo siglo, pedimos a algunos observadores cercanos del comercio electrónico que compartieran sus ideas y especulaciones sobre el futuro.

Adrian J. Slywotzky, consultor de gestión y autor, ha escrito extensamente sobre la evolución de los modelos de negocio. Cree que el comercio electrónico acelerará el cambio de poder hacia el consumidor, lo que se traducirá en cambios fundamentales en la forma en que las empresas se relacionan con sus clientes y compiten entre sí. Los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton M. Christensen y Richard S. Tedlow ven Internet como un ejemplo clásico de tecnología disruptiva, que alterará las bases de la competencia en el comercio minorista. Examinan las disrupciones de la venta minorista del pasado y encuentran patrones que parecen recurrentes, al menos en parte, en la actualidad. Por último, el editor sénior de HBR, Nicholas G. Carr, que ha editado varios de los artículos sobre comercio electrónico que hemos publicado en los últimos dos años, examina la fragmentación de la actividad económica que se está produciendo en la Web. Prevé un futuro de «hipermediación», en el que los beneficios se deriven más de los clics que de las ventas.

No debería sorprender que nuestros autores ofrezcan visiones muy diferentes de lo que está por venir. De esa fricción intelectual surge la perspicacia.

Los editores

La era de la tabla de elecciones

Adrian J. Slywotzky es vicepresidente de Mercer Management Consulting en Lexington (Massachusetts) y coautor de Patrones de beneficios (Times Business/Random House, 1999).

A medida que los clientes adquieran el control del diseño de los productos, la competencia dentro de las industrias y entre ellas adoptará una forma completamente nueva.

La última vez que compré un coche, miré varios modelos diferentes en los lotes de las concesionarias. Ninguno de ellos satisfacía con precisión mis necesidades. Incluso el coche que finalmente compré era un compromiso, ya que tenía algunas características que quería (frenos antibloqueo y un maletero espacioso, por ejemplo), otras con las que era neutral (techo corredizo y espejos eléctricos) y muchas otras que no necesitaba en absoluto (desde el control de crucero hasta los faros antiniebla y los asientos con calefacción). Lo compré, a pesar de todas las funciones no deseadas, porque me gustó el aspecto y el manejo del coche, y porque estaba disponible en ese momento. No quería esperar un mes para tener un coche con una combinación de funciones un poco mejor.

Lo que pasé es lo que sufren todos los clientes. De hecho, la frustración de los clientes está integrada en nuestro sistema empresarial. Las empresas crean líneas de productos fijas que representan sus mejores conjeturas sobre lo que querrán los compradores y los compradores se las arreglan con lo que se les ofrece. Puede que haya algunos pequeños ajustes en el punto de compra (algunas funciones o complementos opcionales), pero en general el conjunto de opciones es fijo mucho antes de que los clientes comiencen a comprar. Ya sea que compren coches, ropa o ordenadores, la gente siempre recibe muy poco de lo que quiere y demasiado de lo que no.

Por supuesto, el sistema de líneas de productos fijas tampoco es un placer para los proveedores. Las predicciones de la demanda futura, por muy bien fundamentadas que estén, son inevitablemente inexactas. Por eso las páginas de los periódicos y los catálogos están repletas de anuncios de rebajas, descuentos de fábrica e incentivos para los concesionarios, y por eso las tiendas con precios rebajados siempre están repletas. Los minoristas y fabricantes frustrados gastan decenas de miles de millones de dólares en descuentos cada año para ayudar a desechar la mercancía que no se mueve como pensaban que lo haría.

Entonces, ¿por qué se impone un sistema que es malo tanto para los clientes como para las empresas? Históricamente, no ha habido otra alternativa. El movimiento lento e impreciso de la información hacia arriba en la cartera de suministro y de los productos hacia abajo ha hecho que el proceso de fabricación deba comenzar mucho antes de que exista información precisa sobre la demanda. Todo nuestro sector industrial se basa en conjeturas.

De creador de productos a fabricante de productos

Pasemos ahora a la buena noticia. Gracias a Internet, por fin es posible una alternativa al tradicional y descontento modelo de interacción entre el proveedor y el cliente. En todo tipo de mercados, los clientes pronto podrán describir exactamente lo que quieren y los proveedores podrán entregar el producto o servicio deseado sin compromisos ni demoras. La innovación que catalizará este cambio es lo que yo llamo tabla de opciones. Las tablas de opciones son sistemas interactivos en línea que permiten a los clientes individuales diseñar sus propios productos eligiendo entre un menú de atributos, componentes, precios y opciones de entrega. Las selecciones de los clientes envían señales al sistema de fabricación del proveedor que ponen en marcha las ruedas del aprovisionamiento, el montaje y la entrega.

La función del cliente en este sistema pasa de ser un destinatario pasivo a ser un diseñador activo. Ese cambio es solo la etapa más reciente de la evolución a largo plazo del papel del cliente en la economía. Durante la mayor parte del siglo XX, los clientes fueron «tomadores de productos» y «tomadores de precios», y aceptaron los productos de los proveedores a los precios de los proveedores. Durante las últimas dos décadas, a medida que los clientes se hicieron más sofisticados y ganaron más poder en el proceso de compra, dejaron de tomar precios. Con más opciones y más información, buscaron más, negociaron con más ahínco y, finalmente, encontraron precios más bajos. Pero los clientes siguen consumiendo productos. A pesar de que los proveedores han adaptado sus ofertas a sectores cada vez más finos de la base de clientes, los compradores se ven obligados a conformarse con la mejor aproximación a lo que quieren. Sin embargo, con el sistema de tabla de opciones, los clientes ya no toman productos. Son fabricantes de productos.

El próximo dominio de las tablas de elección

Las tablas de elección ya se utilizan en muchos sectores. Los clientes actuales pueden diseñar sus propios ordenadores con el configurador online de Dell, crear sus propias muñecas con My Design Barbie de Mattel, crear sus propias carteras de inversiones con el evaluador de fondos mutuos de Schwab e incluso diseñar sus propios palos de golf con Chipshot.com es el sistema PerfectFit. Pero el modelo de tabla de elecciones aún está en pañales. A pesar de sus enormes ventajas, participa en menos de 1% del$ 30 billones de dólares en la economía mundial. Incluso cuando está bien establecido, como en el negocio de los ordenadores, solo representa una pequeña fracción de las ventas totales del sector.

Tres cosas están frenando las tablas de elección. La primera es simplemente su novedad: muchos fabricantes no pueden ni imaginarse hacer negocios con un modelo de tabla de opciones. Significaría reestructurar todos sus sistemas de fabricación y venta. La segunda es la falta de redes de suministro con una alta capacidad de respuesta que puedan entregar los componentes y servicios según sea necesario. La tercera, y la más importante, es la falta de una masa crítica de clientes que puedan utilizar las tablas de opciones. La preparación digital, que defino como el número de ordenadores multiplicado por el grado de conocimientos de informática multiplicado por la amplitud del acceso de banda ancha, sigue siendo baja. Algunos mercados industriales tienen una gran cantidad de clientes preparados para lo digital, pero en la mayoría de los mercados, especialmente en los sectores de consumo, el segmento preparado para lo digital sigue representando una pequeña parte de la base de clientes.

Pero ese último obstáculo se desmantelará rápidamente. Las ventas de ordenadores están aumentando; la alfabetización digital se está extendiendo rápidamente, especialmente entre los jóvenes; y la expansión del acceso a la banda ancha es inevitable. Y en cuanto los clientes estén allí, puede apostar a que las tablas de elección y la infraestructura de apoyo estarán listas. Para finales de esta década, anticipo que las tablas de elección participarán en 30% o más de la actividad comercial total de EE. UU., a medida que nuestra economía pase de un sistema impulsado por la oferta a uno impulsado por la demanda. La gran pregunta no es si las tablas de elección dominarán el comercio. Lo es, ¿quién controlará las tablas de elección?

Cambiar las condiciones de la competencia

Como las tablas de opciones recopilan información precisa sobre las preferencias y el comportamiento de los compradores individuales, permiten a las empresas garantizar la fidelidad de los clientes como nunca antes. Con cada transacción, la empresa conoce mejor al cliente y, por lo tanto, puede anticipar y satisfacer sus necesidades. Ese conocimiento se puede utilizar para personalizar, en tiempo real, el diseño de la propia tabla de opciones, personalizar las opciones que se presentan al comprador y promover la ampliación de ventas y la venta cruzada. Además, una vez agregada, la información de los clientes se puede utilizar para guiar la evolución de líneas de productos enteras y detectar nuevas oportunidades de crecimiento en sus etapas más tempranas. En un entorno así, se hace muy difícil para un competidor, al carecer de información exhaustiva sobre los clientes, desplazar al proveedor actual.

Como solo estamos en las primeras etapas de la revolución de la tabla de elecciones, los que se muden primero obtendrán enormes ventajas. Como ha demostrado la experiencia de Dell, las tablas de elección exitosas actúan como imanes. No solo ejercen una fuerte atracción sobre los clientes actuales, sino que también atraen a cada nueva ola de compradores preparados para lo digital. Y con cada nuevo cliente, el conocimiento del mercado de la empresa aumenta, lo que la impulsa cada vez más a la vanguardia del resto. Igual de importante es que las juntas de selección atraen a los principales proveedores, que también están deseosos de obtener información precisa y oportuna sobre la demanda. Los ambiciosos contratos de suministro de Dell con IBM, por ejemplo, le ayudarán a soportar períodos de suministro restringido de componentes mucho mejor que muchos de sus competidores.

Por todas esas razones, el auge de las tablas de elección promete redistribuir el poder dentro de las industrias. Preveo tres tipos de competidores que competirán por el control anticipado de la tabla de elecciones. El primero es el fabricante o ensamblador individual, como Dell o Schwab. El segundo es un consorcio de fabricantes existentes; un ejemplo es la tabla de elección MetalSite lanzada por un grupo de los principales productores de metales. En tercer lugar, y lo más amenazante para los jugadores actuales, es el nuevo intermediario. Como las tablas de opciones son esencialmente herramientas de diseño y conductos de información, no es necesario que las controlen las empresas que producen los productos. Point.com, por ejemplo, utiliza una tabla de opciones para ayudar a los clientes a buscar y comprar teléfonos móviles, planes de servicio y accesorios. A medida que acumule más y más información sobre los clientes y perfeccione su lista de opciones, representará una amenaza cada vez mayor para las empresas de telecomunicaciones más arraigadas, especialmente para las que tardan en lanzar sus propias tablas de opciones.

Lo que abunda en la mayoría de las industrias hoy en día es la capacidad de producción. Lo que escasea es la propiedad de las relaciones con los clientes. Como las empresas que controlan las tablas de elección también controlarán las relaciones con los clientes, serán las que tengan el poder en un sector y se queden con la mayor parte de los beneficios.

La guerra de las tablas de elección

Una vez que una empresa controle una tabla de elecciones en un sector, puede utilizar su almacén de información sobre los clientes para expandirse a nuevos sectores. Este patrón ya está funcionando con Dell. Primero utilizó su tabla de opciones simplemente para vender ordenadores. Posteriormente, se amplió a la venta de periféricos de ordenador y servicios relacionados, como el acceso a Internet. Y la inversión de Michael Dell en CarsDirect.com el año pasado sugiere la intención de ir más allá de la informática. Las relaciones con los clientes, repletas de información, no tienen por qué terminar ni terminarán en las fronteras tradicionales entre los sectores.

Por lo tanto, en un futuro no muy lejano, espero ver una guerra de las tablas de elección. Es imposible predecir exactamente cómo se desarrollará esta guerra, pero parece claro que los vencedores serán los que tengan las tablas de opciones mejor diseñadas, las redes de proveedores con mayor capacidad de respuesta y las relaciones más estrechas con los clientes. Hoy en día, las tablas de opciones son esencialmente dispositivos de transacción; la información es un subproducto. Mañana, las tablas de elección se centrarán principalmente en dispositivos de recopilación de información y en la creación de relaciones con los clientes. Las empresas utilizarán sus tablas de opciones para solicitar activamente a los clientes información sobre sus niveles de satisfacción, sus intenciones de compra y sus requisitos y preferencias. Y, mediante técnicas analíticas sofisticadas, como el filtrado colaborativo, utilizarán la información para predecir las necesidades y el comportamiento de los clientes en prácticamente todas las categorías de productos y servicios. La ventanilla única adquirirá un significado completamente nuevo y el comercio adquirirá un aspecto completamente nuevo.

Clayton M. Christensen es profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston y autor de El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías provocan la quiebra de las grandes empresas (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1997).

Richard S. Tedlow es profesor de Administración de Empresas de la promoción de 1957 en la Escuela de Negocios de Harvard y autor de Nuevo y mejorado: la historia del marketing masivo en Estados Unidos (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1996).

Puede que el pasado no nos lo diga todo sobre el futuro del comercio electrónico, pero revela más de lo que cabría esperar.

Todo el sector minorista se encuentra en un estado agudo de incertidumbre. En todas las empresas, en las reuniones de las asociaciones comerciales, en todas las categorías de productos, el comercio electrónico y sus implicaciones dominan la conversación. Temerosos de perder una oportunidad histórica, los inversores y ejecutivos se apresuran a hacer grandes apuestas en la venta minorista por Internet, con unas probabilidades que parecen muy altas. Pero a pesar de todo lo que se habla y de la frenética actividad, el futuro de la venta minorista sigue siendo decididamente turbio.

Sería absurdo intentar predecir qué estrategias de Internet de las empresas resultarán rentables al final. Sin embargo, parece claro que el comercio electrónico cambiará, en general, la base de la ventaja competitiva en el comercio minorista. La industria, por supuesto, ha sufrido transformaciones en el pasado. Al examinar esas transformaciones e identificar los patrones en la forma en que se desarrollaron, podemos descubrir pistas sobre cómo es probable que evolucione la venta minorista en la era de Internet.

La misión esencial de la venta minorista siempre ha tenido cuatro elementos: conseguir el producto correcto en el lugar correcto, al precio correcto y en el momento adecuado. La forma en que los minoristas cumplen esa misión ha cambiado como resultado de una serie de lo que llamamos tecnologías disruptivos.1 Una tecnología disruptiva permite a las empresas innovadoras crear nuevos modelos de negocio que alteran la economía de su sector. En la venta minorista, la primera disrupción llegó en forma de grandes almacenes. El segundo era el catálogo de pedidos por correo. La tercera fue el auge de los grandes almacenes de descuentos. La venta minorista por Internet marca la cuarta disrupción. Un grupo diverso de empresas de Internet: minoristas como Amazon.com y Autobytel.com, distribuidores como Chemdex, agencias de viajes como Travelocity .com y sitios de subastas como eBay están a punto de cambiar la forma en que se compran y venden cosas en sus mercados. Estos recién llegados representan una poderosa amenaza para la competencia con modelos de negocio más convencionales.

Si bien las disrupciones cambian la economía de un sector, no necesariamente cambian la rentabilidad de las empresas. En la venta minorista, la rentabilidad viene determinada en gran medida por dos factores: los márgenes que las tiendas pueden ganar y la frecuencia con la que pueden entregar su inventario. Los grandes almacenes exitosos promedio, por ejemplo, obtuvieron márgenes brutos de aproximadamente el 40%% y entregó su inventario unas tres veces al año. En otras palabras, hizo 40% tres veces, para un 120% rendimiento anual del capital invertido en inventario. Compárese eso con el modelo de negocio de los grandes almacenes de descuentos de éxito promedio, que ganaban 23% márgenes brutos y entregó su inventario más de cinco veces al año. Logró un retorno de la inversión en inventario similar al cambiar el equilibrio entre los márgenes y las tasas de rotación. Los márgenes de beneficio de los minoristas de Internet aún no han convergido en un rango estándar. Pero si empresas como Amazon.com seguir transformando el inventario al ritmo actual de 25 veces al año, podrían lograr las devoluciones tradicionales con márgenes del 5%.

Los grandes almacenes como innovadores disruptivos

La venta minorista estaba dominada originalmente por los comerciantes locales que proporcionaban valor a sus clientes al mantener grandes inventarios, conceder crédito y ofrecer asesoramiento personalizado. El modelo de negocio de los comerciantes, con alto inventario y uso intensivo de servicios, se tradujo en una facturación lenta (las pruebas sugieren que muchos de estos minoristas se esforzaban por vender sus inventarios dos veces al año) e implicaba costes elevados. Como consecuencia, estos minoristas se vieron obligados a cobrar precios altos para obtener los márgenes necesarios para seguir en el negocio.

El sector cambió drásticamente a finales del siglo XIX y principios del XX como resultado de la primera disrupción de la venta minorista: la creación de grandes almacenes por parte de hombres como Marshall Field y R.H. Macy. Estas tiendas solían tener un rendimiento inferior al de las tiendas existentes en muchos aspectos del servicio de atención al cliente (una característica clásica de la disrupción del sector), pero sus otras cualidades les daban ventajas. En particular, hicieron un trabajo superior al colocar los productos correctos en el lugar correcto. Reunieron una enorme cantidad de productos diferentes en un solo lugar, lo que facilitó a los compradores encontrar lo que necesitaban. En efecto, los grandes almacenes eran los portales de su época: sabía que si entraba en una buena tienda departamental, probablemente encontraría lo que buscaba. La agregación de clientes y productos permitió a los grandes almacenes superar a las tiendas locales en cuanto a precios. Al acelerar las tasas de rotación del inventario, podrían obtener la misma rentabilidad con márgenes brutos mucho más bajos.

Marshall Field’s, Sears y otros grandes almacenes fueron los portales de su época.

Los grandes almacenes también encontraron una manera de mitigar sus desventajas en el servicio de atención al cliente. Como sus empleados no podían conocer tanto las necesidades y preferencias de los clientes individuales como los propietarios de tiendas especializadas locales, los grandes almacenes inicialmente tendieron a centrar su gama de productos en productos sencillos y conocidos. Luego, a medida que los clientes se fueron acostumbrando al nuevo formato, los grandes almacenes introdujeron productos más complejos a precios más altos. La marca del minorista pasó a ser un sustituto de la fiabilidad del producto.

La razón por la que los grandes almacenes florecieron cuando lo hicieron se debe a una nueva tecnología: el ferrocarril. Con una infraestructura de rieles, los grandes almacenes podrían acumular productos de todo el país y los tranvías ferroviarios podrían transportar a los clientes desde sus hogares en las afueras de la ciudad hasta los grandes almacenes del centro. La ubicación del sitio pasó a ser una fuente de ventaja competitiva y se gestionó de forma científica. Las cadenas contrataron escuadrones de «contadores de tráfico» para tabular el número de clientes potenciales que pasaban por las concurridas esquinas de las calles. (La esquina más transitada de Estados Unidos en 1914 eran State y Madison en Chicago, por las que pasaron 142 000 personas entre las 7:00 soy y medianoche.)

Al mismo tiempo que los grandes almacenes estaban surgiendo en ciudades de todo el país, también se estaba produciendo otra disrupción muy diferente: la venta por catálogo. Dirigidos originalmente a clientes rurales que no podían visitar fácilmente los grandes almacenes, los catálogos de pedidos por correo fueron posibles gracias a la introducción de la entrega de correo gratuita en las zonas rurales. Sears promocionó su catálogo como «la casa de suministros más barata del mundo» y compensó la falta de servicio personalizado con garantías de devolución del dinero.

Los catálogos eran, en esencia, un equivalente temprano de los grandes almacenes virtuales actuales. Y justo cuando empezamos a ver tiendas virtuales que se ramifican en tiendas reales (la llamada estrategia de hacer clic y mortero), Sears amplió su catálogo para crear una cadena de puntos de venta físicos.

Superado por los centros comerciales y las tiendas de descuento

Otro avance tecnológico, el automóvil, puso en marcha la próxima revolución de la venta minorista. En primer lugar, el automóvil hizo posibles los centros comerciales. Aunque los centros comerciales demostraron ser una amenaza real para los grandes almacenes, no alteraron el modelo de negocio fundamental. Eran un sosteniendo innovación, no disruptivo. Los centros comerciales hacían lo mismo que los grandes almacenes, solo que mejor. Atrajeron suficientes clientes como para permitir que un grupo de minoristas especializados, como The Gap, Abercrombie & Fitch y Williams-Sonoma, lograran márgenes y cambios de inventario similares a los de los grandes almacenes, pero con líneas de productos más amplias dentro de cada categoría. Durante las tres primeras décadas después de la aparición de los centros comerciales, los grandes almacenes siguieron desempeñando un papel crucial como presentadores, utilizando sus sólidas marcas para atraer a los compradores. Pero al hacer que los compradores se sintieran cómodos en los centros comerciales, los grandes almacenes sembraron las semillas de su propia obsolescencia. Hoy en día, muchos centros comerciales y centros comerciales son simplemente agrupaciones de minoristas centrados en categorías, que prosperan en ausencia de grandes almacenes.

Se produjo una transformación similar en la venta minorista por catálogo. A medida que los clientes se acostumbraron a hacer compras por correo, aparecieron cientos de catálogos especializados. Redujeron las ventas de los catálogos generalistas, como los de Sears y Ward. En 1985, Ward cerró sus operaciones de catálogo. Ocho años después, Sears hizo lo mismo.

El automóvil también hizo posible una segunda ola de innovación: la creación de grandes almacenes de descuento a principios de la década de 1960. La mayor movilidad de los compradores permitió a las tiendas de descuento como Kmart establecerse en inmuebles más baratos en las afueras de la ciudad, lo que anuló la ventaja competitiva de los grandes almacenes en cuanto a ubicaciones privilegiadas en el centro de las ciudades. A diferencia de los centros comerciales, las tiendas de descuento fueron una innovación disruptiva. Ganaban dinero con un modelo de negocio completamente diferente: un modelo de bajo coste y alta facturación que permitía a las tiendas de descuento exitosas realizar cinco rotaciones de inventario al año con márgenes brutos de entre el 20% y 25%.

Repitiendo la estrategia inicial de los grandes almacenes, las tiendas de descuento se apoderaron de su cabeza de playa al concentrarse inicialmente en productos sencillos que pudieran venderse solas. Unos 80% de la superficie de las principales tiendas de descuento durante las décadas de 1960 y 1970 se dedicó a artículos duros de marca, como ferretería, utensilios de cocina, libros, equipaje y productos de cuidado personal envasados. Como las características clave de esos productos se podían comunicar fácilmente (mediante imágenes en el paquete, la marca del fabricante y algunos números), las tiendas de descuento podían gastar incluso menos en servicio de atención al cliente que los grandes almacenes.

A medida que las tiendas de descuento invadieron los terrenos bajos, los grandes almacenes cerraron sistemáticamente sus departamentos de artículos duraderos y se mudaron al mercado de lujo. Se convirtieron en minoristas de artículos blandos, como ropa, muebles para el hogar y cosméticos, productos cuyos atributos clave son más complejos y difíciles de comunicar. Como los productos blandos eran más difíciles de vender en el formato de descuento y bajo servicio, los grandes almacenes pudieron mantener los márgenes más altos necesarios para mantener su modelo de negocio.

Poner fin a las tiendas de descuento

Durante sus primeros años, las tiendas de descuento tuvieron bastante éxito. Mientras pongan un precio a sus productos de 20% por debajo de los precios de su enemigo común, los grandes almacenes, podrían ganar dinero. Pero cuando las tiendas de descuento expulsaron a los grandes almacenes de los niveles más bajos del mercado, solo competían contra tiendas de descuento de igual coste. Esa competencia llevó los precios y los beneficios en los niveles del mercado de productos duros de marca a niveles de subsistencia.

Y, siguiendo el patrón anterior, otro nuevo grupo de minoristas muy centrados atacaron las tiendas de descuento. Las tiendas de descuento especializadas, como Circuit City, Staples, Home Depot, Toys R Us, Barnes & Noble, CVS y Tower Records, se repartieron el mercado de artículos duros. Al igual que los centros comerciales, estos asesinos de categorías representan una innovación sostenible más que disruptiva. Ofrecen selecciones de productos más amplias y profundas dentro de sus categorías más limitadas, pero aún tienen el volumen necesario para lograr las rotaciones de inventario necesarias en las 23 tiendas de descuento% Modelo de beneficios × 5.

Enfrentados a una competencia cada vez más feroz, muchos de los grandes almacenes de descuentos más débiles, como Korvettes, Venture, Woolco, Zayre, Grand Central y Caldor, se han retirado del negocio. Algunas tiendas de descuento, entre las que destaca WalMart, han podido utilizar su influencia adquisitiva y sus capacidades de gestión logística para seguir compitiendo en productos duros. Pero la mayoría de los grandes almacenes de descuento que sobreviven han seguido el camino anterior de los grandes almacenes: han huido de la competencia de productos duros migrando a los mercados de lujo. De hecho, las tiendas de descuento como Bradlees y Target han cambiado su mezcla original de productos: 60% a 80% de su superficie se dedica ahora a artículos blandos. Competir contra los grandes almacenes a precio completo es mucho más fácil que competir contra los despiadados especialistas de la categoría.

¿Patrones repetidos?

Ya está en marcha una cuarta disrupción en la venta minorista, provocada por Internet, que promete alterar el panorama de la venta minorista de manera tan fundamental como las tres disrupciones anteriores.

De las cuatro dimensiones de la misión del minorista (producto, lugar, precio y tiempo), los minoristas por Internet pueden cumplir las tres primeras notablemente bien. ¿Los productos correctos? En categorías que van desde libros hasta productos químicos, las tiendas web pueden ofrecer una selección que ninguna tienda física puede igualar. ¿El precio correcto? Los minoristas por Internet disfrutan de una flexibilidad de márgenes sin igual. Para ganar 125% retorno de la inversión en inventario, un minorista de Internet como Amazon.com, que puede cambiar su inventario 25 veces al año, solo necesita ganar 5% márgenes brutos.

¿Y el lugar correcto? Es aquí, en la ubicación, donde Internet es más revolucionario. Internet niega la importancia de la ubicación. Cualquier persona, en cualquier momento, puede convertirse en minorista global mediante la creación de una página web.

Con estas ventajas, no es de extrañar que el comercio electrónico esté atrayendo tanta atención. Pero, ¿cómo podemos esperar que evolucione esta revolución?

Como hemos visto, hay dos patrones claros en la forma en que se desarrollaron las primeras interrupciones en la venta minorista. En primer lugar, las tiendas y los catálogos generalistas dominaron la venta minorista al principio de las disrupciones, pero finalmente fueron sustituidos por minoristas especializados. Los especialistas surgieron cuando el mercado de la nueva forma de venta minorista creció lo suficiente como para generar un volumen de ventas suficiente para una gama de productos más limitada pero más profunda. En segundo lugar, los minoristas disruptivos inclinaron su gama inicial de productos hacia productos que pudieran venderse solos, productos sencillos y de marca cuyos atributos clave podían comprenderse visual y numéricamente. Luego, cambiaron su gama de productos hacia productos más complejos y con márgenes más altos para mantener sus beneficios ante la intensa competencia en la gama baja de sus negocios.

Parece que ahora estamos viendo una repetición de las primeras etapas de ambos patrones en la venta minorista por Internet. Echemos un vistazo a cada uno.

De generalista a especialista

Los principales minoristas de Internet, como Amazon.com han migrado rápidamente hacia la estrategia de los grandes almacenes. La lógica es clara. La Web es un lugar enorme y confuso, y actualmente es muy difícil saber quién vende qué. Cualquiera con unos pocos miles de dólares puede crear un negocio basado en la web, del mismo modo que casi cualquier persona con un poco de dinero en la década de 1850 podía montar una tienda pequeña. Los mejores motores de búsqueda de Internet actuales solo pueden localizar una fracción de los sitios web que existen en una categoría y son frustrantemente imprecisos. Y con el ruido publicitario tan intenso sobre nosotros, es casi imposible recordar qué nombre de puntocom está asociado a qué producto o servicio. Por lo tanto, Amazon parece percibir la misma oportunidad que vieron Richard Sears y Marshall Field. Si necesita encontrar un producto, no necesita buscar en la espesura de Internet. Solo tiene que recordar cómo escribir» Amazon.com» —o mejor aún, haga clic en su marcador y se le guiará hasta lo que necesite.

Sin embargo, está menos claro si este patrón se desarrollará como lo hizo en el pasado. Incluso los grandes almacenes tradicionales solo podían almacenar los artículos con las tasas de rotación más altas de cada categoría de productos. Esa limitación abrió la puerta a los especialistas. Los grandes almacenes de Internet no tienen esos límites físicos. En teoría, pueden ofrecer la profundidad del especialista con la amplitud del generalista.

Por lo tanto, es posible que los grandes almacenes de Internet no cedan cuota de mercado a los minoristas especializados a medida que aumente el volumen de compras en categorías individuales. Pero hay una fuerza contraria. La inevitable aparición de mejores motores de búsqueda, junto con la disponibilidad de mayor ancho de banda en los hogares, harán que a los consumidores les resulte cada vez más fácil encontrar minoristas electrónicos especializados. Nos gustaría poder predecir el futuro de los grandes almacenes de Internet y de las tiendas centradas en las categorías basándonos en los patrones del pasado, pero el futuro simplemente no se puede conocer en este momento. Los factores tecnológicos y económicos que impulsaron los patrones históricos son diferentes en esta ola. Sin embargo, nuestra apuesta es que el patrón se mantendrá: las ventajas para la gestión de la concentración y la máxima facilidad de viajar por los sitios web darán una ligera ventaja, eventualmente, a los jugadores centrados. Las probabilidades se inclinarán aún más hacia los especialistas si surgen cibercentros comerciales que alquilan espacios a un grupo de minoristas especializados cuyas marcas de categorías son fuertes, al igual que la forma en que han evolucionado los centros comerciales físicos actuales.

Impulso de lujo

Al igual que con las disrupciones anteriores, la venta minorista por Internet se centró inicialmente en la parte más simple del espectro de productos: libros, CD, acciones que cotizan en bolsa, productos de cuidado personal, productos químicos básicos, etc. La pregunta es: ¿con qué rapidez pasarán los disruptores al mercado de lujo a productos y servicios de valor añadido más complejos?

Al igual que con las disrupciones anteriores, la venta minorista por Internet se centró inicialmente en productos sencillos. La pregunta es: ¿qué tan rápido subirán los minoristas electrónicos al mercado de gama alta?

Ya vemos señales de una migración de lujo. La transformación de algunos minoristas basados en Internet en minoristas «con clic y mortero» (establecer almacenes y tiendas físicas para dar a los clientes un acceso más rápido al inventario y gestionar las devoluciones y los problemas de servicio de forma cómoda y personal) no implica admitir que el modelo de venta minorista por Internet no funcione. Más bien, tal como vimos con Sears hace años, es un paso perfectamente predecible. A medida que aumenta la competencia en los niveles más simples, los buenos directivos migran hacia precios más altos y servicios de valor añadido para mantener sus márgenes de beneficio atractivos.

Es probable que la migración al mercado de lujo se produzca mucho más rápido hoy que en los oleados disruptivos anteriores. Los minoristas tradicionales siempre han tenido que hacer un equilibrio entre la riqueza de la información que podían intercambiar con los clientes y el número de clientes a los que podían llegar. Aunque los comerciantes locales podían intercambiar información valiosa sobre los productos, la economía de ofrecer esa experiencia significaba que solo podían atender a un grupo reducido de clientes. Para llegar a un mercado masivo, los grandes almacenes no podían darse el lujo de contratar personal experto para vender una amplia gama de productos complejos. Se vieron obligados a proporcionar información menos rica. Internet parece capaz de romper esta compensación. Puede permitir a los minoristas comunicar información detallada sobre un amplio conjunto de productos complejos a un grupo muy grande de clientes.2 Esa capacidad debería ayudar a los minoristas electrónicos a subir al mercado más rápido que sus predecesores.

Por supuesto, algunos productos son menos adecuados para la venta electrónica que otros. Si bien los minoristas por Internet se destacan a la hora de conseguir el producto correcto en el lugar correcto y al precio correcto, están en desventaja a la hora de entregar los productos físicos en el momento adecuado. Cuando los compradores necesiten los productos de forma inmediata, se dirigen a sus coches, no a sus ordenadores. También hay ciertas experiencias que Internet no puede ofrecer. Incluso con mucho ancho de banda, será difícil comunicar el tacto de la ropa y los muebles del hogar. Y en los segmentos de clientes en los que la experiencia social de comprar es un elemento importante del valor, la naturaleza confinada en casa del comercio en línea ofrece poco atractivo.

Si bien estas restricciones parecen abrumadoras, es poco probable que frenen el impulso de la venta minorista por Internet. Históricamente, los expertos han subestimado el alcance final de las tecnologías disruptivas. Cegados por su percepción de las limitaciones iniciales de la nueva tecnología, no se dieron cuenta de la fuerza de la motivación de los innovadores para pasar de los márgenes del comercio a la corriente principal.

1. Los conceptos de tecnologías disruptivos y Tecnologías de mantenimiento se presentaron por primera vez en «Disruptive Technologies: Catching the Wave» de Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen (HBR de enero a febrero de 1995) y se exploraron con más profundidad en Christensen El dilema del innovador_(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1997)._

2. Este tema se desarrolla en un artículo de Philip Evans y Thomas S. Wurster, «Getting Real About Virtual Commerce» (HBR, noviembre-diciembre de 1999), y en su libro Volado en pedazos_(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1999)._

Nicholas G. Carr es editor sénior en HBR.

En la Web, los beneficios se obtendrán centavo a centavo.

Cuando surgió la idea de que se podían vender cosas a través de Internet, se creía ampliamente que eso significaría la muerte del intermediario: los productores de bienes y servicios utilizarían sus sitios web para conectarse directamente con los consumidores, sin pasar por alto a los mayoristas y minoristas. Entraríamos en una gran era de «desintermediación», que agotaría los beneficios de los distribuidores y los redirigiría de nuevo a los fabricantes.

Como muchas de las primeras suposiciones sobre el comercio electrónico, esta ha demostrado ser ridículamente errónea. Con pocas excepciones, los fabricantes no han podido vender mucho directamente a través de la Web. Tanto en el mundo virtual como en el físico, las personas quieren una amplia selección de productos cuando van de compras; no quieren limitarse a una sola línea de productos. Incluso Levi Strauss, cuyo lanzamiento de un sofisticado sitio de comercio electrónico en 1994 lo convirtió en un ejemplo de la desintermediación, ha tirado la toalla. Hace poco anunció que dejará de vender vaqueros a través de su sitio.

Ahora está quedando claro que, lejos de sufrir una desintermediación, las empresas están pasando precisamente por el fenómeno opuesto, lo que llamaré hipermediación. Las transacciones a través de la Web, incluso las más pequeñas, involucran habitualmente a todo tipo de intermediarios, no solo a los mayoristas y minoristas conocidos, sino también a los proveedores de contenido, sitios afiliados, motores de búsqueda, portales, proveedores de servicios de Internet, fabricantes de software y muchas otras entidades que aún no han sido nombradas. Y son estos intermediarios los que están posicionados para hacerse con la mayoría de las ganancias.

Los clics como transacciones

Un ejemplo sencillo y cotidiano de compras por Internet mostrará cómo funciona la hipermediación. Digamos que un usuario ocasional de Internet —lo llamaré Bob— se interesa por lo omnipresente Harry Potter libros. Cree que le gustaría leerlos, pero quiere aprender un poco más sobre ellos. Así que entra en la Web y, como nunca se molesta en cambiar la página de inicio predeterminada de su navegador, acaba en el portal de Netscape. En el cuadro de búsqueda escribe la frase «Harry Potter» y, de una lista de los servicios de búsqueda disponibles, elige, por capricho, Ir a .com. Lo llevan al sitio de GoTo, donde se publican los resultados de su búsqueda. Elige un sitio que suena prometedor cerca de la cima llamado «La mágica página de Harry Potter de Nancy».

El sitio de Nancy, una página de inicio personal con un diseño poco sofisticado pero agradable, está repleto de información que a Bob le parece útil. Hay reseñas entusiastas de los libros de Nancy y algunos de sus amigos, resúmenes detallados de la trama y las descripciones de los personajes, y un panel de debate en el que los lectores comparten sus comentarios. También hay un enlace a una página especial de Harry Potter en eToys. Bob hace clic en el enlace y descubre que eToys vende el primer libro de la serie por 50% fuera de su precio de lista, solo$ 8,97. No puede resistirse a ese tipo de gangas, así que saca su tarjeta Visa y hace un pedido. Tres días después, el libro está en su buzón.

Una expedición de compras bastante rutinaria en la Web, ¿verdad? Pero pensemos en la compleja gama de intermediarios que ganaban dinero con la modesta compra de Bob. Están los sospechosos de siempre, por supuesto: la tienda eToys, la distribuidora de libros en la que compra eToys, el banco que emitió la tarjeta Visa de Bob, el Servicio Postal de los Estados Unidos. Pero también hay jugadores menos obvios. La primera es Netscape. Netscape incluye varios servicios de búsqueda en su página de inicio y, a cambio, los servicios pagan a Netscape uno o dos centavos cada vez que un visitante hace clic en sus sitios. Así que cuando trasladaron a Bob a Ir a .com , Netscape recibió un poco de dinero. GoTo, por su parte, subasta sus principales resultados de búsqueda a los mejores postores. Nancy, por ejemplo, accedió a pagar a GoTo un centavo por cada buscador que hiciera clic en su enlace. Así que cuando Bob eligió el sitio de Nancy, GoTo ganó un centavo. Sin embargo, GoTo no se quedó con todo. Como GoTo tiene un contrato con un proveedor externo, Inktomi, para realizar sus búsquedas, tuvo que pagar a Inktomi una fracción de ese centavo por procesar la búsqueda de Bob.

Luego está la propia Nancy. Como miles de personas más que tienen páginas web personales, Nancy se ha registrado como filial de eToys. Cuando envía a alguien a eToys a través de un enlace de su página, la tienda electrónica le paga 7,5% de cualquier compra resultante. Así que Nancy ganó 67 centavos cuando Bob compró el libro. Es más, eToys no tiene su propio programa de afiliados. Subcontrata el trabajo a una empresa llamada Be Free. Be Free, a su vez, se queda con una pequeña parte de las compras que administra. Así que también tiene un poco del dinero de Bob.

Súmelos y verá que no menos de nueve intermediarios tenían sus dedos en los de Bob$ Compra de 8,97. (Y eso ni siquiera incluye a las personas que publicaron reseñas en el sitio de Nancy; simplemente no se han dado cuenta de que podrían estar cobrando por sus palabras). De hecho, cada vez que Bob hacía clic con el ratón, se realizaba una transacción: se creaba un poco de valor y un poco de dinero cambiaba de manos. Sí, el dinero normalmente solo ascendía a uno o dos centavos, pero parece seguro que los intermediarios que se quedaban con esos centavos obtuvieron muchos más beneficios que eToys cuando vendió el libro a mitad de precio. La transacción de Bob es un microcosmos de la estructura económica emergente del comercio electrónico: los beneficios se encuentran en las transacciones intermedias, no en la venta final de un bien.

Volumen y eficiencia

Dos características del comercio electrónico hacen que la hipermediación sea posible e incluso inevitable. La primera es el enorme volumen de actividad. Las personas hacen miles de millones de clics en la Web todos los días y, dado que cada clic representa una elección personal, cada uno de ellos también implica la entrega de valor y, por lo tanto, una oportunidad de ganar dinero. Un centavo no es mucho dinero en sí mismo, pero cuando empieza a recaudar millones o miles de millones, tiene un negocio.

La segunda característica es la eficiencia. La mayoría de las empresas físicas no podrían ganar dinero con transacciones de un centavo; cobrarlas les costaría más de un centavo. Pero el coste incremental de una transacción en línea es básicamente cero. Ejecutar una o dos líneas de código una vez escrito el código no cuesta nada. Los centavos que se llevan muchos intermediarios son casi pura ganancia.

Si el volumen y la eficiencia hacen que las microtransacciones sean atractivas, también hacen que las microempresas sean atractivas. Tome la mágica página de Harry Potter de Nancy. (Yo inventé ese sitio, pero hay millones igual en toda la Web.) Mantener su sitio no le cuesta mucho a Nancy. Dedica una o dos horas a la semana a añadir texto e imágenes con un programa de diseño de sitios que viene incluido con el ordenador de su casa. Su proveedor de servicio de internet aloja el sitio de forma gratuita en sus servidores. Y no tuvo que pagar nada a eToys para convertirse en afiliada. Los cheques de comisión que recibe de eToys son pequeños (80 dólares al mes, por ejemplo), pero todos son beneficios para Nancy. Ella presume de los ingresos con sus conocidos, y ahora todos están lanzando pequeños sitios centrados en todo, desde la jardinería hasta los deportes, la educación y el coleccionismo de muñecas. Gracias a las afiliaciones con varios minoristas electrónicos, también ganan unos cuantos dólares extra al mes. Algunos ganan cientos o incluso miles.

Así como las microtransacciones no parecen mucho de forma individual, las microempresas parecen insignificantes a primera vista. Pero, de nuevo, el volumen lo cambia todo. Una microempresa no es para tanto. Millones de ellos, que se llevan miles de millones de dólares en beneficios del sistema de comercio electrónico, es muy importante. Después de todo, para empezar no hay muchos beneficios en vender cosas en la Web.

Regla de los geeks

Entonces, ¿qué significa la hipermediación para el futuro de los negocios en línea? Yo diría que es probable que la mayor parte de los beneficios del comercio electrónico se destine a dos tipos muy diferentes de intermediarios. Un tipo lo representa Nancy, los propietarios de los sitios de contenido especializado. Estos sitios de contenido atraerán a las personas interesadas por los temas particulares que tratan y, a menudo, utilizan paneles de debate u otras funciones interactivas para fomentar las visitas posteriores. Como filiales de grandes minoristas electrónicos, también servirán de pasarela de compras y se llevarán una parte de todas las ventas. Algunos de estos sitios de contenido serán grandes (America Online lleva mucho tiempo siguiendo ese modelo de negocio), pero la mayoría serán pequeños e íntimos. Cuando las personas se aventuran por primera vez en Internet, suelen ir a los sitios más importantes (Amazon, Yahoo y similares) porque son los más fáciles de encontrar. Pero a medida que se acostumbran a la Web y se familiarizan con las búsquedas y otras ayudas a la navegación, comienzan a buscar sitios adaptados a sus intereses particulares, sitios que pueden recibir solo unas cuantas docenas de visitas al día. Para los sitios de contenido, la especialización es más importante que la escala.

El segundo tipo de intermediario es la empresa de infraestructuras: los motores de búsqueda como Inktomi y Google, las redes de publicidad como DoubleClick y Engage, las redes de afiliados como Be Free y LinkShare, los proveedores troncales como Akamai y Exodus. En este caso, la escala suele ser importante. En algunos casos, el efecto red bloqueará a pequeños competidores nuevos, al menos durante un tiempo. Pero aún más importante que la escala será la destreza técnica. Las tecnologías en las que se basa la Web están aún en pañales. Todos los días vemos la llegada de una nueva empresa con un código bonito que cambia algo en el funcionamiento de la Web. Esas empresas saben muy bien que cada clic es una fuente potencial de beneficios. Están centrando su energía y creatividad, sin mencionar los millones de dólares en capital riesgo, en encontrar nuevas formas de convertir los clics en transferencias de efectivo.

Así como antes se supuso que la desintermediación era un resultado inevitable del comercio electrónico, también se ha supuesto que el poder sobre el comercio electrónico pasará inevitablemente de los geeks a los trajes: un sentido empresarial bueno y disciplinado sustituirá al entusiasmo y los conocimientos técnicos como factores clave del éxito. No lo veo así. En un mundo de hipermediación, el entusiasmo que da lugar a los sitios de contenido especializado y la habilidad de ingeniería que sustenta los avances tecnológicos seguirán superando a la inteligencia de la escuela B. Mientras muchos grandes minoristas web muy visibles se esforzarán en vano por vender productos por encima del coste, un montón de empresas anónimas recaudarán discretamente centavos entre bastidores.